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注 释
AES
能源领域—全球— 40000名员工—营利性
AES由罗杰·桑特（Roger Sant）和丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）于1982年在美国创立，之后迅速成长为世界上最大的发电与输配电企业之一，数十个电厂遍布全球，拥有40000名员工。
BSO/Origin
IT咨询—全球— 10000名员工（1996）—营利性
BSO/Origin由埃克哈特·文增（Eckart Wintzen）于1973年在荷兰成立。他在1996年将公司卖给飞利浦之后离开，当时该公司的业务遍及20个国家，并拥有10000名员工。
博组客（Buurtzorg）
健康医疗—荷兰— 7000名员工—非营利性
博组客是由若斯·德布洛克（Jos de Blok）与一组护士在2006年建立的非营利组织，为老人和病人提供家庭护理服务。它已经成为荷兰最大的居家照护组织。
ESBZ
学校（7—12年级）—德国— 1500名学生、员工和父母—非营利性
ESBZ是柏林的一家政府资助的学校，在校长玛格丽特·拉斯菲尔德（Margert Rasfeld）的主持下成立于2007年，因其创新的课程与组织模式备受国际赞誉。
FAVI
金属制造—法国—500名员工—营利性
FAVI专注于黄铜铸造产品，是一家1957年创建于法国北部的家族企业。1983年，让-弗朗索瓦·佐布里斯特（Jean-François Zobrist）被任命为首席执行官，他对组织进行了彻底的改造。该工厂主要为汽车行业生产变速箱拨叉。
海利根菲尔德（Heiligenfeld）
精神卫生医院—德国—600名员工—营利性
海利根菲尔德目前在德国中部运营一个康复中心及四个精神卫生医院。公司于1990年由乔希姆·加卢斯卡（Joachim Galuska）博士和弗里兹·朗（Fritz Lang）创建。加卢斯卡曾试图在传统精神卫生医院实现他的愿景——即心理健康问题的整体解决方法，但没有成功。
合弄制（Holacracy）
组织运作模式
合弄制是一种新型的组织运作模式，最初由布赖恩·罗伯逊（Brian Robertson）与他在费城创办的三元软件公司（Ternary Software）的团队共同开发。后来罗伯逊把该公司的经营管理转交给了新的领导团队，自己又联合他人创立了一家集培训、咨询和研究于一体的公司——Holacra-cy One，致力于推广这种新型组织模式。目前合弄制已经在几大洲被规模不同的营利和非营利性组织所采用。
晨星（Morning Star）
食品加工—美国—400~2400名员工—营利性
晨星由克里斯·鲁夫（Chris Rufe）成立于1970年，从用一辆卡车运送西红柿起家。今天，它在美国的西红柿加工和运输领域占据着压倒性的市场份额。如果你曾经在美国享用过比萨或意大利面，那很可能已经品尝过晨星的产品。
巴塔哥尼亚（Patagonia）
服装—美国— 1350名员工—营利性
伊冯·乔伊纳德（Yvon Chouinard）也许是历史上最不像商人的商人，他在1957年开始创业，从生产攀岩钉开始。这家总部位于加利福尼亚的公司已经成长为一家领先的户外服饰生产商，并承诺给环境带来正向的影响。
RHD
助人服务—美国— 4000名员工—非营利性
RHD（Resources for Human Development，简称RHD）是一家总部位于费城的非营利组织，它遍布美国14个州，通过各类家庭、庇护所以及诸如针对精神障碍、成瘾康复和无家可归等领域的项目服务于有需要的人。它由罗伯特·菲什曼（Robert Fishman）于1970年成立。
雅音（Sounds True）
媒体—美国—90名员工与20条狗—营利性
雅音创建于1985年，通过发行灵性大师的录音、书籍、网络课程和音乐来传播灵性智慧，创始人塔米·西蒙（Tami Simon）目前依然拥有和领导着这家公司。
升旭液压（Sun Hydraulics）
液压元件—全球—900名员工—营利性
升旭液压由两名工程师成立于1970年，专业设计与生产液压插装阀和歧管。如今，它是一家上市公司，在美国的佛罗里达（总部）、堪萨斯，以及英国、德国及韩国均设有工厂。
由于方法论的原因，本书涉及的深度研究对象是至少拥有100名雇员的组织（当然，为了满足对数量的要求，我算上了雅音公司的20条狗，至于更多关于雅音与狗的故事以及为何如此计算的原因，将会在2.4章具体阐述）。后面的一些章节在相关的地方会偶尔提及其他组织的典型实践，比如日本的互联网公司Ozvision，还有勇气与复兴中心（the Center for Courage ＆ Re-newal），这是一家非营利性教育组织，专门支持帕克·帕尔默（Parker Palmer）服务于教育、医疗卫生、神职人员及商业等领域的领导者的事业；Realize！是荷兰的一家小型组织顾问公司，而Valve则是一家位于西雅图的游戏软件公司，还有其他的一些组织。
在上面列举的组织中，AES和BSO/Origin为我们提供了独特的经验，尽管结局有些不幸。他们用青色进化型的做法和架构运行了20多年，取得了令人瞩目的成就，然而新的领导人又使其退回到传统的管理模式。如今这两家公司已然没有留下多少先锋青色的风范了。它们的这段旅程为青色实践的必要条件提供了相当有价值的洞察，本书的第三部分将会讨论这个话题。