Local EPUB Text
颠覆的机遇：启动战略变革
未知
颠覆的机遇：启动战略变革
不管一个人接受怎样的哲学观，我们讨论家族企业管理问题的时候其实也是在讨论作为普遍意义上现代企业的管理问题。在现代企业管理中，战略变革始终是战略管理领域的一个核心议题。其背后的基本逻辑不难理解：战略管理（乃至更为宽广的管理学）最为关注的便是为什么一些企业或组织能够获得超出其他同伴的绩效表现，且这种杰出的绩效表现能够在更长的时间得以持续。鉴于组织面对的环境在不停地变化，比如需求的升级、生产技术的变革、企业人员的转换，因此，如何获取并长期保持竞争优势，获得良好绩效，通常需要企业在合适的时机做出合适的反应，进行战略变革。考虑到伴随着信息和通信技术的发展，人工智能对人类产生了越来越大的影响，人类社会正在进入又一次工业革命式的转换过程中。战略变革在这种时期会凸显出越来越重要的作用和不可不考虑的现实重要性。一方面，战略改变带来的升级能够改变产业和竞争格局，改变企业的盈利状况和发展状况；另一方面，不能及时发现环境中蕴含着的变革性要素，做出及时且有效的反应，企业可能迅速走向衰败。用今天比较常用且具有直观性的词来描述，家族企业要面对的问题，是如何主动启动战略变革，施加“颠覆式创新”，做出正确的战略反应。在本节，作者首先会提供一个基本的分析框架，随后讨论企业如何主动地实施创新，且这种创新是如何展现在具体的商业案例中的。
作为战略和创新系统的家族企业
在讨论完作为家族系统和组织系统的家族企业之后，作者来继续对家族企业的战略和创新系统进行讨论。如果说家族系统侧重情感和非营利性的考量，组织系统侧重系统可持续性和适应性的考量，那么战略和创新系统则更为关注企业的当期经济回报和可持续竞争优势。在今天的市场环境下，能否在战略上获得持续的成功与能否做出持续的创新几乎完全交织在一起。虽然战略变革可能是今天商业语境下最被滥用的词汇，但这也间接印证了如果家族企业不能持续在这一系统上取得成功，家族系统和组织系统的可持续性就会变成无源之水。
家族企业的战略与创新系统的基点是战略决策过程所依托的人员体系和决策流程。传统的战略管理理论倾向于认为战略是集中在公司高层的活动，通过对公司高管及其治理过程的关注可以预测企业大部分的经营行为和经营绩效。对家族企业而言，这种倾向更为明显。因为不仅家族拥有通常是超过一半乃至全部的公司股份，构成了所谓的“家族所有”，而且家族成员还会在管理层和各个关键职能岗位上担任要职，这又构成了所谓的“家族管理”。由于家族在治理层面上的绝对性优势，在家族企业这样的组织中，其他个人和资产本质上都是围绕着家族的目的和利益展开的。这种分析范式经过了大量的理论和经验验证，其合理性已经被证明，但是需要提醒读者的是，因为战略最终要转化为实践，在这个战略过程中的其他关键节点，比如中层管理者、组织文化、对环境的感知等内容也应该根据实际情况纳入对战略和创新系统的讨论中。
在家族企业中，创新问题与战略决策过程紧密咬合在一起，这种咬合至少体现在两个方面。其一，创新的问题直接关乎企业的产品市场策略，即企业要选择采用多高的成本代价去满足多大的市场需求，这是战略管理研究从20世纪50年代一直到80年代的主题。作为公司内部流程的结果，整个组织系统的创新最终要转化到产品和市场这个终极出口上。这里创新产品的概念至少包含两个层次——产品本身的创新和产品商业模式的创新，前者改变的是作为物的商品，后者改变的则是商品和顾客之间的关系。