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1.3章 进化-青色
话又说回来，很多人感觉到目前我们运作组织的方式已经绷到了极限。我们也越来越由于组织生活而梦想破灭。对于那些长期辛劳在金字塔底层的人们，调查的结果始终是：工作总让人感到恐惧和乏味，没有激情或意义。呆伯特（Dilbert）卡通能成为文化偶像，更说明了组织让工作变得悲惨和无聊的程度，而且问题并不仅仅存在于金字塔底部。在为组织的领导者提供咨询和教练的15年里，我发现了一个肮脏的秘密：金字塔顶部的生活并没有更令人满意。在光鲜外表和虚张声势的背后，这些手握权力的公司领导者的生活也是那么折磨人。他们的疯狂行为往往是其极度空虚的内心的可怜掩盖，权力游戏、内部政治和明争暗斗最终让每个人都受伤。不论在顶端还是在底部，组织往往成了无止境地追求小我的阵地，而对我们灵魂的深层呼唤则表现冷漠。
凭直觉，我们知道管理过时了。在21世纪的黎明的曙光里，我们知道管理的程序和惯例看起来有点儿荒唐。这就是为什么呆伯特（Dilbert）卡通里的滑稽动作或者《办公室》电视剧里的有趣情节如此熟悉和令人难堪。
——加里·哈默尔（Gary Hamel）
本书并非在责骂因贪婪而变得疯狂的大企业。在政府机关或非营利组织工作的人对他们的工作环境也并不更加热情高涨。甚至那些有着高尚使命感的职业也未能幸免于对组织的梦想破灭，教师、医生、护士陆续离开了他们的职业阵地。我们的学校在很大程度上不幸成为了没有灵魂的机器，老师和学生只是在那里简单地走走过场。我们已经把医院变成了冰冷、官僚的机构，组织剥夺了医生和护士从内心去关怀照顾病患的能力。
触动本书相关研究的几个问题
我们目前尝试解决组织问题的方式似乎常常使得事情变得更糟而不是更好。大部分组织已经经历了很多轮的变革计划、合并、集权和分权、新的信息技术系统、新的使命描述、新的计分卡或者新的激励体系。好像我们已经把目前运行组织的方式拉伸到了它的极限，而这些传统的处方经常看起来是问题的一部分，而不是解决方案本身。
我们渴望更多更彻底的好方法能用到组织之中。但那是现实可能的吗？抑或只是良好的愿望？如果最终能创造出一种可以激发更多人类潜能的组织，那么这种组织会长什么样子呢？我们如何将其变为现实呢？这些问题就是本书的焦点。
对我而言，这些不仅仅是学术讨论，更是非常实用的议题。越来越多的人渴望创造出有灵魂的组织，只是不清楚该如何开始。多数人需要的不是被说服新型公司、学校及医院存在的必要性，而是需要这一定能做到的信心以及对一些非常具体的现实问题的建议。如果等级制的金字塔过时了，那有什么其他的架构可以取而代之呢？如何做出决策呢？每个人都应当做有意义的决定，而不是少数几个高层，但这不是一剂制造混乱的处方吗？晋升和薪资调整怎么办？我们能找到有效处理这些事务又不带来办公室政治的方法吗？如何能让会议富有成效、令人振奋，在会上能说出自己的肺腑之言而不只是为了自我而争辩？如何能让组织的宗旨真正成为员工做任何事的中心，而避免经常由貌似高尚的使命描述所激起的玩世不恭？我们需要的不仅仅是一种新型组织的某些宏伟蓝图，还需要针对诸多类似现实问题的具体答案。
从这个实用角度入手也并不妨碍我们考虑更宏大的社会及环境影响。人类从事商业的行为已经超出了我们所在星球的承载能力。我们的组织大规模地耗尽自然资源，破坏生态系统，改变气候，枯竭水储量和珍贵的表层土。我们正在与未来玩一场冒险外交策略的游戏，赌更多的科技能够修复现代化给地球造成的创伤。从经济学的角度来看，一个以有限资源来支撑永远增长的模型是一定会碰壁的；最近的金融危机可能只是未来更大地震的提前微颤。也许这并不是夸张，而是可悲的现实——很多物种、生态系统以及将来人类种族自身的存亡，依赖于我们迈向更高形式的意识的能力，并且以此为基础采取新的合作方式来修复我们与世界的关系，以及由我们一手造成的伤害。
