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    赞 誉

    未知 赞誉 开拓者!游戏改变者!才华横溢!这几年我读过的关于组织设计与领导力模式的最令人激动的书。可持续性?员工参与度?创新?这种优雅而简约的工作方式毫不费力地实现了上述热望,并且在超越传统底线衡量指标的同时,将心灵真正地融入了工作。如同一项禅宗练习,需要自律才能学会做得更少,本书展示了“放下”将如何回馈你、你的组织、你的利益相关者,以及整个世界。 ——珍妮

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    前 言

    未知 前言 这是一部非常重要的著作,在许多方面具有深远的意义,它不仅贡献了开创性的研究、洞见、指导方针和建议,还提出了很多同样重要的疑问和议题。在当下人类(宇宙)进化的时点上,关于意识、文化和社会系统的极其深远的改变已经越来越多地涌现出来;同时,相应的研究和著作也逐渐增多,但毫无疑问,这是一部出类拔萃的作品。在世界范围内,发生在意识领域的非同寻常的转变推动了

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    引文 一个全新组织模式的出现

    这个更包容的新发展阶段推动了第一波著作的问世,它们均认为“一个伟大的新范式与重要的意识转变”诞生了。这些书在20世纪70年代和80年代开始面世,有几部我已经在前面提到了,通常它们都有一个很明显的模式,那就是将历史截然分成两段。一段是所谓的“旧范式”:“分析—分裂的”、“牛顿—笛卡儿式的”、“抽象—智性的”、“碎片化的”和“阳性的”,这些造成了从核战争到龋齿的

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    1.1章 变化中的范式:过去与现在的组织模式

    不过,虽然进化型组织已经涌现,传统的层级依然遍地都是,充斥着每个角落。就像埃里奥特·杰奎斯(Elliott Jacques)⑤ 在其书中用经验证实了绝大多数组织的结构都类似,在科层制底端的人通常在基层或者生产线上工作,中间层级充当中层管理的工作,而上层则担任高管(包括首席执行官、首席财务官和首席运营官)。这些新型组织移除了所有层级(整个科层制),构建了通常1

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    1.2章 关于发展阶段

    引文 一个全新组织模式的出现 引文 一个全新组织模式的出现 与既有的现实斗争,你永远不能改变什么。想要改变,就建立一个全新的模式,让现有的模式变得过时。 ——理查德·巴克敏斯特·富勒(Richard Buckminster Fuller) 伟大的希腊哲学家与科学家亚里士多德在写于公元前350年的论著中宣称女人的牙比男人的少。 1 今天我们知道这毫无道理,但是

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    1.3章 进化-青色

    话又说回来,很多人感觉到目前我们运作组织的方式已经绷到了极限。我们也越来越由于组织生活而梦想破灭。对于那些长期辛劳在金字塔底层的人们,调查的结果始终是:工作总让人感到恐惧和乏味,没有激情或意义。呆伯特(Dilbert)卡通能成为文化偶像,更说明了组织让工作变得悲惨和无聊的程度,而且问题并不仅仅存在于金字塔底部。在为组织的领导者提供咨询和教练的15年里,我发现

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    2.2章 自主管理(架构)

    1.1章 变化中的范式:过去与现在的组织模式 1.1章 变化中的范式:过去与现在的组织模式 所见非所信,所信即所见! 你所看见的,不是事物的原貌,而是透过了你自身的镜头。 ——埃里克·巴特沃斯(Eric Butterworth) 我们能够创造出将工作场所常见病理问题一扫而光的组织吗?没有内部政治、官僚主义和明争暗斗,没有压力和倦怠,没有屈从、愤恨和冷漠,没有

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    2.3章 自主管理(流程)

    这是人类的最初发展阶段,跨度大约从公元前10万年到公元前5万年,那时人们生活在家庭亲属关系的纽带之中(其中有一些幸存于当今世界的偏远地区,对他们的观察构建了我们对该阶段的认知)。这种短小的纽带通常只包括几十个人,一旦超过这个数量,事情就开始变得糟糕起来,因为在该阶段人们处理复杂关系的能力是非常有限的。自我意识还没有完全形成,人们并不将其自身视为完全独立于他人

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    2.4章 身心完整(通用实践)

