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财富创造的间接模式：家族信托与家族委员会
未知
财富创造的间接模式：家族信托与家族委员会
家族通过引入外部人员进行企业管理和财富创造的手段被称为家族财富创造的间接模式。很多管理学和经济学的学者都认为这种间接模式才是家族企业发展的长久之道，但也有很多学者强调这种模式并非像他们在理论模型中假设的那样正面有效。对于这样一个见仁见智的话题，作者无法给出自己的建议，但本小节希望与读者讨论当今流行的间接模式的两种主要实现形式：家族信托与家族委员会。两种模式有各自明显的特点和适用范围，也正在被越来越多地使用到情境各异的家族企业当中。总体上看，它们都是采用了较为复杂的正式制度安排来替代不确定性较高的非正式制度和行为。这种正式制度安排需要纳入大量的程式化过程，相对于原有的经营模式，会明显地降低其灵活性和提高决策成本。但是这种模式的封闭性又能给家族企业带来稳定性和安定感。两相权衡，家族企业要根据自身情况，做出具体的决定。
家族信托：制度、法律与情境
在最近一段时间，家族信托成为家族企业研究与实践的热词。这种热度出现的原因是多方面的，可以简单概括为两类：从家族信托的需求侧看，家族企业整体上处于要进行传承的关键时期，在很多家族企业的缔造者看来，这种财富的传承和制度化保障能够给企业带来很大的安定性；从家族信托的供给侧看，以金融化手段参与大量资本的管理能够给金融机构带来巨大的收益，且受托的职业经理人也能够获得适宜的职业生涯发展机遇。这两类因素推动了全社会对于这一概念的追捧，实际上造成了很多所谓的迷思或是现代神话（Meyer and Rowan，1977）。对这一制度的全面理解有助于家族企业更为合理地比较和选择其财富制造方式。作者使用“制度”、“法律”和“情境”三个词来概括家族信托的主要特点和使用范围。
家族信托的制度特点
家族信托是指拥有大量财富的家族或个人将其财富委托于信托机构，由其代为管理和处置的过程和安排。由于信托的载体是正式合同，家族信托首先是一种资产管理制度。理想状态下，这种制度有如下四个优点。其一，风险隔离性。纳入信托范围内的财产产权与委托人脱钩，名义上成为独立的信托公司的财产。如果委托人遭遇破产或财产清算，在信托公司中的资金可以免于影响。信托资产通常会安置在特定属地，委托人可以规避国家制度环境变化带来的政策风险。由于受托资产不再归属于委托人，因此也不会被纳入委托人遗产范畴之内。其二，税务优惠性。家族信托结构的设计通常需要律师、会计师和税务师的协作安排，根据具体国家或地区税务法律的差异性，经过设计的家族信托能够在一定程度上合理规避税务，从而将家族财富中的更大部分保留下来。其三，行为激励性。在设计家族信托的结构时，委托人可以根据自己的意愿，设计回报的触发机制。例如有些家族企业的缔造者为了敦促下一代保持创业精神，会设定其子女在达到特定年龄且完成特定的学术成就时方可获得财富。这种制度安排会直接激励家族企业子弟继续按照一定之规行事。其四，委托人自治性。在委托人设定委托条件时，受托人会完全尊重且保守委托人隐私。如果委托人试图将部分财产的受益人设置为非婚生育子女或其他特殊对象，合同安排上也能够完成。另一种委托人自治性表现为如果委托人想要将财富纳入慈善事业，家族基金也能够提供全套的法律和税务服务，保证善举能够有效展开。
家族信托的法律特点
作者想要提醒读者的是，制度安排的四个优点是在理想化状态才存在的。作为一种法律支持的正式制度安排，它是建立在所在国家或地区一系列正式安排基础之上的。如果基础制度安排出现变化，或是存在明显的制度空洞（institutional void），上述优点可能无从谈起。这也引出了第二个关键词“法律”。法律安排最初是在英美法系下成长起来的，完全适应当地的立法原则。我国实行的是大陆法系，在某些重要原则上与英美法系有明显的区别。基于专业人士的评论，我们可以知道，在英美法系下的信托财产拥有双重所有权，即委托人在将财产所有权转移给受托人时，可以仍然保持追索的权力。在中国的成文法律中，基本的制度安排是所谓“一物一权”，如果所有权转移，他人没有追索的权力。所以现实中的信托财产产品通常对此进行了模糊化处理，但仍然有不少法律专业人士对此产品的安全性持有保留意见。