进化过程中的组织（第一部分）
在动荡的时代里最大的危险不是变化不定，而是继续按照昨天的逻辑采取行动。
——彼得·德鲁克（Peter Drucker）
爱因斯坦有一句名言：用当初产生问题的同样的意识水平是不能解决该问题的。也许我们需要进入一个意识的新阶段、新的世界观，才能重塑人类的组织。对于某些人来说，社会能够转换到另外一个世界观，并且基于该世界观创造出一个崭新组织模式的想法，可能只是少数人的一厢情愿。然而，在人类历史上这恰恰已经发生过数次，而且有迹象表明另一次心智模式的转变——伴随着一种新型的组织模式——很有可能即将来临。
一大批学者——心理学家、哲学家、人类学家及其他——已经仔细剖析了人类意识的旅程。他们发现在大概10万年的历史中，人类已经经历了诸多依次出现的阶段。在每一阶段人类应对世界的能力——认知、道德以及心理——都有一个跃迁。然而到目前为止，不知道为什么研究者们却忽略了一个重要维度：每次转换到一个新阶段，人类都会发明一种新的合作方式、一种新的组织模式。本书的第一部分就旨在梳理这个脉络：人类的意识是如何进化的，以及在进化的道路上我们是如何一步步创造出新的组织模式的。（这些依次出现的模式在今天仍然存在，因此这个历史角度可以帮助我们更好地理解当今各种类型的组织以及目前管理领域的诸多争论。）
让人越来越着迷的是：对于人类意识的下一个发展阶段，也就是我们正开始迈入的阶段，发展心理学有很多话要说。这下一个发展阶段涉及驯服我们的“小我”以及寻求更本真、更完整的生命。如果说过去是对未来的某种指引，那么当我们成长到意识的下一个发展阶段时，应该也能开发出一个与之相应的组织模式。
实证研究——先锋们给大家的教益（第二部分）
本书的第二部分实用而具体地描述了组织在下一个新阶段是如何运营的。巧合的是，未来不仅即将开启——其实它已经萌发于当下。两年来，我研究了一些先锋组织，它们在很大程度上已经开始以一种符合人类发展下一阶段的新型组织模式来运营。当开始研究这些先锋组织时，我试图回答的问题是：
意识的下一个发展阶段所塑造的组织是什么样子、什么感觉？是否已经能够以有价值的细节来描述它们的架构、实践、流程以及文化（也就是将这一组织模式总结出来并加以概念化），从而帮助其他人建立类似的组织？
当开始甄别先锋组织时，我并不清楚自己可以期望得到些什么。这个领域刚刚出现，我能找到一些好的样板吗？我会不会纠缠于一些规模又小、历史又短的组织以至于无法得出任何有意义的洞见呢？我觉得相对严格的遴选标准在任何情况下都是必需的——否则研究得出的结果可能没有太大的价值。能够进入这一研究的组织，可以来自任何地区或任何领域（商业、非营利、教育、医疗、政府），但是需要聘用至少100人以上 3
，且在本质上具备人类下一个发展阶段特征的架构、实践、流程及文化，并据此经营至少5年以上。
我的担忧后来被证明是没有事实根据的。12个被研究的组织（详见2.1章可以有个概览）远远超越了上述标准。很多组织已经按照这些突破性的原则经营了很长一段时间，有的已有30或40年，并且不只拥有一小撮人，而是拥有几百甚至几千名员工。
另一个惊喜则是：我原本打算在服务行业找到大部分的案例——医疗保健或者教育——这样的工作常常容易有使命感，组织崇高的宗旨也会帮助人们超越更为自私的个人动机。然而，我很高兴自己错了，在这些先行者中有营利性的公司，也有非营利性组织；有零售商、制造型企业、能源公司和食品生产商，也有学校和一些医院。
