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创业精神与组织系统持续性
未知
创业精神与组织系统持续性
讨论组织的社会网络嵌入性，实质上把家族企业看成了一个网络系统。讨论组织管理者的合法性和权威性，实质上把家族企业看成了一个文化—权力系统。本节将讨论第三个社会视角——文化价值观视角，这一视角实质上把家族企业看成了一个观念系统。观念系统存在于每一个组织之中，在悄无声息间引导了其成员的几乎所有行动。对家族企业而言，其中比较重要的文化观念是所谓的创业精神。创业精神是指管理者或创业者进行日常活动时，观念系统中存在的开拓性目标、观念、方法与风险承受能力等价值观。很多学者将家族企业的创立过程视为创业者充分运用创业精神，改变客观世界的结果，同时将组织的创新视为一种创业精神施加于实践的产物。伴随着家族企业的发展，家族成员的创业精神通常会逐步减弱，如何保持创业精神，促使家族成员在不断自我革新的道路上获得进展，是家族企业进行战略创新、达到永续经营理想的重要步骤。
企业实践中的创业精神
作为一种文化价值观，抽象地讨论创业精神可能让本书的读者很难理解，以下我们将通过三个具体例子进行讨论。
第一个例子来自近期正在进行家族交接班工作的新希望集团。刘永好的女儿刘畅在成为集团公司董事长之后第一时间表达了她对自己未来行动方向的看法。她说：“到现在为止，我不停地听到人家讲，新希望是养猪的、做饲料的，这都是对新希望的碎片化理解。而在我的心路历程中，我不喜欢富二代这个称呼，我很希望被称为创二代，压力和动力一直在博弈。”刘畅的此番表态反映了她对塑造全新新希望公司的目标。在正式执掌新希望之前，刘畅就已经在几个行业做出了创业尝试。她后来也承认自己的创业经历的粗糙性，并认为她仅仅是作为一个初创者去参与企业经营行为的。在意识到企业运营中需要和税务、公安、上下游供应商等多方对接洽谈，需要消耗大量精力和时间后，她还是选择回到家族事业中去。她说：“当你的积累越来越多，变得越来越自信的时候，原来的压力会变成背后的动力来支持你。我和互联网创业英雄们对话，发现大家做的东西从根本上是一样的，在企业家精神和模式上是异曲同工的。未来如果把养猪行业做得时尚，让大学毕业生都愿意来农村了，我会很enjoy（高兴）。”创业精神在此体现为最高管理者通过基层非家族业务进行锻炼，培养出看待家族企业的不同视角，借此改造家族企业的原有经营模式和身份认同。
第二个例子来自奢侈品服装品牌杰尼亚（Zegna）。作为世界上最为著名的羊绒服装制造商之一，杰尼亚已经拥有超过百年的家族企业经营史。该品牌在设计上和产品上一直保持着高度的活力和冒险精神。同时它也是最早进入中国市场的奢侈品服装品牌之一，早在1991年市场机会尚不明显的时刻，杰尼亚就已经进入中国。它秉承的理念是“强大的家族打造强大的企业，强大的企业造就强大的家族”。这里家族的强大最主要指的是家族的家训和祖训的强大，其主要内容是一系列强调持续创新的家族传统。在这里，创业精神主要反映的是家族利用其内部传统进行持续创新的精神。家族成员在成为董事会成员之前就已经沉浸在家族不断变革的基因之中了。简言之，杰尼亚进行不断自我革新，保持创业精神的方式是保持家族传统，而这种传统就是不断地进行创业和拓展。
