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从成功的企业到时代的企业

中国家族企业拥有的辉煌业绩、为中国经济做出的贡献和在世界家族企业谱系中所处的独特位置是我们认可和欣赏的。但是现代企业是一个活的生态系统，商业环境和内部经营会对组织不断提出新要求。在组织理论大师马奇（1995）看来，我们即将进入一个“即抛型”的年代，充满生命力的新的组织会持续出现，也会快速消失。用张瑞敏的话说，今天不再有成功的企业，而只有时代的企业。拥有最传统模式的中国家族企业也必然地走到了命运的十字路口，它们健康的肌体下隐藏着怎样潜在的风险，它们又需要从哪些方面入手来适应未来，这两个话题将构成本章的主要内容。

虽然曾经多次安然驶过暗礁和险滩，但中国家族企业面对的挑战从来都没有停止。中国家族企业接下来将在内外两个方向上面对新的挑战。有些问题看似迫在眉睫，但是可以依靠的经验也比较多。另一些问题则关乎长远发展，虽然当前看似无碍，但长远来看会成为真正威胁家族企业的问题。

家族企业内部经营和流程

家族和企业边界的模糊

在艰难环境中，家族成员的共同参与曾经成就了家族企业。还有谁能比自己的兄弟姐妹、亲戚朋友更为可靠？罗斯柴尔德家族之所以能够在众多的金融家族中脱颖而出，一个重要的原因就是老罗斯柴尔德拥有人称“罗氏五虎”的五个儿子。他们相互配合，在欧洲不同的核心城市开展业务，从而获得了与别人协作难以达到的高度。

但是一个基本的事实是，人有一双手的同时也有一张口。家族企业全民皆兵的安排固然在开拓阶段能够群策群力，但在获得成就之后，也会有很多成员插手企业利益。一个成功的家族企业，通常会寻找到合适的办法，逐渐减少家族成员在日常运营中的角色，实现转型。这个过程通常是痛苦的：从组织的角度看，由于可信赖的家族成员逐渐退出，需要正式的制度来制约和激励替代者，这本身就会带来一部分内部消耗。退出的过程势必引起公司内部权力的争斗，最极端的情况是企业走向分裂。原有的家族优势因为公司的四分五裂变得不复存在，家族企业“基业长青”的愿望通常就此落空。如何划定家族内部关系和企业运营之间的边界，成为家族企业不得不思考的问题。

创新的前景

中国家族企业之中虽然没有塑造出太多世界著名的高科技企业，但是这不代表过去的中国家族企业的创新是失败的。创新不等同于从零做起，也不是创造一个全新的产品、服务、流程或者商业模式。能够快速学习他人成功的经验也能够带来创新。比如美国的推特（Twitter）公司是世界上最早的社交网络及微博服务提供商之一，其业务开展于2006年。而我国企业步其后尘，新浪微博是在2009年上线的，中间相差3年，新浪也并非这种服务的创造者，但这不妨碍新浪微博在随后的过程中不断优化体验，进行边际的改造，从而提供给中国用户高度本土化的产品，最终新浪微博的金融市场价值远超推特。由于中国拥有庞大的国内市场和曾经非常廉价的劳动力，中国企业通过发挥自身比较优势，引进技术，就可以达成创新的效果。

但这种模式最近几年逐渐变得难以为继，其背后原因是综合性的，既有人口红利的削减，也有市场进一步开放带来的直接竞争，还包括不同国家为保护本国幼稚产业设置的壁垒。不管怎样，如果中国家族企业有雄心在未来依然做出成绩的话，它们必须走出这种追随他人和制造低附加值产品的模式，进行更多的创新。但家族企业的创新问题长期以来就是一个难题。自主研发需要大量资金的支持，但家族企业治理结构的封闭性会让很多潜在投资者望而却步。更重要的是，如果家族希望保持自己对企业的控制，那么大量吸收他人的投资就是一个危险的选择。自主研发还需要投入和培养大量杰出人才，但这些知识精英很快就会意识到自己在一个家族企业中没办法获得充足的升迁机会。他们通常会选择在取得研发成果之时离开家族企业，最终很可能成为家族企业的直接竞争对手。因此，如何跨越资金和技术人才的束缚，成为家族企业创新真正的难点。

家族企业的经营难度很大，所需要克服的困难也更多。集管理者和所有者于一身的家族一方面要保证自身能够适应管理的需求，承担起家族的重担，另一方面又要在生活条件优渥的情况下保持整个组织持续向前的动力。在日常的运营中，家族还需要避免对企业日常活动的过分干预。为了保持长期的竞争力，家族企业还需要克服自身在资金和人才上的固有劣势，尽可能地提供创新的产品和服务。