    每一次范式的切换都打开了人类前所未有的新能力和可能性。当服从-琥珀色的意识阶段出现后,人类就从依赖园艺生存的部落社会跃迁至农业、国家与文明、机构、科层制及组织化宗教的时代。按照发展心理学的观点,大部分当代发达社会中的成年人都是依循此范式行事的。 在服从-琥珀色时期,现实是通过牛顿们的眼睛来感知的。人们能够理解因果关系 6 并领会线性时间(过去、现在与未来),

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  • 10

    2.5章 身心完整(人力资源流程)

    在红色组织中,权力结构因个人谋求影响力而持续地变动,而服从-琥珀色组织以正式的头衔、固定的等级以及组织结构图使权力稳定了下来。总体结构就像一个严格的金字塔,从老板到下属有层叠的正式汇报线。教皇之下有红衣主教,红衣主教下面有大主教,然后有主教,再就是牧师。工厂经理命令部门主管,然后从部门主管到车间主任、线长、工段长和操作工逐级监督。底层士兵对首领的个人效忠已不

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    2.6章 倾听进化宗旨

    参与实验者拿到了三杯清澈的液体,并被告知这三杯液体可以用某种方式混合产生黄色,然后参与者被要求调试出黄色。具体运思期的儿童(皮亚杰对于琥珀色认知的词汇)会开始简单又杂乱无章地混合这些液体。而形式运算期的青少年(也就是那些掌握了橙色认知的人)则会首先在头脑中形成一个事实的大致的图景,即先尝试将A杯与B杯混合,然后A杯与C杯、B杯与C杯等。如果你问他们,他们会说

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    2.7章 共同的文化特征

    自由的突破是真实的。经理和员工被赋予运用自身创造力和天赋的空间,并可以自主选择达成目标的途径,这些能够使工作变得更加有趣。当激励方案确定以后(个人目标和组织目标相匹配),员工与管理者之间通常对立的关系就会由于共同利益目标的建立而变得缓和起来。 遗憾的是,现实经验表明橙色组织并不总是按照目标管理的承诺来运作。自我的恐惧常常会破坏良好的意图。成就-橙色领导者在理

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  • 13

    3.1章 必要条件

    极端的平等主义已被证明是个死胡同,然而就像以前的发展阶段一样,绿色世界观也提出了它自身的开创性的组织模式,在其之前的橙色范式上又增添了三个突破。在过去的十年中,有不少基于绿色实践和文化运行的组织进入人们的视野,其中最著名和最成功的公司当属西南航空(Southwest Airlines)、班杰利(Ben & Jerry’s)和康泰纳零售连锁店(The Cont

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  • 14

    3.2章 创建进化型组织

    我们所了解的组织其实是一个非常晚近的现象,历史上的人类大部分时间都在忙于狩猎和收割,那时超负荷的电子邮件和冗长乏味的预算会议还不见踪影。总体而言,仅在不久前我们才进入农业时代,甚至那时候组织也很少跨出家庭结构之外。直到工业革命,组织才开始雇佣大量的人力资源,而作为学术领域之一的管理实际上也仅仅在过去50年间才繁荣起来。 当我们以图表的形式将人类和组织意识的前

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  • 15

    3.3章 转化现有组织

    1.2章 关于发展阶段 1.2章 关于发展阶段 一个更高的发展阶段,并非天生就“更好”,就像我们不能说一个青少年比一个蹒跚学步的幼儿“更好”一样。然而,事实仍然是青少年能够做到更多,因为他比一个三岁小孩更能复杂地思考问题。任何发展阶段都没错,问题是哪个发展阶段更适合手头的任务。 ——尼克·皮特里(Nick Petrie) 在讨论进化-青色这个人类意识的新阶段

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    3.4章 结果

    对于个人来说,在认知、心理和道德层面转化到新的阶段往往是一个巨大的进步,因为摒弃陈规并且试验新的世界观需要极强的勇气;同时在一段时间里,任何事情都显得不确定且令人困惑,过程也许是孤独的,因为我们有可能会失去与家人及朋友的亲密关系,他们不再与我们有关。成长到新的意识状态总是一个高度个性化、独特甚至有点神秘的过程,不能强加于任何人。即便他人揣着最好的意愿,也不能