第三个例子来自已历经四代领导者的李锦记集团。李锦记集团在其超过百年的历史发展过程中经历过两次分裂和由此带来的两次重生。在逐渐的学习和摸索过程中，该企业逐渐建立了华人世界最成功的家族委员会制度。家族成员在家族委员会中商议家族未来发展的战略方向，并在此过程中不断进行自我革新，避免对特定观念和方向的过度承诺。形成的决议需要绝大部分委员会成员同意，避免了过分依赖单一管理者。家族决议再纳入公司日常的董事会运作中。通过家族委员的集体领导，家族企业不再限定具体的接班人，家族的创新和战略都通过多元化的讨论过程产生。这里的创业精神主要体现为对公司未来发展方向的再思考和再出发。支持这种反思性活动的不是个人的创业精神，而是制度化的家族委员会和董事会。家族委员会负责不断调整公司战略，董事会则负责将战略具体化和落地。创业精神不仅体现在个人层面，还体现在企业层面。
培养创业精神的现实策略
讨论培养创业精神的前提是认同这种内在特质是可以通过有效的引导和有目的的行为激发出来的。虽然对很多第一代企业家而言，他们发现自身的创业精神和潜力的过程是一个无计划性的自发过程，但这不意味着无所作为地期待下一代的创业精神能够瓜熟蒂落是一个有效的策略。有些企业家也可能认为如果他们子女身上有创业精神的话，应该在童年时期就能观察到。这种假说是没有获得任何科学数据的支持的。总之，家族企业的管理者应该首先认识到，创业精神的维系和创业者的再创造是需要干预的，不是也不应该是一个完全自然的过程。基于当今的管理理论，作者提出培养创业精神的三类策略。这三类策略彼此相互衔接，有时相互重叠，有成效地执行它们将有助于家族企业延续其创业精神。
策略一：完成创业者身份转化
家族企业应当首先关注和引导子辈完成从家族财富消费者到家族财富创造者身份的转化。应该通过正确的引导，使得家族企业的继承者认识到自己完全有能力为企业和家族“做加法”，成为新的业务和产品的创造者。这种身份的转化是一个非常复杂而微妙的过程。虽然它看似简单，可能在某一个简单的瞬间就不为人知地发生了，但为了促使这一瞬间的发生和在身份转化发生后如何保持这种身份则需要企业做出进一步的努力。管理学研究最近30年在关于组织和个体身份的研究上获得了突破性进展，我们借用这一理论流派的成果来进一步讨论这个问题。
培养创业者身份要牢记“欲速则不达”的古训，很多家族企业都容易陷入过分急躁的陷阱中。在没有明确目标或训练的前提下，直接或间接地强迫下一代进行“创业活动”，通常会扼杀继承者的创业精神。创业精神通常需要比较自由无约束的心智模式，急迫的心态恰好扼杀了这种心智模式。创业精神的发挥需要对事业自内而外的激情，过度的催促很有可能消耗这种激情。最理想的状态是，家族的年轻成员们将保持创业精神看成一种“情感伦理”而非一种“责任伦理”。
保持后辈创业者身份的过程，通常需要前辈调用“愚蠢术”（March，1976）。这里的“愚蠢”并不是现实生活意义上的愚蠢，而是在组织决策情景下的愚蠢。如同组织学宗师詹姆斯·马奇所说，现代组织非常擅长使用理性，建立看似高效的组织惯例。但问题在于，一旦经过优化，惯例就会结构化地持续约束后续行动，进而阻碍进一步优化或者对其革命性改造的过程。成功的创新在最开始看来都是愚蠢的，如果想要获得创新的成果，就需要管理者暂时将极端的理性搁置，使用不同的态度来对待创新。一个常见的陷阱是，经验丰富的管理者经常认为自己的经验和直觉能够判断“愚蠢”能否最终走向成功。但大量对于创新过程的研究发现，这种想法通常会扼杀很多有效的创新，而且是否经过有经验管理者的审核并不能显著预测创新的成果（March，1995）。“愚蠢术”既是一种刺激创业精神出现的激发机制，又是一种对于创业精神的保护机制。当然，使用这种技术并不意味着组织整体走向非理性，它只是意味着管理者应该在一定的范围内保持对于看似“愚蠢”实则可能有远大潜力之事的耐心和理解。
策略二：创业精神具体化
