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2.7章 共同的文化特征
自由的突破是真实的。经理和员工被赋予运用自身创造力和天赋的空间，并可以自主选择达成目标的途径，这些能够使工作变得更加有趣。当激励方案确定以后（个人目标和组织目标相匹配），员工与管理者之间通常对立的关系就会由于共同利益目标的建立而变得缓和起来。
遗憾的是，现实经验表明橙色组织并不总是按照目标管理的承诺来运作。自我的恐惧常常会破坏良好的意图。成就-橙色领导者在理念上认为决策权应当下放，以激发员工的创新和工作动力，想法很完美；然而在实践中，领导者对于放弃控制的恐惧却往往胜过了对他人能力的信任，因此他们仍然习惯于高高在上地做决策，虽然将这些决策授权给级别更低的人可能效果更好。
另外预算流程旨在设定每个人的目标，那么给予人们灵活的运作空间是相当重要的一部分，原则上这没问题，但凡是经历过预算流程的人都清楚，上述理念在现实中失败得有多快。当高层要求各部门制订他们的预算时，人们就会开始玩丢沙包的游戏——先把目标设得尽可能低，以确保自己能够实现目标并拿到奖金。部门数字还未汇总，管理层就会武断地强压更高的目标（管理层一般会确保这个目标超过给股东的承诺，以保证自己也能拿到奖金），而下属只能无奈接受。人们没有机会坦率地讨论目标的可行性，只是互相交换因担忧而虚假猜测的预算表。在这样的过程中，预算流程并不能达成其关键目的，即让员工肩负责任并热忱于实现结果。
橙色突破3：精英制
橙色组织运作的基础前提是具有革命性的精英制度。原则上，任何人都可以升迁，没人注定一辈子必须待在原来的位置上。传达室的小伙子也有机会成为CEO——甚至是个姑娘或者少数族裔。这使得人才池戏剧性地扩大了，因为没有人从一开始就被排除出局。普遍的想法是：应当发挥所有人的天赋，并且每个人都应当被放在组织架构内一个合适的位置，这样他们就能对整体作出最大的贡献。从琥珀色阶层化转换至橙色精英制的过程中，诞生了现代人力资源管理，包括相关流程与实践的一系列工具，如绩效评估、激励体系、人力资源规划、人才管理、领导力培训，以及接班人计划等。
简直难以言表精英制理念的历史意义，它是社会公平的一次突破，它赋予了人们选择最适合自身天赋和志向的职业的权利（至少原则上是这样）。而在上一个发展阶段，人们往往无暇顾及其志向，只能不得不投身于终生的雇佣关系之中。橙色组织中的员工对自己的职业生涯负责，期望每隔几年能在组织内部变换职位，如有必要，他们也会离开组织，到外部去寻找新的机会。
我的理念就是：为了成功，一个人必须每时每刻地保持成功的形象。
——巴迪·凯恩（Buddy Kane）（电影《美国丽人》中的“地产之王”）
精英制也极大程度上废除了等级阶层的符号。过去显示一个人等级的制服被相对难区分的商务装所替代。由于人们在职业生涯中经常变换职位，从而削弱了原先服从-琥珀色组织中以个人在金字塔中的等级和职位进行识别的做法。取而代之的是，人们更倾向于戴上职业面具。一个人的外表必须看上去忙碌、镇定又干练，能够随时掌控局面。理性比什么都重要，情绪、疑惑和梦想都统统被隐藏在面具后面，如此一来我们就不会轻易受伤。人们的自我认同感不再与等级和头衔混同在一起，而是融合于一种新的需求：希望自己被他人视为有能力及成功的，并随时准备着下一次晋升。
在大多数的工作场所，尽管完全意义上的制服已经不再流行，但表明身份的符号依然存在。高级经理通常有宽敞的拐角办公室，享受着预留的停车位，获得慷慨的股票期权，出差坐头等舱，而他们的下属只能坐经济舱，在大办公室的小格子间里辛苦工作。特殊待遇并非与精英制不协调：领导者对于组织的成功影响最大，因此他们必须被赋予实现其成就的手段，况且，这是他们应得的。如果你足够聪明又相当勤奋，这些福利也将属于你。