其二，创新的问题还直接关乎企业的内部流程问题，也就是企业能否通过不断优化来提升运营效率，避免组织僵化。这种研究思路比较接近自权变理论之后的经典组织理论研究的视角。当产品在市场上面对顾客之前，其在组织内部经历的整个生命周期已经在很大程度上奠定了组织的成功或者失败。在市场化竞争进展到很高程度的时期，产业中品类竞争趋近白热化，内部流程的优化程度会越来越多地展现出来。由于这两个视角的差异，当前的家族企业研究对创新问题得出了一组相互补充的研究结论。积极的一面是，家族企业由于内部科层制的发展较为不发达，其管理层能够以一种高度柔性的方式，从组织底层和环境中进行学习，从而促成了组织的创新。这一结论实际上讨论的是产品—市场型创新问题。消极的一面是，家族企业面对的资源约束通常都会超过非家族企业，而资源约束将会直接导致企业进行试错和调整的冗余变小，间接降低创新的可能性。这一结论实际上讨论的是企业内部创新的问题。这两种充满张力的过程和机制也反映出家族企业战略和创新系统的基本功能诉求是：一方面，建立柔性，进行环境适应；另一方面，建立核心资源与竞争能力，进行高效率的内部管理和行业竞争。
福耀玻璃：探索国际化创新之路
福耀集团是全球范围内汽车玻璃行业的领导者，其全球市场占有率超过70%，包括通用汽车和大众汽车在内的著名汽车品牌都是福耀玻璃的合作伙伴。虽然福耀集团股票早在1993年就已经公开上市交易，但由于董事长曹德旺长期持有大比例股份，且其家族成员能够较为自由地进入企业日常管理和运营过程，该集团通常被认为是一个典型的上市家族企业。福耀成功的独特性在于该公司是中国家族企业中较早地成功实现国际化经营的公司，其60%的产品服务于国际市场。在汽车市场保有量巨大的美国、澳大利亚、俄罗斯等国家和地区汽配件市场也占有10%以上的份额。通过对它的案例分析，我们能够更好地理解成功的国际化战略需要的管理方式。
福耀的国际化操作本身就内嵌在其身份特征上。从1993年股票上市时的信息披露看，福耀在1987年6月经福建省政府批准成立时，就是一家中外合资企业。早在1988年，福耀就已经吸收了外资的贷款。也正是这笔贷款带来的机缘，曹德旺在贷款提供方行长的说服下，开始认真思考境外上市融资的计划，虽然最终在多种条件的影响下，福耀选择在国内上市，但是这一过程已经给国际化经营带来了启蒙性效果。从后续的发展看，福耀玻璃的国际化运作可谓多角度、全方位。
从产品市场角度看，福耀玻璃从1994年就开始进军美国，试图撬动全球最大的汽车市场。胆大心细的曹德旺从一开始就大胆任命美国经理人，但他很快感受到两国财务制度差异带来的冲击。由于美国银行资金调转制度与国内不同，福耀美国总经理可以不得到授权而私自调走资金。惊愕下的曹德旺立即意识到这种控制手段缺失的情况将给国际化运作带来巨大风险。他的应对策略是派出曾在中国香港训练多年，已经证明自己管理能力的儿子曹晖前往主政。虽然曹晖并不愿意承担这一责任，还因此与曹德旺发生长期的冷战，但他还是成功地完成管理任务，拿到了MBA学位，并在后来那场著名的反倾销诉讼中展现了自己统领企业的能力。