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    3.5章 进化型组织与进化型社会

    1.3章 进化-青色 1.3章 进化-青色 21世纪最激动人心的突破将不会来自技术,而是源于对“生而为人的意义”的更加开阔的理解。 ——约翰·奈斯比特(John Naisbitt) 在青色阶段,自我开始更加灵活可变了,减少了绝对的固执。 ——威廉·托伯特(William Torbert) 人类进化的下一阶段与马斯洛需求层次论提到的“自我实现”阶段相对应,该阶

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    附录1 研究问题汇编

    许多人相信有些答案隐藏在更深层的源头里。不少智慧传统和超个人心理学相信如果我们不是简单地问一个问题,而是带着问题去生活,那么宇宙凭借其丰盛性可能会用我们意想不到的事件和共时性或者在梦里和禅修中产生的文字与图像给我们提供暗示。意识的不寻常状态——禅修境界、静思状态、梦幻体验、心流、高峰体验——在任何意识发展阶段都能够发生,然而从青色阶段开始,人们经常会采用定期

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    附录2 超越进化-青色

    我选了一群思维方式相似的人,然后把他们放到各种情境里……在这些情境中,他们需要针对问题提供多个解决方案……你瞧,当结果开始出现时,我发现了一个最为奇特的现象:青色人群找到的解决方案比所有其他类型的人(红色、琥珀色、橙色和绿色)找到的方案加起来还要多,这真是令人难以置信。并且我还发现他们给出的解决方案的质量也是出奇的好……另外,青色小组达成一项解决方案所花费的

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  • 20

    附录3 进化型组织的架构

    第二部分 进化型组织的架构、实践与文化 第二部分 进化型组织的架构、实践与文化

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    附录4 进化型组织的架构、实践与流程概览

    2.1章 三项突破与一个隐喻 2.1章 三项突破与一个隐喻 当时机成熟时,思想的威力将势不可挡。 ——维克多·雨果 迄今为止,人类在组织设置上经历了四种协作方式,分别基于四种非常不同的世界观:冲动-红色、服从-琥珀色、成就-橙色和多元-绿色。每一种组织模式都带来了重大的突破,使人们能够处理更复杂的问题,并取得了前所未有的成就(1.1章的最后总结了不同模式的重

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    注 释

    AES 能源领域—全球— 40000名员工—营利性 AES由罗杰·桑特(Roger Sant)和丹尼斯·巴基(Dennis Bakke)于1982年在美国创立,之后迅速成长为世界上最大的发电与输配电企业之一,数十个电厂遍布全球,拥有40000名员工。 BSO/Origin IT咨询—全球— 10000名员工(1996)—营利性 BSO/Origin由埃克哈特

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    参考书目

    在本书的第一部分,我将组织与人类发展阶段相联系的方法同样也适用于进化-青色组织。为了方便起见,当提到“青色组织”时,我并不是指那里所有人以及他们的所有的日常互动都符合进化-青色的范式。正如1.2章中的讨论,人性是非常复杂的,很难简化为一个单一的标签(幸亏如此)。其实我想说的是该类组织有相当多(如果不是绝大部分)的架构、实践以及文化特征和进化型-青色的意识阶段

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    致 谢

    2.2章 自主管理(架构) 2.2章 自主管理(架构) 为什么那么多人玩命干活,仅仅是为了能够逃离工作奔向迪斯尼?为什么视频游戏比工作更受欢迎?……为什么那么多人边工作边憧憬着退休,日复一日,年复一年? 原因既简单又让人心酸。我们已经把工作场所变成了一个不仅没有快乐而且令人泄气的地方,员工只是听命照办,没什么途径参与决策,也没有办法充分发挥才能。相较而言,人

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    中文版书评

    你整天都得随身携带一个电子登记系统,这简直要把你逼疯。有些晚上,我需要照看19个不同的病人,这就意味着,你只有时间跑进病人家里,换绷带或打针,然后马上跑出去。你不可能高质量地完成任何一项工作。当你回到家里,还会不停地想,“我希望后面去的护士不会忘记做这个或那个”。 1 另一名护士讲述了她在一家居家照护组织的类似经历: 最后一年我负责80个病人,一直没有时间真