适应环境和未来发展趋势

多重游戏规则的冲突

做企业看似是一套自成体系的行为，实际上却是在多种游戏规则下的灵活移动。中国企业管理者的日常目标至少就要满足两套标准：一套是帮助企业获得最大利益，谋求效率的行为；另一套则是维护企业的基本形象和声誉，谋求企业被社会认可的行为。对家族企业的管理者而言，他们还需要在此之外考虑家族内部的情感诉求。考虑到转型中的中国经历的多元化标准，这并非易事。

管理者就像魔术师一样手抛三个鸡蛋，一不小心就会有一两个掉在地上。曾经野蛮生长的牟其中、黄光裕、吴长江都是财富和家族标准的胜利者，但是他们却触及法律的底线，最终锒铛入狱。作者前期的研究发现，包括上述三人在内的许多中国家族企业的企业家因无法理解法律和社会对企业的规范和要求，而遭受非常严重的财富、声誉甚至自由的损失。不少家族企业的管理者经常使用一个比喻：他们认为企业是自己一手抚养大的“孩子”，所以他们理直气壮地认为企业就应该是自己和自己家族的。他们常常忽视了企业已经上市交易，成为公众公司，他们只能在自己的股权范围内行使权力。这种观念的偏差通常会造成行为的偏差。

在家族企业中另一种常见的观念偏差是过去“野蛮生长”遗留下来的问题。过去制度不健全的年代，很多企业家实际上是在法律的边界上发展自己的企业，做出了很多不合规不合法的行为，但这些行为在转型期并没有受到严厉的打击。随着法律制度的不断健全，企业家必须反思自己的行为，改正过去习以为常的行为，避免给企业的长期发展带来不必要的麻烦。

社会网络的代价

社会网络对于转型经济体的正面作用已经在全球范围内得到认可。人们通过社会网络得以与自己信任的伙伴进行交易，从而避免与陌生人交易带来的风险。家族企业可以通过与社会网络中特定的主体建立长期友好的关系，在困难时期获得帮助。家族企业的政治连带关系还能够使企业家较早地认识到政策的调整，从而充分利用新出现的市场机会。每一个成功家族企业的背后，一定有一个异常庞大且功能顺畅的社会网络体系。

但维持社会网络也需要企业付出巨大代价。可见的代价除了日常的互动费用之外，还包括支持为数不少的会损害自身利益的交易带来的成本。企业规模越大，这种维持成本就越明显。由于家族企业所特有的家族性、社区性和关系性，维护其社会网络的代价尤其大。隐性的代价则是企业因被困在当前的熟人网络中而错失的信息资源。这个问题不难理解，如果和你发生互动的人都是非常熟悉的亲朋好友，那么通常他们所知道的事情也是你所知道的，你并不能得到太多不一样的信息。如果和你发生互动的人都是新近结识的，他们有着和你非常不同的生活经验和社会网络，那么他们就能够给你带来很多你不知道的信息。信息资源对于家族企业的长期成功是非常重要的，因为它会直接带来创新的可能，尤其是在家族企业已经面临资金和人才约束的情况下。企业必须权衡这个问题：在未来是否还需要以较大的代价维持既有的巨大社会网络。如果不得不选择性地退出一些网络，应该选择哪些对象。

难以预测的未来环境

历史上，人类的商业环境从未像今天这样难以预测。人工智能和能够进行机器学习的计算机正在大量替代人从事复杂的劳动。交通运输随着电子化的进展，发展到一个前所未有的程度。新的信息和沟通技术打破了时空的约束，将人们重新组合在一起。家族企业的管理者和所有人一样，没有能预知未来的水晶球。未来的政府政策、人际关系及人们的生活方式将会重新塑造每一个企业的形态。家族企业的命运会发生怎样的转折，我们根本无从知晓。就像前文在对美国公司治理历史的简述中提及的那样，曾经在20世纪初风光无限的财阀们，在经历了社会观念的变动、经济危机的打击和政府政策的转向之后，迅速失去了优势地位。中国家族企业的开拓者们没法像《三国演义》中的诸葛亮那样，为未来的继承者留下锦囊。从长期看，可以确定的是，这会成为对家族企业造成重大影响的因素。

