重塑组织

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  赞 誉

  未知 赞誉 开拓者！游戏改变者！才华横溢！这几年我读过的关于组织设计与领导力模式的最令人激动的书。可持续性？员工参与度？创新？这种优雅而简约的工作方式毫不费力地实现了上述热望，并且在超越传统底线衡量指标的同时，将心灵真正地融入了工作。如同一项禅宗练习，需要自律才能学会做得更少，本书展示了“放下”将如何回馈你、你的组织、你的利益相关者，以及整个世界。 ——珍妮

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  前 言

  未知 前言 这是一部非常重要的著作，在许多方面具有深远的意义，它不仅贡献了开创性的研究、洞见、指导方针和建议，还提出了很多同样重要的疑问和议题。在当下人类（宇宙）进化的时点上，关于意识、文化和社会系统的极其深远的改变已经越来越多地涌现出来；同时，相应的研究和著作也逐渐增多，但毫无疑问，这是一部出类拔萃的作品。在世界范围内，发生在意识领域的非同寻常的转变推动了

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  引文 一个全新组织模式的出现

  这个更包容的新发展阶段推动了第一波著作的问世，它们均认为“一个伟大的新范式与重要的意识转变”诞生了。这些书在20世纪70年代和80年代开始面世，有几部我已经在前面提到了，通常它们都有一个很明显的模式，那就是将历史截然分成两段。一段是所谓的“旧范式”：“分析—分裂的”、“牛顿—笛卡儿式的”、“抽象—智性的”、“碎片化的”和“阳性的”，这些造成了从核战争到龋齿的

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  1.1章 变化中的范式：过去与现在的组织模式

  不过，虽然进化型组织已经涌现，传统的层级依然遍地都是，充斥着每个角落。就像埃里奥特·杰奎斯（Elliott Jacques）⑤ 在其书中用经验证实了绝大多数组织的结构都类似，在科层制底端的人通常在基层或者生产线上工作，中间层级充当中层管理的工作，而上层则担任高管（包括首席执行官、首席财务官和首席运营官）。这些新型组织移除了所有层级（整个科层制），构建了通常1

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  1.2章 关于发展阶段

  引文 一个全新组织模式的出现 引文 一个全新组织模式的出现 与既有的现实斗争，你永远不能改变什么。想要改变，就建立一个全新的模式，让现有的模式变得过时。 ——理查德·巴克敏斯特·富勒（Richard Buckminster Fuller） 伟大的希腊哲学家与科学家亚里士多德在写于公元前350年的论著中宣称女人的牙比男人的少。 1 今天我们知道这毫无道理，但是

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  1.3章 进化-青色

  话又说回来，很多人感觉到目前我们运作组织的方式已经绷到了极限。我们也越来越由于组织生活而梦想破灭。对于那些长期辛劳在金字塔底层的人们，调查的结果始终是：工作总让人感到恐惧和乏味，没有激情或意义。呆伯特（Dilbert）卡通能成为文化偶像，更说明了组织让工作变得悲惨和无聊的程度，而且问题并不仅仅存在于金字塔底部。在为组织的领导者提供咨询和教练的15年里，我发现

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  2.2章 自主管理（架构）

  1.1章 变化中的范式：过去与现在的组织模式 1.1章 变化中的范式：过去与现在的组织模式 所见非所信，所信即所见！ 你所看见的，不是事物的原貌，而是透过了你自身的镜头。 ——埃里克·巴特沃斯（Eric Butterworth） 我们能够创造出将工作场所常见病理问题一扫而光的组织吗？没有内部政治、官僚主义和明争暗斗，没有压力和倦怠，没有屈从、愤恨和冷漠，没有

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  2.3章 自主管理（流程）

  这是人类的最初发展阶段，跨度大约从公元前10万年到公元前5万年，那时人们生活在家庭亲属关系的纽带之中（其中有一些幸存于当今世界的偏远地区，对他们的观察构建了我们对该阶段的认知）。这种短小的纽带通常只包括几十个人，一旦超过这个数量，事情就开始变得糟糕起来，因为在该阶段人们处理复杂关系的能力是非常有限的。自我意识还没有完全形成，人们并不将其自身视为完全独立于他人

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  2.4章 身心完整（通用实践）

  每一次范式的切换都打开了人类前所未有的新能力和可能性。当服从-琥珀色的意识阶段出现后，人类就从依赖园艺生存的部落社会跃迁至农业、国家与文明、机构、科层制及组织化宗教的时代。按照发展心理学的观点，大部分当代发达社会中的成年人都是依循此范式行事的。 在服从-琥珀色时期，现实是通过牛顿们的眼睛来感知的。人们能够理解因果关系 6 并领会线性时间（过去、现在与未来），

