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自我更新：以传承为契机
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自我更新：以传承为契机
对家族企业而言，传承是企业创新的重要时机。成功传承引致的创新能够帮助企业应对环境中其他企业做出的颠覆式挑战。鉴于人类正在走入所谓的后工业化时代，来自其他组织的颠覆式创新的压力正在加大，竞争态势随时可能激化，组织“即抛型”自我颠覆的过程不仅需要勇气，也需要智慧，有时候还需要一点运气。为了更具体地解释这个过程，笔者在本节将对利用传承机会，成功进行自我颠覆的方太集团进行案例分析。在今天的家族企业话语体系中，方太占有着非常独特的位置。一方面由于方太从产业链下游的代工厂转型到产业链更为上游的位置，从而具有了“微笑”的自信和实力，它能够启示很多情况相似的家族企业。另一方面，方太的战略变革和它的家族企业传承得到了有机整合。实际上新旧管理者的交替本身就可以视为一种战略变革契机，利用这一契机，家族企业能够更好地做出颠覆性的创新。
茅氏家族企业战略变革路径
方太创始人茅理翔的创业历程反映了整个第一代中国企业家的典型发展路径。在旧体制中担任10年会计和10年供销员，他初步积累了对市场的理解和企业运营管理经验。1985年45岁时，茅理翔正式另起炉灶，以六台小冲床起家，创办慈溪市无线电元件九厂，最初的计划是生产黑白电视机配件。但是“大干快上”的机会迅速失去，1986年经济过热现象引起了社会的反响，整体经济进入调整期。而此时适逢产业转型，茅理翔的黑白电视机配件一下子没了销路。茅理翔的妻子张招娣曾经担任过纺织厂的副厂长，她和茅一起发现了电子点火枪这个门槛低但竞争并不激烈的行业。利用较为廉价的劳动力资源，在四五年的时间内，茅理翔将电子点火枪做到产销量世界第一，一度占据世界市场50%的份额，被誉为“世界点火枪大王”。虽然成为“大王”，但这种回溯式地位其实并没有看上去的那么光鲜和响亮。能把企业办成“大王”，茅理翔和他妻子的经营能力得到证明，这说明他们能够有效组织起生产并控制运营流程，在当时这已经是非常杰出和稀缺的技能。但他们并没有任何突出的技术和研发能力作为后盾，也没有直接面对消费者时展现出的适应性和柔性。1991年的广交会，出现了另一个点火枪展位，就设在茅理翔展位对面，而且其产品跟茅理翔生产的一模一样，但价格更低。很快，飞翔点火枪的价格从每只1.2美元直降至每只0.3美元，企业开始面临生存危机。对第一代企业家而言，他们对于战略变革苦涩的初体验，通常来自价格战带来的生存压力。当1991年茅理翔将慈溪无线电厂改名为飞翔集团时，这种称谓的变化反映了身份的变化和市场定位的变化。当时的飞翔集团仍然是高度家庭化经营的公司，他的妻子、女儿、女婿都在组织中提供协助。这个过程可以被视为他的家族第一次战略转型（见图7）。
图7 方太战略变革
1996年，茅理翔的儿子茅忠群大学毕业，面对个人生涯发展的方向性选择问题。从后来的回忆看，茅氏夫妻其实一直在心理上预期儿子茅忠群能够接过家族企业的重担，也因此花费了大量的时间和精力进行培养和说服。茅忠群经过慎重思考，给父亲开出三个条件：企业从原来的小镇搬到开发区；原来集团的人一个都不要；新项目的决策自己说了算。这三个条件实质上改变了原来组织所处的生态系统，如果能够比较坚决地执行，明显会把企业转向新的轨道上。后来有证据表明，在茅理翔运营飞翔集团的5年内，转型就已经进入他思考的范畴。并不意外的是，茅理翔一一应承下来。这标志着方太的第二次战略变革，这次的战略变革以核心管理者的身份转化为最基本的动力。随后的执行过程中，父子二人还是不可避免地发生了多次交锋，但是整体过程并不复杂，父子二人的优势相得益彰。