应对去规模化的历史浪潮

那些塑造了未来难以预测的环境的技术变革，实际上已经在今天深刻地塑造了很多企业的去规模化。最近十年，美国股票市场上的大企业数量和规模都在萎缩（Davis，2015）。越来越多的企业通过向海外外包销售和生产部门，极大地缩小了公司的规模，变得“耐克化”。很多获得创业成功的开拓者不再选择自己运营企业，而是将企业转手给实力更强的投资者，自己功成身退。

之所以新技术浪潮会带来公司的去规模化，根本上在于现代信息技术和物流的发展，大大降低了市场交易的成本。人们发现，某些产品和服务如果经由传统的企业生产和销售需要支付额外的成本，而如果使用网络服务提供商的产品，价格则低廉得多。过去出租车需要一个专门的公司对其进行管理，而且每个城市都有本地化的出租车服务。在今天，滴滴和优步已经从根本上降低了顾客乘坐出租车的成本。这两家公司只需要几千人和一个手机应用，就可以为数亿人的日常出行提供维持服务。过去人们需要到商场里选购所需的产品，今天他们只需要在电子商务网站上浏览图片，动动手指点击一下即可下单。如果不满意还可以非常迅速地无理由退换商品。从事商业的组织就必然会面临当前的销售困境。

去规模化的浪潮带给中国家族企业的困难要远超其他企业。背后的主要原因有两个：其一，由于技术创新缓慢，很多家族企业的成功只是依靠不断扩大的规模来支撑。当面对外部挑战时，企业首先想到的也是通过并购其他公司或者扩大规模来降低成本，进而在战略上获得优势。但现实的情况是，新的竞争对手的实力与家族企业高度不对称，一方面，它们的商业模式不需要规模优势的加持，另一方面，它们在规模的竞争上也远优于家族企业。试想，天猫在与万达的商场展开竞争时并不会畏惧后者越来越大的规模。实际上后者的规模越大，消费者就越有可能在万达体验商品之后，到天猫上购买价格更具优势的产品。所以家族企业依靠的扩大规模的惯用策略会从根本上动摇。其二，如果家族企业也参与到去规模化的浪潮之中，它们会遭受更大的损失。不同于股权分散的公众公司，家族企业在前期发展中积累的知识和经验通常是被家族成员掌握和拥有的。家族企业的成员通常不会到其他的组织中工作。如果家族企业的规模变小，必然会耗损已有的知识资源，从而提高家族企业实际付出的成本。

一个组织要想长期获得成功，就必须满足多种不同游戏规则的要求，同时根据战略方向不断调整自己的网络结构。不同于其他企业，家族企业必然会更多考虑有关家族与家族伙伴的利益，从而扩大了不同规则相互对抗的空间，增加了调整网络结构的难度。今天的家族企业站在新技术层出不穷的历史节点上，在未来会面对更多不确定性。目前已经观察到的去组织化的浪潮也会对家族企业的现有发展模式提出全新的挑战，所以说家族企业确实是站在一个十字路口，需要对自己的未来负责，做出重要的改变。

作为成熟的管理者、观察者、分析者，我们能够充分正视中国家族企业在内部经营和适应环境与趋势时暴露出来的隐患，就像我们正视它们在过去几十年取得的辉煌成就一样。值得欣慰的是，作为这个世界上最为古老的组织形式之一，家族企业已经存在了几百年，这意味着我们拥有世界上最大的知识技能资源库。结合前人经验和笔者近年来的研究，我们为中国家族企业的转型开出了药方，希望它们能够成功实现转型（见图3）。

图3 中国家族企业的转型之策

内部运营的转型之策

家族成员退出机制

为了应对部分家族成员经常性地干预企业正常运营，并试图从企业中谋取私利的行为，家族企业的开拓者可以充分利用自身在家族中的地位，订立明确的家族规则。规则首要的是明确退出机制，即不担任企业重要职务或缺乏担任重要职务能力的无关家族成员应当退出正常的企业运营。同时根据他们前期为企业做出的贡献，在家族内部给予他们充足的资金补偿。规则还要补充限制性条款，禁止家族成员今后与家族企业发生直接的商业关系、雇用关系和顾问关系。当有必要存在这些关系时，须经家族委员会和家族企业的掌管者同时同意。企业的掌管者有一票否决权。退出机制最好由家族企业的第一代正式推行，他们拥有的合法性和魄力能够较好地避免可能出现的争端。理解这种措施的困难是人之常情，但这也是一种约束下的无奈之举。就像华盛顿在担任两任总统之后选择退出一样，创始人做出的制度安排能够给后代做出表率，留下的遗产能够在更长时期惠及企业。