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  2.5章 身心完整（人力资源流程）

  在红色组织中，权力结构因个人谋求影响力而持续地变动，而服从-琥珀色组织以正式的头衔、固定的等级以及组织结构图使权力稳定了下来。总体结构就像一个严格的金字塔，从老板到下属有层叠的正式汇报线。教皇之下有红衣主教，红衣主教下面有大主教，然后有主教，再就是牧师。工厂经理命令部门主管，然后从部门主管到车间主任、线长、工段长和操作工逐级监督。底层士兵对首领的个人效忠已不

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  2.6章 倾听进化宗旨

  参与实验者拿到了三杯清澈的液体，并被告知这三杯液体可以用某种方式混合产生黄色，然后参与者被要求调试出黄色。具体运思期的儿童（皮亚杰对于琥珀色认知的词汇）会开始简单又杂乱无章地混合这些液体。而形式运算期的青少年（也就是那些掌握了橙色认知的人）则会首先在头脑中形成一个事实的大致的图景，即先尝试将A杯与B杯混合，然后A杯与C杯、B杯与C杯等。如果你问他们，他们会说

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  2.7章 共同的文化特征

  自由的突破是真实的。经理和员工被赋予运用自身创造力和天赋的空间，并可以自主选择达成目标的途径，这些能够使工作变得更加有趣。当激励方案确定以后（个人目标和组织目标相匹配），员工与管理者之间通常对立的关系就会由于共同利益目标的建立而变得缓和起来。 遗憾的是，现实经验表明橙色组织并不总是按照目标管理的承诺来运作。自我的恐惧常常会破坏良好的意图。成就-橙色领导者在理

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  3.1章 必要条件

  极端的平等主义已被证明是个死胡同，然而就像以前的发展阶段一样，绿色世界观也提出了它自身的开创性的组织模式，在其之前的橙色范式上又增添了三个突破。在过去的十年中，有不少基于绿色实践和文化运行的组织进入人们的视野，其中最著名和最成功的公司当属西南航空（Southwest Airlines）、班杰利（Ben ＆ Jerry’s）和康泰纳零售连锁店（The Cont

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  3.2章 创建进化型组织

  我们所了解的组织其实是一个非常晚近的现象，历史上的人类大部分时间都在忙于狩猎和收割，那时超负荷的电子邮件和冗长乏味的预算会议还不见踪影。总体而言，仅在不久前我们才进入农业时代，甚至那时候组织也很少跨出家庭结构之外。直到工业革命，组织才开始雇佣大量的人力资源，而作为学术领域之一的管理实际上也仅仅在过去50年间才繁荣起来。 当我们以图表的形式将人类和组织意识的前

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  3.3章 转化现有组织

  1.2章 关于发展阶段 1.2章 关于发展阶段 一个更高的发展阶段，并非天生就“更好”，就像我们不能说一个青少年比一个蹒跚学步的幼儿“更好”一样。然而，事实仍然是青少年能够做到更多，因为他比一个三岁小孩更能复杂地思考问题。任何发展阶段都没错，问题是哪个发展阶段更适合手头的任务。 ——尼克·皮特里（Nick Petrie） 在讨论进化-青色这个人类意识的新阶段

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  3.4章 结果

  对于个人来说，在认知、心理和道德层面转化到新的阶段往往是一个巨大的进步，因为摒弃陈规并且试验新的世界观需要极强的勇气；同时在一段时间里，任何事情都显得不确定且令人困惑，过程也许是孤独的，因为我们有可能会失去与家人及朋友的亲密关系，他们不再与我们有关。成长到新的意识状态总是一个高度个性化、独特甚至有点神秘的过程，不能强加于任何人。即便他人揣着最好的意愿，也不能

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  3.5章 进化型组织与进化型社会

  1.3章 进化-青色 1.3章 进化-青色 21世纪最激动人心的突破将不会来自技术，而是源于对“生而为人的意义”的更加开阔的理解。 ——约翰·奈斯比特（John Naisbitt） 在青色阶段，自我开始更加灵活可变了，减少了绝对的固执。 ——威廉·托伯特（William Torbert） 人类进化的下一阶段与马斯洛需求层次论提到的“自我实现”阶段相对应，该阶