创业精神具体化的策略，是指将看似虚无缥缈的创业精神转化成能够操作的概念或是能够调动的实体。具体地说，这一策略包括三种方式：行动化、知识化、符号化。
“行胜于言”，所谓的创业精神行动化是指家族企业管理者通过将所表达的价值观转化为具体的行动来直接影响家族的继承者。如果不能转化为自身的具体行动，继承者们很容易将父辈的言谈视为一种无意义的说教，因为其中折射的信息是父辈本身都不相信他们所说的内容。把创业精神行动化意味着信息的传达者要真的承担代价，把所说转化为所做，这能够直观地告诉信息的接受者在创业过程中所能获得的内在满足感。
创业精神知识化的基本思路是将创业精神的主要成果，包括特定的心智模式、创新思路、家族成员参与方式等内容编码为知识，通过知识的传授和教育，间接维持创业精神。在传授这些知识时，企业需要做到提供详尽的解释。今天很多中国家族企业都很擅长向包括子辈在内的年轻人阐述传奇的发展故事，罗列管理家族企业的根本道理，但是一个比较欠缺的部分是没有细致地花时间和精力去解释为什么它们对于某些根本价值的坚持是有用的。只有例子，没有详解，是很难将创业精神成功延续下去的。
家族传统的符号化是指在传递某些创业价值时，企业首先要塑造想要保留的记忆是什么，然后选择合适的载体（故事、戏剧、绘画、雕塑、歌曲），突出某个想要传达的重点信息。这一策略的有效性来源于两点。其一，家族成员更容易无意识地接受符号化的信息。虽然某些符号并不一定能立刻被家族成员理解，但在经历较长时间的管理实践后，他们印象中的符号能够与实际经验发生连接，从而激活记忆，实现符号的实质意义。其二，某些符号能够激发参与者正面的情绪反应，从而将坚持创业精神与积极反馈衔接起来。家族成员能够在符号的展现和使用中，获得更好的自我认知。
策略三：克服阻碍创业精神延续的常见问题
促成创业精神的延续还需要克服几个常见的管理问题。第一个问题来自家族内部的地位风险。在家族再创业的过程中，不可避免地会出现对原有业务的调整，这种调整可能影响部分家族成员在家族和企业内部获得的既有地位。为了避免再创业受挫，家族应该尽早对此类业务做出统筹安排。一种思路是将所有业务都统筹到一个管理核心旗下。这个管理核心可以是单一的管理权威，也可以是由家族成员形成的委员会。这种思路本质上是将家族成员在具体业务和单位上的利益移除，统一安排。另一种思路是尽早分家，将不同业务单位的经营权利分割给不同的家族成员，彼此之间形成类似市场化的竞争途径。这种思路本质上是把利益矛盾市场化，由竞争决定最终的结果。
第二个常见问题来自公司管理的注意力偏移。企业运作的一个特点是，在特定时间点，管理者注意力通常只能聚焦在特定问题上（Ocasio and Joseph，2017）。能够获得较多注意力的事项通常是那些能够在短期内带来变化和结果的事项。由于家族企业创业精神的培养是一个长期的过程，拥有创业精神和享受其积极结果之间有很长的时间链条，因此，主要关注解决当下问题的管理者很容易偏移注意力，忽略对创业精神的关注。克服这一问题的基本思路是提升家族对创业精神的有意关注，即使在最为忙碌的时刻，仍然要找出时间和精力关注创业精神的问题。事实上，这些时刻恰好是培养创业精神的最佳时刻。
第三个常见问题是家族企业的债务风险问题。当家族企业再创业时，家族通常会面对比较严重的融资困难。新的产业通常需要企业投入较大额的资金进行开发，而家族企业的内部融资方式又很容易使其陷入融资不足的困境中。应对此问题的基本策略是家族企业选择好再创业试验的时机。所谓阴天下雨，不修缮屋顶。当家族企业的整体竞争环境不佳时，首先应该考虑的是如何生存下去。只有当企业经营状况良好时，才可以有计划有步骤地进行自我革新，通过新的产业创新机会培养下一代。