家族成员退出机制的背后实质上是一种对家族关系和企业关系的重新定义，家族内部核心关系的融洽不等同于家族成员在企业运营中关系的有效。实际上，为了达成更高的效率，家族企业成员必须做出牺牲。为了防止这种牺牲造成家族成员和企业其他贡献者心态的不平衡，开诚布公地处理退出事宜并给予足够的补偿几乎成为必然。

综合机制促成创新

创新的问题不仅仅涉及家族企业的转型，还涉及几乎所有中国企业的转型，当前业界和学界对此问题的讨论比较多。家族企业虽然比较容易受到资金和人才的束缚，但也有其优势。力图打造创新企业的家族可着重思考以下三个重要的方面。

第一，编码组织知识，建立学习型组织。知识的编码是指建立一个正式系统来捕捉、记录和分析组织的过程，并从中发现过去积累的成功经验和可以优化的内容，以此材料为基础，建立学习型组织。中国家族企业不同于其他国家家族企业的一个重要特征是我们较少进行知识的编码。一方面编码过程的成本较高，另一方面企业缺乏编码所需的技能。家族企业应以代际传承为催生机制，在传承人的培训期利用其带来的人员调整和组织结构变化，施展正式文件系统，尤其是借助现代计算机网络导入比较成熟的管理信息系统。

第二，构建差异性的社会网络，从互动较少的主体那里获得创新来源。差异性的网络是指与家族企业当前拥有的社会关系网络差异性比较明显的网络。差异性网络的人员很少与家族企业过去互动，由于互动频率较低，双方的观念差异较大。道不同不相为谋，管理者可能会认为与这些互动较少的主体难以达成共识，所以不愿与之建立连接。实际上这种“道不同”恰好代表着获取差异性信息的机会，利用好这类资源能够帮助企业在原有的路径中走出一条新路。

第三，充分利用家族的节俭主义，以便小步快走地带动企业创新。节俭主义曾经在很长时期内，帮助中国家族企业越过资金壁垒，相似的手段还可以移植到今天的家族企业中。开拓者和继承人都应该杜绝过分的浪漫主义，不应该预期自己的企业可以在非常短的周期内做出大量的创新成果。罗马不是一天建成的，西方领先企业在创新上的优势是其长期积累的结果。家族企业可以继续施展自己在前期发展过程中体现出的超强学习能力，比较快地吸收发达国家在相同领域做出的创新，并在此基础上持续进行产品和研发迭代，逐渐赶上国际竞争者的步伐，同时利用自身的本地化优势，打造满足中国消费者的产品。

适应环境与未来的转型之策

平衡多种游戏规则

多种游戏规则对家族企业的冲击主要是由管理者提出的相互矛盾的战略选择标准造成的。对某个规则的遵守很有可能是对另一个规则的违背。进行权衡取舍的过程中，管理者应该遵守资本市场游戏规则，避免触犯法律，同时树立全新的家族和谐观。

家族企业的开拓者和继承人应该首先充分认识现代资本市场的游戏规则和法律要求，避免触及底线。最近几年连续发生多起民营企业主因违背市场交易规则和相关法律而受到处罚的案例，由此来看，家族企业的第一代人很可能将已经转型为上市公司的企业视为自己的“私产”，这种行为或是出于对自己一手创造的公司的深厚感情，或是出于无法理解其他股东拥有的法定权利。市场经济首先是法制经济，家族企业的前两代人都应向法律和金融专业人士寻求咨询与帮助，避免产生危险的后果。

树立全新的家族和谐观的要旨在于首先承认家族内部成员可能存在的矛盾。“清官难断家务事”，成员之间因为各种原因发生冲突通常是不可避免的。家族内部要营造一种开诚布公讨论的氛围，对于各自的观点要尽量理性和客观地描述，不做过激反应。这种氛围的建立需要家族企业的开拓者正确理解组织冲突。组织冲突可能是破坏性的，但如果引导得当又是建设性的。作为家族企业当前阶段的最高领导者，在出现矛盾冲突时不应简单粗暴地使用权力进行压制，而应为矛盾双方提供情感和观念的缓冲，促成双方的建设性沟通，从而通过解决问题而非压制问题来实现家族内部的和谐。

重塑社会网络

当企业家把社会网络看成“人脉”时，社会网络的建立、维持和调整就可以被视为一种投资行为，这也带来了网络调整的可能。随着交易的不断深入，有些商业和政治关系网络的价值已经出现了衰退，此时企业应对此网络做出适当调整，而且最好由创始人主导。由创始人将原有依赖人情、信任和义气的交易转化为依靠正式合同的交易，既能避免第二代在执政伊始四面碰壁，出现短期的困难，又可以更为准确地评估企业当前实际的运营状况和价值，在交班时做到心里有底。