另外我惊奇地发现这些组织并不知晓彼此。我本来想的是，如果我能找到这样的先行者，他们可能会知道有类似想法的同侪，并能在一起交流见解和经验。实际上，当知道自己不是唯一质疑当今管理实践的人时，他们一般都很开心。我会开玩笑地把这些组织想成一些老电视剧里友好的外星人，他们在人群中已经生活了很久，虽然被赋予了超能力，但很孤单，并且也没有被人认出来。或许时代正在追赶他们，或许现在我们终于准备好想看清他们究竟是谁：不仅是友好而尴尬的外来者，而且也是我们共同未来的先行者。
研究这些案例牵涉到两组问题（在附录1中列出）。第一组有关组织研究中被广泛讨论的45种实践和流程，它们是关于：
•关键的支撑性组织流程，例如战略、市场、销售、运营、预算及控制；
•主要的人力资源流程，包括招聘、培训、评估及薪酬；
•重要的日常管理实践，比如会议、信息流以及办公空间。
对这45个领域中的每一个，本研究都试图识别先锋们的实践与传统的管理方法有什么异同。研究方法刻意设计得广泛又开放：考虑到论题的新颖性，本研究审视了组织研究中通常予以考虑的架构、实践及文化的全部范围，而没有任何预设的观点。本研究基于公开可获得的资料、内部文件、访谈以及实地访问。
剧透警告
先锋组织中的每一家自身都是那么令人惊艳，都值得用一整本书来讲述它的故事。当然除了收集案例之外，作为研究的一部分，我很想知道是否可以收获更多：是否有一些模式及共性可以指向某种具有内在一致性的新模型？除了启发外，先行者们能否为那些立志创建有灵魂组织的人提供一个样板呢？
本书中研究的组织就像是那些老电视剧中的外星人——就生活在我们中间，虽然有超能力但尚未被认出来。
答案是肯定的，这一点很清楚。这些先锋组织各自探索，互不相识；他们活跃在根本不同的领域和地区；有的只有上百名员工，然而也有的机构员工数达上万人。尽管如此，经过反复地试错，他们竟然提出了相似度惊人的架构和实践，我为此感到非常兴奋：这意味着一个内在一致的组织模式即将诞生，这既不是一套理论模型，也不是一个乌托邦式的想法，而是一个从更高的人类意识阶段去运行组织的非常落地的方法，我们可以相当具体地描述它。如果承认人类的进化有一定的方向，那么此时我们有可能已经掌握了某种意义非凡的东西：那就是未来组织的雏形，以及工作本身未来的蓝图。
写这本书的时候，我充分意识到了世界正处于这个新兴现象的初期，因此并没有打算以此书为即将到来的组织模式提供一个确定性的刻板描述。随着更多的组织开始在这个领域内开拓创新、更多的研究者从不同的角度去观察，以及随着社会的整体进化，肯定会有更丰富的内容和纹理被添加到画面之中。但我相信：哪怕是现在，我们手上已经拥有了一张蓝图，可以凭借它引导创业者们创建一个让工作更加多产、充实、有意义的组织。而那些想要创建新型组织的领导者，不再需要从一张白纸开始，他们可以从本书第二部分相当详尽的描述中汲取灵感，该部分全面总结了以新的方式构建组织的原则、架构、实践和文化。
必要条件（第三部分）
关于如何将这一新型组织变为现实的历程，本书的研究也获得了不少有趣的洞见（基于第2组研究问题——见附录1）。运行这个新模式的必要条件是什么？如果你正计划开创一个组织，并想从一开始就避开旧模式直接从新的基础出发，你可以从这些先行者身上学到什么？或者，如果你领导着一个规模不等的既有组织，并正在考虑向新模式转型，那么启动并让同事们参与这一历程的好办法有哪些呢？这些正是本书第三部分要讨论的问题。
如果要解决当今时代那些令人生畏的问题，我们就需要新型的组织——更有意义的商业、更有灵魂的学校以及更有成效的非营利组织。任何打破框框、勇于创新的人都有可能碰到阻碍并被称为理想家或傻瓜。人类学家玛格丽特·米德（Margaret Meade）曾经说过：“永远不要怀疑一小群坚定的人能改变世界。实际上，世界一向是由这些人所改变的。”如果你恰好是他们中的一员，如果你被感召去创造一个彻底的更有灵魂、意义和成效的工作场所，那么我希望本书能为你提供“使命必达”的额外信心，愿它作为一本实用的指导手册伴随你的历程。我坚信世界已经准备好了，正等你行动！