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3.1章 必要条件
极端的平等主义已被证明是个死胡同，然而就像以前的发展阶段一样，绿色世界观也提出了它自身的开创性的组织模式，在其之前的橙色范式上又增添了三个突破。在过去的十年中，有不少基于绿色实践和文化运行的组织进入人们的视野，其中最著名和最成功的公司当属西南航空（Southwest Airlines）、班杰利（Ben ＆ Jerry’s）和康泰纳零售连锁店（The Container Store）。
绿色突破1：授权
绿色组织虽然保留了橙色的精英制等级结构，但是将大多数决策权下放给一线员工，让他们可以做出广泛的决策而无须管理层的审批。在前线战壕里的人直接接触各式各样的琐碎的日常问题，因此绿色组织信任他们能比远在他方的专家琢磨出更好的解决方案。例如，西南航空的地面团队由于被授权对旅客问题寻找创新解决方案而扬名于业界，而大多数航空公司的同行们却不允许脱离规则手册来做事。
大范围的去中心化和授权并不是一件容易的事，高层及中层管理者被明确地要求分享权力，放弃部分的控制。为了能够有效地运转，公司发现需要将所谓的“绿色领导力”非常清晰地描述出来，并且期望中高层管理者都拥有这种领导力。绿色领导者不仅应当是冷静的问题解决者（如同橙色领导者），他们还应当是服务型领导者，能够倾听下属的声音，授权给他们，并且激励和发展他们。绿色组织将相当多的时间和精力投入到帮助管理者成为服务型领导上：
•经理岗位的候选人在他们的思维方式和行为方面被严格筛选：他们是否乐于分享权力？他们能够谦虚地领导吗？
•绿色组织经常为新上任的经理投资一笔不小的培训预算来教导他们服务型领导的思维方式和技巧；
•使用360度反馈来评估经理，从而使得老板对自己的下属负责；
•在一些创新的公司，经理不是由上级任命的，而是来自于下属的抉择：下属在面试完准候选人后 13
选择他们自己的老板。这种做法自然地引导经理成为一名服务型领导者。
绿色突破2：价值驱动的文化以及有感召力的宗旨
强大的共享型文化是保持授权型组织不会瓦解的胶水。绿色组织信任一线员工在若干共享价值观的指引下会做出正确的决策，而不需要依赖一本厚厚的规章制度。
文化把战略当成早餐。
——彼得·德鲁克（Peter Drucker）
一些人对于共享价值观的概念已经幻想破灭并且嗤之以鼻，这是因为许多橙色组织越来越多地感到压力，于是被迫跟随潮流：他们定义一套价值观，也张贴在办公室的墙上和公司网站上，但在触及利益底线时却轻而易举地忽视它。然而在绿色组织中，领导者真诚地依照共享价值观做事，你会遇到不可思议的有活力的文化，那里的员工在赞赏和授权的状态下做出贡献，结果通常是惊人的，研究表明价值驱动型组织能够在利润率上远胜于同行。 14
在很多案例中，绿色组织把设置有感召力的宗旨作为工作的核心。西南航空认为自己不仅仅从事运输业务，它坚持认为公司实际上在做“自由”的事业，帮助客户到达如果不是因为西南航空低廉的票价他们不可能去的地方。班杰利（Ben ＆Jerry’s）不只是关乎冰激凌，它也跟地球和环境有关。
橙色组织以战略和执行为王，而对于绿色组织而言，公司文化至高无上。绿色组织的CEO们宣称推行文化和共享价值观是他们的主要工作。由于对文化的关注，绿色组织将人力资源（HR）的角色提升到了中心位置。人力资源总监往往是高管团队中有影响力的一员，也是CEO的顾问，他带领相当大的团队在以员工为中心的流程方面精心策划内容充实的人力投资，比如培训、文化倡导、360度反馈、接班人计划以及员工士气调查等。
绿色突破3：多利益相关者的视角
橙色认为营利的公司就应当以股东的视角来运营，而经理人主要的（有些人认为是唯一的）义务是为投资者赚取最大化的利润。亚当·斯密（Adam Smith）的“看不见的手”往往被用来解释为什么服务于股东就能使所有利益相关者受益。绿色组织则坚信在所有利益相关者中没有等级制，企业不仅需要对投资者负责，还应对管理者、员工、顾客、供应商、当地社区、整个社会和环境负责。领导者的角色必须做出正确的抉择以使所有利益相关者获益。
如今，每一个大公司都不得不公布其企业社会责任报告。绿色组织认为社会责任是它们如何做好生意的不可或缺的部分，而恰恰相反，橙色组织则常常认为这样的报告只是一项分散精力的义务。社会责任常常处于绿色组织使命的核心，它提供了激励他们创新并成为更好的企业公民的动力。绿色组织与其位于发展中国家的供应商一起改善当地生产条件及阻止使用童工，它们尝试减少碳排放和节约使用水资源，并且努力再循环利用其产品并减少包装。绿色组织的领导者断言“多利益相关者视角”短期可能带来高成本，但从长远来看，将给所有利益相关方（包括股东）带来更好的回报。
主导的隐喻——家庭
成就-橙色将组织视为机器，而多元-绿色组织的主导隐喻则是家庭。倾听绿色组织领导者的发言，你一定会注意到这个隐喻是多么频繁地以这样或那样的形式冒出来：比如员工是同一个家庭的组成部分，大家在一起，随时准备帮助彼此解决困难，为了彼此而来到这里等。在西南航空，以其特有的方式展现“服务者之心”的八个规条之一就是员工要“拥抱西南航空大家庭”。诊断中心的业界领先者达维塔（Da Vita）已经在公司上下高度一致地执行着绿色组织的原则和实践 15
，并用“社区”作为隐喻。尽管它的规模很大，公司还是管自己叫村庄，将41000名员工称作公民。公司总部被称为“达维塔之家”，而董事会主席兼CEO肯特·西里（Kent Thiry）被称作“村庄的市长”（他的功绩在于推行绿色文化将公司从1999年濒临破产带到今日的成功）。
从红色到绿色：组织模式的共存