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财富创造的混合模式：职业经理人与继承人
未知
财富创造的混合模式：职业经理人与继承人
在现实中，管理权的家族性并不是一个非1即0的二分变量。家族可能选择拆分管理权，部分地授权给可信赖的职业经理人，剩余的部分保持在家族控制范围内。现实中最为著名的例子，是新希望集团曾经试验并证明有效的联席董事长制度。本节将对这一案例进行简短分析，并借此讨论中国家族灵活安排制度，以混合方式完成财富创造的可能性。
新希望与联席董事长制度
作为农业产业化和现代化的重要代表，新希望集团一直广受整个社会关注。其创始企业家刘永好及其家族曾经多次登上财富榜单前列。刘永好从普通农民，通过自身的不断努力和对历史机遇的把握，最终成为中国首富的传奇故事，使他成为当代青年创业的模仿对象。当刘永好进入60岁这一阶段时，接班人的问题变得非常重要。在此之前，他的独生女刘畅女士就已经经过了多段学习，有了创业见习经历，初步具有了接班的能力。但是值得注意的是，两代人对于公司战略发展的方向、公司的核心能力有着较大的认知差异。新希望所处的农牧产业，具有较为复杂的生产链条和供应链网络，而这些并非刘畅在前期的历练阶段准备的核心内容。与此同时，国际化的教育背景和多行业的运营经验（肉食品业、乳业、零售业、房地产业、国际投资）也使刘畅拥有了与前代非常不同的个人能力。如何融合二者的优势，帮助传统的农业产业化集团适应新时代的要求变成了公司战略发展的核心议题。
为了解决这个议题，刘永好家族在家族企业的公司治理安排上做出了创新。2013年5月22日，在旗下的上市公司新希望六和股份有限公司的股东大会上，刘永好正式辞去董事长职务，但保留上市公司董事和母公司新希望集团董事长职务。六和股份董事长职务由其女刘畅担任。同时，公司引入外部的高级知识分子和职业经理人——华南理工大学的陈春花教授担任联席董事长兼首席执行官。
根据作者前述的分析框架，新希望集团在此采用了混合式的财富创造方式，由重要家族成员和外部高水平职业经理人共同执掌公司，家族部分地管理行政事务。这一财富创造方式适应了当时组织和家族的情境特征。从产业角度考虑，公司力图进一步提升其产品的附加值，更好地服务中国市场，但并不计划放弃原有的低附加值业务；从核心资源和竞争优势角度考虑，身处传统产业的公司面对的竞争环境并不算激烈，但新进入的家族成员带来了与此前截然不同的战略管理资源，并试图对原有产业进行对接和修正；从组织模式看，在海外学习和生活多年的刘畅拥有的就职合法性和社会网络支持尚不完整，即使在正式制度安排中具有领导地位，她在公司内部的非正式制度和权威体系中依然根基不稳。这三个层面上的情境特征要求组织通过一种变通式、转折性制度安排来平稳过渡。引入所谓的联席董事长制度，并借助背景颇具多元性的陈春花博士作为多方力量的平衡点，比较妥善地实现了混合式的家族财富创造。这一制度虽然在最初出现时颇具争议，但在经过一段时间的运作之后展现了其积极的一面，最终为人们接纳和认可。作为这种创新制度承担者的陈春花博士虽然曾承担了巨大的运营和舆论压力，但她作为“制度创业者”（组织理论词汇，通常指通过其行动改变制度化观念或实践的个体或组织）为我们展示了产学研相互融合的可能性。事实上，此类由知识精英转变而来的高级管理者在西方社会并不罕见。新希望的联席董事会制度实际上教育了我们的社会观众，开拓了管理实践的新视角。