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    众译后记

    博组客团队没有老板,所有的团队成员——通常10~12名——都是护士。他们一起处理团队中通常出现的管理任务:确定工作方向和要点、分析问题、制订计划、评估业绩以及偶尔做出艰难决定。团队成员们分担这些管理任务,而不是将这些集中在老板一人身上。团队能够有效地自主管理和自组织。 任何在无领导团队中工作过的人都知道,这样的团队很容易变成每个人的噩梦,但这种情况在博组客极

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    【附:部分众译伙伴的感言】

    教练没有等级赋予的权力,但不要误解,他们仍然发挥着关键作用。自主管理不是公园漫步,特别是新团队,往往面临陡直的学习曲线。团队成员们实际上要负责建立和运营一个12人小型组织的所有方面(请记住,没有专人负责接收病人,没有计划员、呼叫中心接线员、行政人员,也没有经理),同时还要学习如何在一个没有老板、自组织的团队里管理人际的动态变化。区域教练是团队的宝贵资源,他可

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3.5章 进化型组织与进化型社会

1.3章 进化-青色

1.3章 进化-青色

21世纪最激动人心的突破将不会来自技术,而是源于对“生而为人的意义”的更加开阔的理解。

——约翰·奈斯比特(John Naisbitt)

在青色阶段,自我开始更加灵活可变了,减少了绝对的固执。

——威廉·托伯特(William Torbert)

人类进化的下一阶段与马斯洛需求层次论提到的“自我实现”阶段相对应,该阶段已被贴上了各种各样的标签,比如真实的、整合的或者青色的。 1

在马斯洛需求层次论中,“自我实现”处于最上层(但他后来暗示还有另一个层次“自我超越”),但是其他研究者和思想家已经信心满满地确认:进化并不会就此停止(附录2简短描述了随后的进化阶段)。马斯洛和其他研究者都赞同:从绿色向青色的转变,在人类进化历程中无论如何都将会是一块重要的里程碑——它的意义如此重大,以至于格列夫(Graves)和后来的学者称绿色以及之前的所有阶段为“一阶”意识;而自青色开始的阶段称为“二阶”。所有“一阶”意识都认为自己的世界观是唯一正确的,而其他人都错得可怕。 2

转变到青色阶段的人有史以来第一次能够接受这样的事实:即在意识层面存在着进化,并且在进化的旅程中存在着一种动力,推动人类以更复杂、更精致的方式来回应世界(因此我将使用“进化的”这个词来形容该阶段)。

调服自我的恐惧

每一次转变都出现在我们能够到达一个新的制高点并以更广阔的视角来认识这个世界的时候。就像鱼一样,只有当它跃出水面时才能看到水。获得一个新的视角需要我们从那些曾经占据全部生命的东西中抽离出来。举例来说,当拥有冲动-红色世界观的人内化了规则意识,不再只是放任地满足其自身需求时,他们就进化到了服从-琥珀色范式;向成就-橙色范式的转变则发生在琥珀色个人不再一味认同群体规则的时候;而当我们学会不再执著于自我的时候,才有可能迈向进化-青色的范式。通过保持一定的距离来观察自我,我们就能发现自我是如何利用恐惧、野心和欲望来操纵生命的。我们也就能学着弱化自己对于控制、假面与迎合的需求;我们不再混同于个人的自我,并且不再让自我的恐惧条件反射式地控制自己的生活。在这个过程中,我们将留出空间去倾听他人的智慧以及自己内心的声音。

恐惧是屋子里最廉价的一间房,我愿意看到你生活在更好的境况之中。

——哈菲兹(Hafez)

是什么取代了恐惧?那是一种相信生命本自富足的能力。所有的智慧传统都揭示了一个深刻的真相,即人类可以有两种基本的生活方式:要么生活在恐惧和匮乏之中,要么生活在信任和富足之中。在进化-青色阶段,我们跨越了这条鸿沟并学会减少自己控制人和事的心理需求。我们开始相信:即使发生了意外情况或者自己犯了错,事情也会朝好的方向发展;要不然,那也是生活给了我们一次学习与成长的机会。

以内在正当性为指南

当混同于自我时,我们就会被外部因素驱赶着做决定——在乎他人会怎么想或者可以取得什么样的成果。在冲动-红色人群的眼中,一个好决策意味着能让我得到想要的东西。对于服从-琥珀色来说,所做的决策必须符合社会规范,不被个人所在的家庭、宗教或者社会阶层认同的决定往往会引发罪恶感和羞耻感。在成就-橙色的世界观中,有效性和成功是制定决策的衡量标准,而在多元-绿色范式中,判断的标准又变成了归属感与和谐性。