家族信托的情境特点
这种法律上的不确定性引出了第三个关键词“情境”，即是否要采用家族信托机制，不能脱离具体家族企业的具体情境进行抽象的讨论。当家族企业决定不再从事一线的运营工作时，委托人通过家族信托将其认为重要的一些条件纳入正式制度框架范围内，在确保财富积累稳健性的同时，委托人也不得不放弃运营和人员安排上的部分灵活性。面对灵活性和稳定性的权衡时，需要委托人，通常也是家族企业第一代缔造者根据实际情况进行权衡。
这种权衡首先又要建立在当时的法律和其他制度和情境支持的基础上。当委托人能够确定家族信托的支撑性制度存在且稳定的情况下，他/她可以根据自身的意愿进行灵活的处理。简单地说，如果委托人能够确认家族信托在立法、司法、实务安全性和实务稳定性四个维度上的表现时，家族信托不失为一种有效传承和财富再创造的手段。特别是在第四次科技革命的背景下，大量职业的核心技能被智能化计算机取代，既有财富的马太效应日渐明显，全球范围内的贫富差距扩大的趋势不断增强，因此，合理地使用家族信托能够在很长时间内为家族后辈提供支持。
总之，作为正式制度安排的家族信托并非万能的良药，它的有效性取决于一系列情境要素，特别是所在地的法律制度。在此基础上，家族信托能够将子辈行为约束在特定框架内。对于这种框架带来的行为约束是否合意，需要委托人根据自身情况进行判断。
家族委员会：家族性和专业性的平衡
家族委员会是另外一种采用了较为复杂的正式制度安排来替代不确定性较高的非正式制度的管理和治理举措。与家族信托不同的是，家族委员会对于外部正式法律引入要求较低。对于非上市的家族企业，其家族委员会通常扮演着最高权力和决策机构的角色。在形成决策的过程中，起到核心约束作用的是家族宪法或任何以其他名字存在的家族纲领性文件。这种纲领性文件规定了家族委员会的基本功能、基本规则和形成程序。已经形成的决定将在公司内部成为政策性要素，交由职业经理人执行。简言之，家族委员会及其配套的家族宪法等制度安排可以看成企业内部对于现代政治活动的制度性模仿。
为了更好地说明家族委员会的运作模式，本部分将采用李锦记的家族委员会制度作为解释性案例。该案例与中国家族企业的相关性有两点：其一，作为一家总部坐落在香港的企业，李锦记证明了在较为强调非正式关系和隐性规则的东亚文化中，家族内部明晰的正式制度安排有很大的用武之地。其二，李锦记的家族委员会制度已经经过了近20年的发展历史，而同一时期也正是其在国内业务上获得快速发展的时期，这种实时性对当前时段的家族委员会设计有潜在的帮助。李锦记的家族委员会制度可以用如下三条基本命题来概括。
第一，家族学习和发展委员会是最高决策和权力机构，决策前的酝酿过程以沟通为主要形式，决策过程以投票为唯一形式，决策决议以家族宪法为承载形式。
这一命题包含了多个层次上的管理技巧和艺术。首先，委员会的身份定位中包括学习和发展两个部分，这意味着发展性的战略决策的制定首先是基于家族对于环境和其内部状况的学习和了解。其结果有助于家族企业克服其保守性和战略近视的缺点。其次，以沟通为基础的决策酝酿过程使得家族发展的根本性问题能够在家族内部充分获得讨论，虽然家族成员仍然存在于共同的“观念社区”中，但是这种开诚布公的形式本身已经尽可能有效地缩小了共享观念可能带来的决策无效性。家族成员的参与热情也能更好地被激励。再次，决策过程由常见的家族企业权威拍板转变为集体投票制度，增强了决策的合法性且避免了家族内权力的过分集中。最后，决策决议在称为家族宪法的条文之后，能够给予职业经理人高度清晰的决策指示，家族与经理人的沟通成本被有效降低。
第二，家族委员会的主要沟通内容是如何在战略上持续发展家族生意。