组织是机器
成就-橙色的世界观将组织比作机器，这一点继承自还原式科学观和工业化时代。我们用以谈论组织的术语是相当工程化的，这揭示了在当今世界里“组织是机器”的隐喻是多么的深刻（尽管是无意识的）。我们谈论单元与层级、投入和产出、效率与成效、拉动控制杆及移动指针、加速和刹车、限定问题及方案扩散化、信息流和瓶颈以及再造与缩减规模。领导者和顾问一起设计组织。人是资源，就像机器上的齿轮，必须被仔细匹配到组织结构图上。变化必须是计划好的，并用蓝图画出来，然后按照计划小心实施。如果某些机器的运行低于预期节奏，则可能“软”干预的时候到了——偶尔的团队建设——如同添加机油以润滑齿轮。
机器的隐喻，听起来似乎没有人情味，却揭示了橙色组织能动高效的本质（而对于琥珀色组织，我们则会联想到严格、不变的成套规则和等级制度）。虽然橙色组织也给活力、创意和创新留出了空间，但机器的隐喻表明这些组织无论多么充满动力，却依然缺乏生机和灵魂。
每一个范式都有适应其世界观的领导风格。冲动-红色组织需要掠夺成性的领导者，服从-琥珀色需要家长式的威权；而与机器隐喻合拍的是，成就-橙色领导者倾向于用工程学的视角看待管理。这个阶段的领导风格是典型的目标导向，关注解决有形的问题，完成任务的重要性高于人际关系的维护；它看重冷静的理性，谨防情感的流露，也不鼓励对目的和意义的质疑。
橙色的阴暗面
就任何新的范式而言，它闪耀的光芒越多，投射的阴影也就越大。橙色的阴暗面之一就是“创新也疯狂”。虽然人类大多数的基本需求已被满足，但商业却依旧试图创造越来越多的需求，浮躁地鼓吹更多的物质占有、最新的时尚和更年轻的身体会让我们更加幸福和完整，其实我们并不需要那么多东西。我们越来越清晰地觉察到：无论从财政还是生态的角度，这种基于虚造需求的经济是不可持续的。我们已经到了一个为了增长而增长的阶段，这种状况在医学上意味着癌症的爆发。
另一个阴暗面在于仅以金钱和社会认可来衡量成功。当增长和盈亏底线成为了全部，当成功的人生只限于到达顶峰的一小撮精英，我们一定会在生活中经历一种空虚感。中年危机是橙色组织生活的典型病症：我们玩了20年的成功游戏并相互激烈地竞争，突然间意识到自己到不了顶峰，或者山顶的风光压根不是想象的那个样子。总体上，橙色组织可以成为自我表现与获得满足的载体，然而年复一年地将工作简化为目标与数字、里程碑和最后期限，以及一个又一个变革项目和跨职能行动时，有些人就会怀疑所有这一切的最终意义，并且渴望能够有所超越。
现在的人们有办法活着，却越发不知道为什么而活。
——维克多·弗兰克（Victor Frankl）
鉴于过去十年中出现的公司丑闻，有人会补充说：现代组织最明显的阴暗面是个人和集体的贪婪。一小撮CEO永远给自己开更高的薪酬，他们游说政府以获取更有利的规则，贿赂监管者，玩弄政府以偷漏税款，疯狂并购以控制所在行业，并对供应商、顾客和员工滥用权力。
多元-绿色范式 10
成就-橙色范式以一种“有效或无效”的标准取代了琥珀色的“对与错”的绝对真理，而多元-绿色世界观则认为这还是过于简单了，生命不仅仅是成功或失败。多元-绿色敏锐地意识到橙色世界观给人类和社会带来的阴暗面：物质主义、社会不平等与社群的丧失。
多元-绿色对人们的感受高度敏感，它坚信所有的观点都应平等地受到尊重，它寻求公平、平等、和谐、社群、合作与共识。拥有该视角的个体会尽力培育与每个人的紧密又和谐的人际纽带，并找到归属感。橙色口头承诺以世界为中心的立场，而绿色想要将其兑现。个人不仅能够打破传统角色的牢笼，还能倾覆种姓、社会等级、父权制、制度化宗教以及其他需要消解的结构。在18世纪后期及19世纪的工业化国家，拥有多元-绿色世界观的一小群人开始为废除奴隶制、女性解放、政教分离、信仰自由以及民主而战。肯·威尔伯这样描述到：