伴随着第二代茅忠群主导的战略变革，飞翔集团变成了方太集团，公司的产品由点火枪变成了抽油烟机。企业名称的变化其实内含着品牌定位的变化，创始人的名字不再出现在品牌中，取而代之的是略有香港风味的更接近产品目标市场的名称；产品的变化则意味着企业的产品向下游出发，更贴近中国的消费者。茅忠群在大学获得的技术训练和其父长期倾向的技术立身的态度融合在产品之中，很快这种产品就获得市场的认可，而这种认可会帮助转型中的企业确立方向，同时也确认了交接班时的信心。方太的传承计划被称为“三三制”：以三年为一个周期，第一个阶段是父辈“带三年”，茅理翔完全控制重要的对外资源关系，特别是与供应商和银行的互动关系，张招娣负责内部的运营管理，而下一代茅忠群负责技术研发与改进。第二个阶段是父辈“帮三年”，这个时期，销售的权力逐渐过渡到茅忠群手中。6年结束后，原计划的第三个阶段“看三年”本来类似于退居二线的老领导随时观察情况，提供建议，但由于茅忠群在前两个阶段的稳定表现，茅理翔和张招娣比较彻底地退出了企业运营。第二代主导的战略变革就此获得组织内部的初步认可。
2003年，也就是茅忠群完全执掌企业的第二年，方太正式将品牌名由“方太厨具”更名为“方太厨房专家”，方太不再是首先立足于提供一种“器具”，而是变成提供全面服务和一次性解决方案的“专家”，进一步明确以“专心、专注、专业”的理念致力于厨房领域的战略。从2005年开始，方太已经慢慢地成为中国厨房家电领域的第一品牌，将国际竞争对手甩在了后面。随着“厨房专家”定位的成功，方太的战略也逐渐升级，并于2007年确定以“中国高端厨房电器第一品牌”的品牌目标为新的方太品牌发展战略。
与开拓高端厨房电器市场战略一致的管理策略是，方太从2008年开始执行著名的“全员身股”计划。即给予非股东优秀员工一定的身股，让其参与经营、管理与分红。在入股方面，身股不出资金，而是凭劳动入股，有的地方也称为劳力股；在收益方面，身股又称为分红股，只按股份分得财务收益，而不具有控制权。作为非上市公司的一种员工中长期激励机制，方太从2008年开始摸索全员身股制，经过两年多的筹划，形成方太集团身股制纲要，并于2010年5月正式实施；方太员工从2011年开始就分享了公司上年度总额约5%净利润的分红；这一计划经过2012年的调整之后，以全员身股计划的形式一直实施至今。茅忠群设立这种制度的目的是充分激发全体员工为实现方太集团的使命和愿景而共同奋斗。在具体操作过程中，方太也在不断调试，但整体上这种制度是一种增加员工分享的重要措施，极为有利于家族企业跳出资源约束，增强员工心理上的归属感。同时，企业在高端化的过程中仍然能够保持一个较好的成本控制体系，因为节约的资源最终会回馈到员工身上。茅忠群认为，方太全员身股制是方太的短中长激励制度。实施全员身股制度后，员工以企为家、以企业的收益增长为目标严控成本、敢于付出。
启动企业战略的经验
茅氏家族从小型代工厂到行业高端产品的首要提供者，经历了多次规模或大或小的变革，而每次变革最终都被证明在长期提升了企业的竞争能力，增强了企业适应环境的能力（在2008年金融危机之后，方太仍然持续获得了高速增长）。他们的经验能够为很多家族企业带来直接的参考。
其一，迅速把握战略变革的时机，毫不犹豫地自我革命，服务或创造更为广阔的新市场空间。
从大视角看，茅氏家族企业前后经历过两次重要的自我颠覆，一次是在面对点火枪领域的超竞争时，企业变得多元化，茅理翔的女儿女婿加入家族生意，并且自立门户成立独立的塑料厂。另一次是继续应对升级的竞争压力，企业变得集中化，茅理翔的儿子茅忠群加入家族生意，但把注意力放到新成立的厨房家电事业上。一次多元一次集中之间，家族的注意力都极为敏锐地观察到了市场上发生的变化，且决心巨大，愿意为自我颠覆和创新做出根本性的转变。尤其是在第二次变革中，直接打破原有的组织结构，另起炉灶，建立新的人员物资和财务的联系。