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  附录1 研究问题汇编

  许多人相信有些答案隐藏在更深层的源头里。不少智慧传统和超个人心理学相信如果我们不是简单地问一个问题，而是带着问题去生活，那么宇宙凭借其丰盛性可能会用我们意想不到的事件和共时性或者在梦里和禅修中产生的文字与图像给我们提供暗示。意识的不寻常状态——禅修境界、静思状态、梦幻体验、心流、高峰体验——在任何意识发展阶段都能够发生，然而从青色阶段开始，人们经常会采用定期

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  附录2 超越进化-青色

  我选了一群思维方式相似的人，然后把他们放到各种情境里……在这些情境中，他们需要针对问题提供多个解决方案……你瞧，当结果开始出现时，我发现了一个最为奇特的现象：青色人群找到的解决方案比所有其他类型的人（红色、琥珀色、橙色和绿色）找到的方案加起来还要多，这真是令人难以置信。并且我还发现他们给出的解决方案的质量也是出奇的好……另外，青色小组达成一项解决方案所花费的

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  附录3 进化型组织的架构

  第二部分 进化型组织的架构、实践与文化 第二部分 进化型组织的架构、实践与文化

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  附录4 进化型组织的架构、实践与流程概览

  2.1章 三项突破与一个隐喻 2.1章 三项突破与一个隐喻 当时机成熟时，思想的威力将势不可挡。 ——维克多·雨果 迄今为止，人类在组织设置上经历了四种协作方式，分别基于四种非常不同的世界观：冲动-红色、服从-琥珀色、成就-橙色和多元-绿色。每一种组织模式都带来了重大的突破，使人们能够处理更复杂的问题，并取得了前所未有的成就（1.1章的最后总结了不同模式的重

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  注 释

  AES 能源领域—全球— 40000名员工—营利性 AES由罗杰·桑特（Roger Sant）和丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）于1982年在美国创立，之后迅速成长为世界上最大的发电与输配电企业之一，数十个电厂遍布全球，拥有40000名员工。 BSO/Origin IT咨询—全球— 10000名员工（1996）—营利性 BSO/Origin由埃克哈特

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  参考书目

  在本书的第一部分，我将组织与人类发展阶段相联系的方法同样也适用于进化-青色组织。为了方便起见，当提到“青色组织”时，我并不是指那里所有人以及他们的所有的日常互动都符合进化-青色的范式。正如1.2章中的讨论，人性是非常复杂的，很难简化为一个单一的标签（幸亏如此）。其实我想说的是该类组织有相当多（如果不是绝大部分）的架构、实践以及文化特征和进化型-青色的意识阶段

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  致 谢

  2.2章 自主管理（架构） 2.2章 自主管理（架构） 为什么那么多人玩命干活，仅仅是为了能够逃离工作奔向迪斯尼？为什么视频游戏比工作更受欢迎？……为什么那么多人边工作边憧憬着退休，日复一日，年复一年？ 原因既简单又让人心酸。我们已经把工作场所变成了一个不仅没有快乐而且令人泄气的地方，员工只是听命照办，没什么途径参与决策，也没有办法充分发挥才能。相较而言，人

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  中文版书评

  你整天都得随身携带一个电子登记系统，这简直要把你逼疯。有些晚上，我需要照看19个不同的病人，这就意味着，你只有时间跑进病人家里，换绷带或打针，然后马上跑出去。你不可能高质量地完成任何一项工作。当你回到家里，还会不停地想，“我希望后面去的护士不会忘记做这个或那个”。 1 另一名护士讲述了她在一家居家照护组织的类似经历： 最后一年我负责80个病人，一直没有时间真

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  众译后记

  博组客团队没有老板，所有的团队成员——通常10~12名——都是护士。他们一起处理团队中通常出现的管理任务：确定工作方向和要点、分析问题、制订计划、评估业绩以及偶尔做出艰难决定。团队成员们分担这些管理任务，而不是将这些集中在老板一人身上。团队能够有效地自主管理和自组织。 任何在无领导团队中工作过的人都知道，这样的团队很容易变成每个人的噩梦，但这种情况在博组客极

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  【附：部分众译伙伴的感言】

  教练没有等级赋予的权力，但不要误解，他们仍然发挥着关键作用。自主管理不是公园漫步，特别是新团队，往往面临陡直的学习曲线。团队成员们实际上要负责建立和运营一个12人小型组织的所有方面（请记住，没有专人负责接收病人，没有计划员、呼叫中心接线员、行政人员，也没有经理），同时还要学习如何在一个没有老板、自组织的团队里管理人际的动态变化。区域教练是团队的宝贵资源，他可

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