而在进化-青色范式中,制定决策的衡量标准由外部转移到了内部。现在我们关注的是内在正当性:这个决定是正确的吗?我对自己够真实吗?这与我所感受到的内在召唤相一致吗?我是在服务世界吗?随着自我恐惧的减少,我们就有能力不去绞尽脑汁权衡所有的可能结果,而作出看似有风险实则与自己的内心信念有共鸣的决定。在感觉不是很好或者需要自己仗义执言和行动的情境中,我们进化出了一种灵敏度,哪怕会面临他人的反对或者成功率看起来极低,我们能依然尊重内心的正直与真实。

他人的认可、成功、财富以及归属感被视为令人愉快的体验,但同时它们也是诱惑自我的陷阱。与前几个阶段有所不同,在进化-青色阶段,这种排序被翻转了:我们不靠追求认可、成功、财富和归属感来过日子,我们选择好好地生活,而认可、成功、财富和爱或许只是其副产品。

生活是一场逐步展开的旅程

在前几个发展阶段,对爱、认可和成功的追求缓慢而坚定地塑造着我们的生活,直至生命的终点,诗人梅·萨顿(May Sarton)曾经将此形容为“戴着他人的面具”。在青色阶段,我们朝向内在正当性的旅程激发了一些灵魂去探寻我是谁以及什么才是人生目的等问题。人生的终极目的不是成功或者被爱,而是能够最真实地表达自己,活出真实的自我,尊重自己的天赋与使命,并且服务于人类以及我们的世界。在青色阶段,生命被看作是一段个人与集体朝向我们真实本质不断发展的旅程。

我现在成为了自己。这需要时间,很多年,也辗转了许多地方,我曾经失去了自己,动摇过,戴着他人的面具……

——梅·萨顿(May Sarton)

在一个宣称只要我们敢想就能成就一切所愿的时代,这无疑就像一场哥白尼革命。如果选择“走向青色”,那么我们就不需要为生活设定目标,也不用念叨着应该选择什么样的生命方向,而是学会放下并去聆听生命,体悟它想要通过我们活出怎样的精彩。作家、教育家兼社会活动家帕克·帕尔默(Parker Palmer)在自己的著作《让生命发声》(Let Your Life Speak )中曾有一段关于人生与天命的非常美好的描写:

在理解天命的背后,存在着一个小我不想听到的真相,因为它会威胁到小我的生存空间:所有人都有一个不同于日常意识的“我”的生命,一个试图透过“我”这个容器来表达的生命……

需要花时间和艰辛的体验才能感知到两者之间的差别——去感知潜行在我称之为生活的经验表层底下的那个更深入、更真实的生命,而它也正等待着被你承认。 3

许多人在向青色阶段转化的过程中会练习禅修、定心、武术、瑜伽或者只是徜徉于大自然中,为的是找到一个安静的空间,能让心灵吐露真言并给予指引。以这样的视角生活并联结到深沉使命感的人能够无所畏惧地追求自己的天命。随着他们的小我得到调服,他们并不害怕失败,反而会担心不敢去尝试。借用克莱尔·格列夫(Clare Graves)爱用的话来说,以青色范式行事的人“有壮志但并不野心勃勃”。

具有青色意识的人朝着自身的真实本质不断地成长,其工作也是为了实现自己的使命,这些就是他们的内驱力,这种力量甚至会让那些不具备相同视角的人感到惊讶。另外,当遇到妨碍其成长的人或者与他们所理解的生命方向不一致的情境时,他们有时会变得不耐烦。

基于优势

当我们为人生设立的目标与内在的深层自我毫无关联时,当我们戴着面具想努力成为他人时,我们就无法汲取到自我的力量。不可避免地,我们就会发现自己有所缺失,于是投入大量的精力去试图克服自身的弱点,或者为了没能成为自己想成为的人而自责或者怪罪别人。