随着转向理性和世界中心主义的道德观，我们看到了现代解放运动的兴起——解放奴隶、女性和贱民。不是仅仅对于我或我的部落、我的神话与我的宗教来说什么是正确的，而是无论种族、性别、阶级和信仰，对于整个人类而言什么是公正与正确的。
由此，大约从1788年到1888年，奴隶制于短短的100年间在地球上所有的理性工业化社会中被法律所禁止和根除了。在前传统/自我为中心（红色）和传统/种族为中心（琥珀色）的道德立场看，奴隶制是完全可以被接受的，因为平等的尊严和价值没有延伸到所有的人，而仅限于你的部落、你的种族或与你选择的神相关的那些人。但是从后传统的立场来看，奴隶制简直谬误，完全不可容忍……
几乎是一个原因，我们可以看到文化范畴内女权主义与女性运动的兴起……一般可追溯至1792年的沃斯通克拉夫特（Wollstonecraft），也正是大规模解放运动的一致开始的时期……
同样地，民主曾经在大多数情况下简直是部荒诞小说。早期的希腊人没有这种普世主义，如果我们回顾一下希腊的“民主”，每三个人就有一名奴隶，妇女儿童同样排除在“民主”之外。农业的基础无法支撑奴隶解放。 11
在18世纪后期和19世纪，仅有一小部分精英以多元-绿色范式行事，但它却深刻地塑造了西方思想。在20世纪，这种范式所影响的人数稳步增长，尤其是在反文化的60年代和70年代，有些人相当狂热地拥护它。尽管橙色在如今的商业和政治中仍然占据主导，但绿色在后现代学术思想、非营利组织、社会工作者和社群活动积极分子中非常盛行。
以绿色视角行事的人注重关系甚于结果。例如，成就-橙色做决策时习惯自上而下，尊重客观事实和专家意见，并且会借助模拟演练；而多元-绿色则欣赏自下而上的流程，收集所有人的看法，同时试图将相反的观点统合成最终的共识。橙色赞美果断的领导力，而绿色则坚持认为领导应当服务于被领导的对象。它的立场是高尚的，并以慷慨、同理与关怀之心对待他人。它坚持认为鉴于世界上存在着持续的不平等、贫穷及歧视，除了以自我为中心追求职业生涯与成功，人生一定还有更多更有意义的事情可以去追求。
然而这个阶段也有明显的自相矛盾之处。它坚持认为所有的观点都应该被平等对待，然而当他人滥用了它的宽容以提出无法容忍的想法时，它就卡壳了。绿色倡导的兄弟情谊很少能得到红色自我中心主义和琥珀色确定性的回应，甚至橙色蔑视其为绿色理想主义。绿色与规则的关系是模棱两可甚至相冲突的：规则总是以专制和不公平而告终，但是完全废除规则又被证明是不切实际的，可能会打开滥用之门。绿色范式有力地打破了旧有的结构，然而在制订实际替代方案时却常常不那么有效。
绿色组织
多元-绿色视角和权力与等级制并不那么吻合，它的理想是将两者都废除掉。有些人已经尝试采取了激进的步骤——抛弃琥珀色与橙色模式，重新从一张白纸开始。如果权力的不平等总会导致高层对基层的统治，那就让我们废除等级制并授予每个人完全相同的权力。让所有的员工持有公司同比例的股份，所有的决策必须达成共识，没有人处于领导者的位置（或者，如果需要，领导岗位轮值）。 一些激进的实验已经尝试按照这些思路去开创新的未来：例如，在19世纪末20世纪初的合作社运动（对工业革命所带来的明显的不平等的回应）或者在19世纪60年代出现的公社（被当时的反主流文化潮所启发）等。事后我们知道，这些极端形式的平等主义组织是不成功的，未能达到足够规模，也并未持续多长时间。 12
毫无疑问，在大规模群体的个人之间试图达成共识是相当困难的，它几乎总是以令人煎熬的会议和最后陷入僵局而告终。而为了推动事务的进展，权力游戏就会在幕后爆发。我们不能简单地奢望权力乖乖地离开，如同九头蛇，砍掉了它的头，另一个头就会从其他地方冒出来。