2001年，美国PPG（一家全球性的制造企业）对福耀出口的汽车玻璃提出反倾销调查申请，经过美国商务部的调查和裁定，福耀被认定为存在非法倾销行为，并因此从2002年开始加征11.8%的反倾销税。如果束手就擒，恐怕我们就看不到福耀在美国市场获得的巨大成功了。福耀当即决定主动应对，在经过仔细调查之后，福耀意识到这一裁决缺乏法律依据，并于2002年4月向美国国际贸易法院起诉。经过一年多的辩论审理，国际贸易法院法官最终于2003年底驳回了美国商务部的裁决，要求其按照国际贸易法院的裁决重审。美国商务部重审后撤销了原有决定，福耀取得了关键性的胜利。在当时中国刚刚加入世贸组织的特殊历史时期里，中美发生一系列贸易摩擦，不同于大部分的中国企业，福耀选择了美国人能够接受的方式进行正面应对，为其后续发展赢得了空间和尊重。从1998年适应当地市场，开始获得盈利之后，福耀已经在美国成功运营超过20年。其间另一个值得骄傲的成绩是，福耀玻璃已经在美国建有5个工厂，成为第一批成功向美国输出资本的中国企业。
从公司治理的角度看，福耀一直在探索国际化的治理结构。在20世纪90年代初，曹德旺曾经使用他拥有的香港身份，通过多个关联交易方复杂而频繁地进行股权转让，将控制权逐渐掌握在家族手中。一位福耀的前雇员透露，转道香港也是当时的一种流行做法。当时的地方政府喜欢引进港资，还可享受政策优惠，所以福耀一开始就是中外合资企业。1996年，当公司发展到中等规模，面对瓶颈期时，曹德旺又牵头与世界玻璃巨头法国圣戈班集团合资。为了表达合作诚意，家族成员曹芳、曹晖退出董事局，取而代之的是圣戈班4名外籍人员。当时的目的有两个，一是学习国际主流企业的技术和管理经验，并借此把业务扩展到海外；另一个则是寻找合适机会，逐步卖掉福耀，家族抽身而退。后来曹德旺回忆道：“做企业非常累，当时我也看不起自己，认为福耀要想变成全球500强的企业是不可能的，倒不如卖了股票退休算了。”这次探索并没有获得预期效果，圣戈班方面想要借福耀进入中国市场，但并不热衷于帮助福耀进行海外扩张。作为旗下的300多家子公司之一，福耀并无太多独特之处，值得母公司使用资源帮助其宣传品牌。在试验失败之后，曹德旺重新买回股权，进入下一步的治理探索，他逐渐转变思路，开始引进具有国际化背景的职业经理人。
从全球化管理的角度看，福耀试验过三类具有国际化背景的管理者。第一类是曾经在外国著名公司担任高管的外国人。2003年，曹德旺辞去总经理职务，转而聘请日本人丰桥重男出任总经理。这是国内第一个引入国际职业经理人出任总经理的大型家族企业。丰桥重男曾任职于日本积水化学公司，擅长日本企业精细化的管理方法，具有高度负责的敬业精神。曹德旺与之相交多年，对其寄予厚望。但在仅8个月后，丰桥重男就因文化和语言方面的不适而离职。第二类是拥有国际化经验和视野的本土职业经理人。2005年11月，福耀集团通过猎头公司的搜寻，以月薪25万的天价，聘请原通用中国公司的高管刘小稚为总经理。刘女士拥有技术管理方面的丰富经验和汽车行业的深厚人脉，同时还曾获得过德国电机及化学双博士学位。福耀希望通过她的管理，为公司拓展海外市场打下坚实基础，但她的任职时间也未超过一年。外界推测主要的离职原因仍然是家族企业与外部高水平职业经理人相互匹配的问题。第三类是拥有国际化经验和教育经历的家族成员。最为典型的例子是曹德旺的长子曹晖。曹晖曾长期在中国香港和美国任职，且担纲过多次集团层面的“救火队员”，成绩斐然，经历辉煌，理论上说应该毫无争议地继续为家族管理企业。但从个人角度看，他似乎并不愿意接过这一职务；从其父最初的设想看，因为运营家族企业需要的个人投入太大，他也不愿意长子重复自己辛苦的职业生涯。而且从他们的共同任职时段来看，父子两代还存在观念上的冲突和对立。总体而言，对于有国际化背景的管理者的探索尚未结束。