从内部视角看，由于家族企业初期高度个人化的特征，它并不像大的层级式组织那样柔性不足且知识资源稳定。家族逐渐放弃原来的点火枪业务看似放弃了很高的产业地位（Chen et al.,2012），其实这种地位并没有附带高度的组织知识和专有性资产，所以能够比较彻底地跳脱原有框架，拿出资源来投资新产业，这并非鲁莽之举。与此同时，家族企业内部监督不足，员工侵占企业的问题也可以通过另起炉灶来做一次彻底的清理。茅忠群要求原有的人员都不加入新的产业，为自己主导的创新卸去了大半压力，而其父全力的支持，本身就说明这一问题同样也引起了家族的重视。这种转变的另外一层意义在于为公司的正式化、正规化提供了一次机会。试想，如果后来的方太仍然放在当时的飞翔集团业务范围下，我们姑且不论是否能够将新的产品提供给市场，单是二十多年老资格的组织成员可能就会把后续的全员持股计划裹挟得无比复杂。成立新公司，建立新的资源提供体系，使用新的人员，最终建立新的核心能力，其实是家族企业自我变革时可以参考的一种思路。宗庆后在娃哈哈为其女准备的“大礼包”，也可以看作是这种思路的应用。
从外部视角看，茅氏家族的转型抓住了战略管理上比较重视的概念“机会之窗。”今天看来，点火枪业务因为很快被自我颠覆，特别容易被观察者忽视。但是作者提示读者，点火枪业务至少有两层作用：一方面，初次以电视机配件创业不成的茅理翔，是通过这一业务才得以翻身，获得初步的资金积累的。另一方面，其妻加入企业并深度参与生产过程的管理，实际上帮助企业建立起了有效的生产惯例（March and Simon，1958），这种运营生产型企业的经验最终通过张招娣移植到新的方太企业中。这两个方面其实都可以看成组织对市场需求的充分理解和自己组织优势的基础出发而产生的市场导向型决定。20世纪80年代的中国，在刚刚开放的国情下，茅氏家族就已经开始探索承接国际产业转移，利用局部的优势劳动力资源，且逐步思考创新问题。等到了1996年茅忠群开始进行再创业时，这种思路一以贯之地渗入企业中。接下来中国房地产市场的持续发展，在很大程度上催化了高端厨电品牌方太的全面爆发。顺势而为，适应市场，创造需求，茅氏家族的战略变革成功其实并不难理解。而由于这种成功，变革的信心得以极大地确立，从而增加了企业家在下一次变革中拥有的威信。
从较为微观的视角看，茅氏家族本身就是在不断自我进化中发展的企业。由于早期没有过于刚性的核心资源，企业只能不停地进行自我微调和改进。细微到从一开始就坚持的文艺活动和员工团队建设，到后来每隔两年都微调全员身股计划，整个企业的结构和实践很少完全凝固下来。这也启示其他家族企业，要充分利用自己快速响应性的优势，警惕任何可能凝固组织的管理实践。成功的战略变革和自我颠覆既来自管理者的素养，也来自企业所能提供的基本土壤。最终应验了古老的看法，“机会是留给有准备的人的”。
其二，保持高度的战略一致性，避免分散公司的稀缺性资源。充分理解并保持自己的核心资源和核心竞争力。
现代企业金融的基本逻辑是通过多元化投资来分散风险，这种逻辑被很多大型科层制组织所运用，但是对家族企业而言，这可能是种不完全合理的选择。我们尤其应该考虑到这种思潮的来源是已经高度程式化的发达国家，其经济部门盈利稳定而可预测，中国的国情并不适用。对中国的家族企业而言，其立身的核心业务或许能提供巨大的盈利，而在没有弄清楚状况的时刻，很多其他的新业务会消耗而非帮助企业。正如沃伦·巴菲特所说，他会把鸡蛋都放到一个篮子里，然后小心翼翼地看管这个篮子。这个篮子就是最为赢利的篮子。
茅忠群向茅理翔提的要求，本质上就是把公司最好的资源纳入自己的新篮子里。用茅理翔自己的话说，叫“口袋论”。茅理翔认为，钱最好放在一个口袋里，否则会给企业埋下隐患，最终将导致家族和企业的分裂。同时，需要建造另外一些口袋，用来保障其他利益方的利益。茅理翔也用“口袋”理论解释他对家族传承的安排：虽然资源不只放在一个口袋里面，但要将最核心的资源放在最核心的口袋里，以保证企业的传承。在方太设立初期，茅理翔以口袋论指导自己的管理变革，即不让核心成员在企业中任职（或管理职务），但是却给他们一个出路。按照茅理翔的说法，第一个口袋是女儿女婿——将早期经营点火枪的“飞翔”留给他们；自己和妻子儿子是另一个口袋，一起经营方太。