在经过大规模的正式化转变之后，企业还会保留一些关键性的人际关系网络。在培养继承者的过程中，父辈要作为继承者的支持者，为其介绍这些关键网络，并为其背书。在第二代和重要关系伙伴的不断互动中，创业者的关系网络逐渐传递给第二代。

传承还可以被视为一个纳入差异性网络的契机。由于两代人成长经历和教育背景的差异，他们的关系网络可能非常不同。年青一代通常在国内或西方的精英大学接受过现代化教育，他们可能结识了技术精英和经营管理方面的人才。经过经验丰富的父辈观察和评估之后，这些差异性的社会关系网络可以随着接班人承担重任而被整合到组织中，从而完成社会网络的更新和再平衡。

塑造柔性组织

能够适应未来变化的组织是拥有学习能力的柔性组织。家族企业要成为柔性组织需要在如下三个方面做出根本性的改变。其一，培养出具有柔性，可以持续进行学习的组织。柔性组织能够不断适应动态的竞争环境，并及时做出自我调整。要真正建立柔性组织，企业需要减少在结构和管理风格上的控制，容忍更大程度的不确定性；要减少组织的层级，创建更多以项目为核心的工作团队；家族企业还需提供更多的培训和学习机会，帮助企业成员最快地了解市场和竞争对手的动向。其二，接受“浮现的”战略。如管理大师明茨伯格（1985）所言，战略既包括提前设定好的计划，也包括在实际运行中逐渐形成的模式。用一个例子来说明更为形象，一位农夫本来计划在自己的田地里种植番茄，但在他种植之前发现农地里长出了一种极富价值的牧草，这种牧草销售价格更高，产量更大，能够给自己带来更多的收益。农夫没有教条地坚持种番茄，而是接受了这种“浮现”的可能性，转型种植牧草。相似的逻辑放在企业身上时，就要求家族企业的管理者随时能够接触到“农田”，即实际发生的业务，同时以开放的心态观察企业正在出现的变化和可能的机会，不失时机地改变战略意图，获得新的发展可能。其三，重新定义财富积累的位置。家族企业虽然被倾注了大量心血，但企业本身只是财富积累的一条路径。家族可能无法在某一个特定的家族企业中最大化其财富，但只要作为整体的家族获得财富的扩展就是可行的。对于未来出现的挑战，从企业的开拓者开始就需要树立一个观念，即企业在无法适应环境时，可以也应当被终结。

规模转型

去规模化的浪潮对于家族企业的冲击更大，也需要它们更为坚决地做出适时调整。调整的首要目的是放弃过去以规模为基础的竞争观，实现规模转型。知识经济时代的降临和现代通信技术的发展为家族企业提供了多种可能。它们可以像自己的竞争对手和过去的合作伙伴一样，精简供应链，将大量的非核心业务转移给外包公司。比如服装提供商美特斯邦威就是中国家族企业里很早选择“耐克化”的公司。它们只在设计和营销方面雇用优秀人才，制造过程则实现了外部化，从而在很短的时间内创造了巨大的经济价值。从当前的趋势看，这类企业会越来越多，过去靠为他人代工起家的家族企业需要比较果断地向这一方向转型。家族企业由于高度依赖家族，从而与其所在地的社区形成了紧密的联系，规模转型有可能会伤害企业—社区关系。家族企业可以选择将当地的工厂向其他方向转型。比如刘强东就将京东的客户服务呼叫中心设在自己的家乡江苏宿迁，从而以新的形式满足地方社区对企业的要求。

家族企业尽管面对巨大的隐患和冲击，但也面对丰富的可供选择的案例和经验。在涉及家族管理者传承问题时，企业应当较早地设立系统性的计划来筛选和培育未来的领导者。企业在培养继承者的过程中要把握两个重要方向：一是保持管理者的进取心和领导力，二是利用这一机会进行社会网络的转型。家族的第一代应当充分理解自己的历史使命，建立有效的长期机制来保证企业未来的发展，这其中包括家族成员的退出计划、关系交易向合同交易的转型及系统性创新机制的搭建。家族企业的领航人还需要重塑自己的观念，灵活行走在多种不同的游戏规则中，并且塑造出能够适应未来竞争需求的柔性组织和新型竞争观念。