福耀玻璃的国际化战略创新启示
对于思考中国家族企业的国际化创新运作，福耀玻璃提供了一个珍贵的案例，可供研究者和管理者思考。鉴于中国家族企业才刚刚开始国际化探索，本部分提供的总结性论点最好被看成启发性的观点，而非确定性的判断。
首先，家族企业的国际化创新探索与规模不完全相关。总体上讲，福耀玻璃开始国际化思考时就已经是一个运营状况良好的家族企业，但这不能掩盖曹氏家族在探索国际化发展时的前瞻性和超越性。他们早在1994年就开始开拓北美市场，当时的北美作为全球最大的汽车消费地，的确能够提供无与伦比的市场环境。但以常情常理而论，恐怕没有多少美国人能够相信，他们的汽车玻璃是来自尚未完全市场化的中国。对福耀而言，他们没有等待全球化的市场战火烧到家门口，反倒是极早地就进入了全球性的市场。而正是多年在美耕耘的经验，帮助企业掌握了适应当地制度环境的技能，当2002年面对反倾销危机时它才能够迅速做出反应。对今天的中国家族企业而言，树立全球化心智模式，尽早为全球性的市场竞争做准备，可能在长期的战略发展上为企业赢得宝贵的经验和时间。企业的管理者最好不要因为规模的问题就放松了对于国际化发展的战略思考。
其次，家族成员在国际化运作中有着不可忽视的信任优势。经常导致国际化运作失败的一个原因是，母公司无法充分信任境外子公司的管理人员：过分的放权可能导致控制失序，资源漏损；过分的集权虽然能够避免失控，但是毫无灵活性的组织无法适应当地市场的需求。福耀的案例向我们展示了家族企业在此的独特优势——如果家族成员能够成为拓展国际业务的领导者，母公司可以比较放心地授权给境外子公司。曹德旺的长子曹晖在美领导分公司多年，哪怕与父亲心存芥蒂，多年未曾直接通电话，但仍然为家族事业持续奔波。
再次，家族企业国际化运作提供了训练和培养接班人的机会。延续前述话题，曹晖在中国香港和美国的发展经历都可以看作完美的接班人训练范本。根据曹德旺的回忆：“儿子大学毕业后，我就让他到工厂当工人，一干就是6年，熬成了车间主任。我看他可以独当一面了，就把他扔到香港去，让他从一张白纸做起。他做出点气候来了，有了宝马、马仔。我看他很舒坦，就又让他去美国留学。他恨死我了，6年不接我电话，就是一个人念书。后来他拿到MBA，又在美国给我搞公司。现在他是全服帖了。”在国际化的环境中，接班人被推离了舒适区，需要通过行动来不断证明自己，这种做法看似残酷，甚至会导致两代人的矛盾，却能最大限度地激发继承者们的潜力。曹氏父子有一个广为人知的例子可以被视为国际化训练过程为企业带来的新思路：曹德旺在美国的一个好友艾伦曾与福耀发生业务往来，依仗着这层私人关系，他将价格压得很低。但曹晖拒绝这样的生意，因为在美国的商业伦理中，如果艾伦的价格降下来，那么其他客户的价格也得按照同样的低价，否则对别人不公平，不符合生意场上的游戏规则。曹晖的坚持换来了艾伦对规则的尊重。
最后，国际化是一个过程，而非一个终点。探索过程的试错不应当被看成沉重的负担，相反应该被视作前进的起点。从最开始引入国际投资者圣戈班开始，福耀就抱着一个继续学习和发展的心态。当结果并不如意时，曹德旺迅速转向，调整到新的思路上来。在国际化经理人的问题上，福耀同样敢于试验，敢于犯错，并最终确认了选择国际化背景管理者的思路。每个企业的情况千差万别，作者建议读者不要把福耀的试验结果看成金科玉律，探索国际化的脚步需要根据自身情况来做决定。在犯错之后吸取教训，快速进入下一步骤，很有可能为企业拓展出突破性发展的新可能。