这里的战略是指家族性的战略，包括家族在未来应该如何进行战略布局，家族的核心价值和未来愿景是什么，如何培养未来的家族委员会成员，等等。这一制度安排意味着具体的管理和运营决策由公司的经理人员在董事会内决定。这些具体事务包罗万象，从战略规划、组织结构到人员配备和财务政策等通常被视为企业根本战略性要素的问题。这种分割本质上区分了家族的战略事项和企业的战略事项。企业的战略问题在更高的家族层次上被视为具体的战术问题。在两个独立层次上讨论各自的决策问题有助于区分不同的逻辑、身份和情感诉求（Albert and Whetten，1985；Glynn，2013；Weber et al.，2009）。通过这种制度安排，家族事务在正式沟通渠道中能得到认真讨论；家族能够从根本战略性问题上对经理人的行为进行约束，但同时又充分赋予其权力，避免了家族过分干预日常经营的痼疾。
第三，家族委员会的基本结构性特征以制度化形式固定下来。
家族委员会的基本结构性特征是指那些框定委员会活动边界的基本规则。有三条重要规则引人瞩目。首先，会议时间和参加者固定，每个季度要进行雷打不动的4天会议。参与人员包括第三代的掌门夫妻和他们的5位子女。家族成员必须按时参加，如果迟到会受到惩罚。这意味着在可能长达一周的时间内，所有家族成员都会与彼此持续相处，讨论关乎家族命运的话题。而严格的参与要求意味着这一会议这就如同迪尔凯姆在分析集体观念时指出的那样，具有了某种神圣性。日常的凡俗工作和生活通过这种定期的、神圣的仪式得到重新整合。其次，家族宪法内容的修订需要超过75%的家族委员会成员同意，这一措施意味着每一票都有着重要的意义，所有通过的家族战略性决策必须经由充分的讨论和商议才能决定。最后，委员会成员并非自动获得董事会成员资格。特别是当成员出现离婚或“婚外情”的状况时，他/她必须立刻离开董事会，但仍然保留家族委员会资格，且必须正常参会。这一原则的重要性在于对外树立了一致的家族形象，避免影响公司文化。
从李锦记的案例分析中，我们可以看到家族委员会是如何作为家族决策的主体和最高权力机构进行活动的。经过近20年的发展，李锦记公司的家族委员会已经达很到高的成熟度。大多数中国家族企业虽然可以直接从这一案例中学习，但仍不可避免地需要根据自身的情境特征进行调整。李锦记的独特性，即其家族委员会运行的边界条件至少存在于以下几个方面。其一，该公司是一家直接面对消费者的公司。无独有偶，在世界范围内另一家著名的成功推行了家族委员会制度的公司也是食品和快速消费品公司，即玛氏集团，该集团旗下拥有包括德芙、士力架、箭牌等著名品牌。因为家族委员会需要充分动员所有的家族成员，那么其成员至少要拥有家族企业从事行业的基本知识。快速消费品公司提供的产品能够比较容易地被全部家族成员理解。反之，对那些直接面对公司客户的企业而言，它们的业务本身就设定了很高的技术门槛。刻舟求剑式地模仿李锦记，很有可能带来的是形式上的相似性和实质上的虚无性。其二，设立家族委员会的基本前提是家族对于较大规模家族企业的大比例乃至完全持股。由于在中国拥有较大规模的家族企业大量选择了上市交易，强行在法定制度规定之上设置私人的治理结构很有可能招致监管方的注意和处罚。而如果家族企业规模较小，设置一整套正式的以家族委员会为基础的制度安排会过分消耗资源，不具有经济效率。其三，李锦记所处的香港地区，乃至其祖籍广东地区，是宗族力量和观念非常强大的地区。在最初设立家族委员会时，家族能够通过内化的家族观念达成第一步的一致性，特别是在涉及家族成员强制参与的问题上，其文化观念起到了基础性的作用。对其他地域的家族企业而言，这种宗族性可能无法促成最初建立委员会的基本条件。其四，在建立这一制度的过程中，一个重要的动因是李锦记的第三代掌门人李文达在前期经历的两次家族内部动荡，这两次动荡促成了他观念的转变。现实中的家族企业掌舵者们未必能够接纳如此去中心化的、权威从个体转移到集体的过程。要完成这种制度转变，不仅需要智慧，也需要勇气。
总的来说，家族信托基金和家族委员会是两种将管理和运营权移交给职业经理人的方式。二者在正式化程度、对法律和制度环境的依赖度、经理人和家族参与度等方面思路迥异。家族信托基金直接赋予经理人和受托人（通常是银行等金融机构）巨大的自主权，但高度依赖制度环境，盲目试验容易造成水土不服的后果。家族委员会制度则将家族企业的治理结构区分为家族和企业两个层次或核心，家族仍能在战略上保持高度的参与，同时较少过问实际的组织过程。这种制度安排也具有高度的正式化特征，但正式化的源头是组织内部的观念和共识，而非外部的制度环境。虽然它们并列在同一类别中，但其实质差异性不容忽视。