“口袋论”作为一种经验化的概括，在很大程度上贴合了当今战略和创业管理的核心论点：保持单一的核心业务，让所有的资源都朝一个方向流动。这在极大地避免资源浪费的同时，也能够最好地建立企业核心能力（Rumelt，2011）。即使那些高度成功的多元化公司，也是最核心的业务始终占领着战略地图中的制高点，一切的成功都以此为基础。例如李嘉诚家族的事业始终以长江实业为基础，用通俗的话说，不管世界如何变化，这个业务始终是最挣钱也是最重要的。
很多观察者，包括研究家族企业多年的学者，有时候会片面地认为家族企业财务方面过于保守，主要来源于家族自身的资金。殊不知这种安排会将家族的战略优势发挥得淋漓尽致。由于没有证券交易所的压力，家族能以最大的自由来管理组织。家族与家族企业的连接是长久稳定的，家族能够在不受外力的影响下，自主发展那些长期有效的独特战略。时至今日，战略管理和公司金融学里一个困扰很多人的话题就是为什么资本市场并不总能良好地识别出来那些杰出的战略。一种尚未完全发展的解释思路是，成功的公司战略通常需要长期性的布局，而这种布局的合理性很难传达给广大的投资者。例如，今天漫威电影的巨大成功是经过了长达十年、二十多部电影的铺垫而来的。在最初《钢铁侠》电影诞生的时刻，没有太多外部投资者能够接受这种宏伟但风险巨大的投资计划。在新自由主义席卷世界并且影响了资本市场制度规则之后，杰出的战略创新如何避免被财务资源市场抹杀变得尤为棘手。在美国的资本市场制度中，由于其不同类型股票可以拥有不同的投票权，优秀战略还在一定意义上获得了自由的空间（虽然也造成了另外一些问题）。而在包括中国在内的大多数其他国家，同股同权的制度安排更有可能给家族企业独特战略的运用带来挑战。
茅忠群在接受《中国经济周刊》记者访问时就曾直言不讳地提出自己避免上市运作的原因：外部资本的介入当然有助于企业在短期内获得更大的份额，但对方会提出短期内急速扩张和利润增长的要求。外部资本希望在实现利润之后就退出企业运作，但家族希望能够长期把品牌做大做强。在笔者看来，这一决定充满了管理智慧，它能保障企业在长期发展中核心资源和竞争能力的稳定和一致性。
其三，优势互补，构成家族成员内部多样化的技能体系，通过组织结构安排最大化技能优势。
社会媒体关注方太，通常会首先把问题理解为父子两代人如何有效传承，这一角度当然没错，但被忽视的一点是，父母和儿子构成了管理资源上的有效互补，这种互补带来的关系与其说是两代之间的家族化关系，不如说是类似于齐心协力的合伙人关系。作为长辈中的男性，茅理翔适合担任名义领导，出面与其他企业和政府机构打交道，既能够运用其老到的社会经验，又能够给交易方和沟通对手吃下一颗定心丸。作为长辈中的女性，张招娣心思细腻，思维缜密，在运作内部管理时，能够做到恩威并施，组织有序，扮演了保证生产运作和产品品质的重要角色。作为下一辈的接班者，茅忠群接受了精英教育，能够设立合理的技术革新目标，并且能在技术层面上充分理解企业下一步发展的具体轨迹，增加了家族企业对于技术创新问题的柔性。这个家庭的相互分工，充分发挥了各自拥有的经验和以往的优势。从更广泛意义上说，上下两代人拥有的市场观念和经营哲学也有比较大的互补之处：父辈拥有避免问题的实践经验，子辈拥有适应市场和未来技术方向的理论知识，正好可以避免单一人员带来的偏颇。在家族企业战略变革中，两代的融合是优势的融合，不是缺点的融合，更不是自恋自大，无法适应新环境和另一种崇尚新做法的自恋自大的结合。
启动战略变革、自我颠覆和塑造市场环境的过程需要勇气、智慧和运气。通过追溯茅氏家族企业30多年的成长史，我不难发现他们拥有了战略变革成功的根本性要素：父子两代人都勇于做出新的尝试，探索新的战略发展的可能；探索过程中展现出足够多的智慧，抓住了正在涌现的机会，又保持高度的资源整合性。加上整个中国社会在经济发展过程中爆发出的市场潜力，方太成为所在行业高端领域的翘楚。那些通常被认为是家族企业缺点的问题并没有成为方太发展的束缚，反而成为促成其成功的必要条件。