当把生命看作一场迈向自己真实本质的旅程时,我们就能更加温和、更加实际地看待自身的局限性,并且能与它们和平共处。生命并没有要求我们成为异于自己内在的任何模样。我们可以试着少关注一些身边的人或环境的错误与缺失,而将注意力转移到当下有什么是美好和有潜力的;我们能够用同理心和欣赏来代替评判。心理学家们也在讨论从填补缺失的范式转变到发挥优势,这种转变正逐渐在不同的领域内产生深远的影响,比如从管理到教育,从心理学到医疗保健——一切都基于这样的前提:作为人类,我们并不是那些有待解决的问题,而是等待绽放的潜能。

优雅地面对逆境

当生命被视为一场探索之旅时,我们便能够学会更加优雅地应对生活中的挫折、错误以及障碍,并且逐渐产生出一个深刻的领悟:并没有所谓的“错误”,有的只是一份体验,它可以指引我们去了解更深入的关于自己和关于世界的真相。在前几个发展阶段中,生命中出现的各种障碍(疾病、糟糕的老板、艰难的婚姻)被看作是命运的骰子投掷出的不公平的结果。面对它们时,我们心怀愤怒、羞愧或者抱怨,而这些情绪也破坏了我们与他人以及与自己的联结。在青色阶段,障碍却被看作是生命试图教导我们认识自己和世界的一种方式。我们愿意放下愤怒、羞愧和抱怨,因为这些只是保护小我的有效盾牌,而对灵魂来说却是不高明的老师。我们完全有可能亲自参与制造了目前的问题,我们可以接纳这种可能性,并且想知道从中可以学到什么以利于自己的成长。在早期的那些范式中,我们时常说服自己一切都进展顺利,直到一个问题如雪球般越滚越大,最后像雪崩一样击中我们,迫使生活产生改变。相反,我们现在就可以从生命旅程中持续遇到的问题里学习和成长,同时尝试着根据现实不断地做一些微调。在前面的发展阶段中,个人层面的改变常常让人倍感威胁,而在进化-青色阶段,这往往是来自个人成长之旅的一种欢愉的张力。

超越理性的智慧

带着适当的谦卑,我们接受自己没有能力掌控这个世界……我们接受“失去”是生活的一部分。我们也不再害怕逆境或痛苦,因为历练之后,是新的学习、新的成长、新的希望与新的生活。

——丹尼斯·巴基(Bennis Bakke)

为了找到能产生最佳成果的决策,橙色阶段推崇理性为王,这一点无人质疑。除了事实和逻辑推理,其他的任何洞见都是“非理性”的,必须加以摒除。然而讽刺的是,橙色组织对结果的孜孜以求却常常遮蔽了它们看清现实真相的能力。在用来帮助作出复杂决策的大量信息中,我们不能觉察到那些与自身世界观不一致的信息,或者也意识不到一些与自我投射出的(自己也相当执著的)未来蓝图不相符的信息。往往整面墙都被写满了,而人们却对这些线索视而不见(或者不敢讲出来)。由于进化-青色组织并不过于执著结果,它们也就可以相对容易地接受现实中有时令人不快的真相,只有这样,信息和数据才能够更加精准地辅佐理性思考。

除了事实和数字,青色阶段的认知能利用更多的资源来支持决策的制定。橙色现代科学的观点认为情绪会影响理性推理的能力,所以要谨慎地处理情绪;而绿色范式有时会走向另一个极端,在它凭借“右脑”的感觉制定决策时,拒绝利用“左脑”的分析式方法。青色则乐于利用所有认知的领域,有些洞见是通过分析的方式获得,而如果我们学会探寻情绪的意义的话,有些智慧则来自于情绪:为什么我会愤怒、恐惧、雄心勃勃或者兴奋?这揭示了哪些关于我自己或者变化中的情境的信息?

直觉是一种神圣的天赋,而理性则是位忠实的仆人。然而,我们却创造了一个崇尚仆人而忘记天赋的社会。

——阿尔伯特·爱因斯坦

直觉里也有智慧。现实的本质是复杂、模糊、矛盾、非线性的,而直觉尊重这些特点。我们可以无意识地与一些模式相连接,而理性的头脑无法做到这一点。与逻辑思维一样,直觉就像可以被训练的“肌肉”:当我们学着去关注自己的直觉、尊重它们,并去探询可能蕴含其间的真相与指引时,更多直觉性的答案便会浮出水面。