重塑组织

教练没有等级赋予的权力，但不要误解，他们仍然发挥着关键作用。自主管理不是公园漫步，特别是新团队，往往面临陡直的学习曲线。团队成员们实际上要负责建立和运营一个12人小型组织的所有方面（请记住，没有专人负责接收病人，没有计划员、呼叫中心接线员、行政人员，也没有经理），同时还要学习如何在一个没有老板、自组织的团队里管理人际的动态变化。区域教练是团队的宝贵资源，他可以应邀提供建议或分享其他团队解决类似问题的经验。大多数时候，教练的角色是提出富有洞察力的问题，帮助团队找到他们自己的解决方案。教练会把自己观察到的无益行为反馈给团队，并能在关键时刻提出警示，建议团队停下来处理严重的问题。

区域教练没有职位描述，博组客鼓励每一位教练基于个人性格与才能，找到并发展自己的教练特色。同时，作为组织文化的一部分，关于教练工作也演化出几条不成文的规则：

•团队有挣扎是正常的，挣扎才能带来学习。共同经历过困难磨炼的团队才能够打造韧性，并发展出深沉的团队意识。教练的角色不是防止可预见问题的产生，而是支持团队解决问题（并在事后帮助他们回顾成长与收获）。

•教练的角色是让团队自己作决策，即使他相信自己知道更好的解决方案。

•教练主要是通过有洞察力的提问及扮演镜子的角色提供观察来支持团队。他帮助团队从博组客的宗旨及照护的全人模式出发来思考他们遇到的问题及解决方案。

•出发点永远是在团队内寻找热情、力量和现有的能力。教练呈现对团队的信任，相信他们拥有解决问题所需要的全部能量和资源。

博组客区域教练的支持跨度（传统组织中叫做“管理幅度”）很宽，每一位教练平均需要支持40~50个团队。博组客创始人兼首席执行官若斯·德布洛克解释了他的意图：

教练手上不应该有太多时间，不然他们会过于深入团队，从而伤害到团队的自主。现在他们仅负责处理最重要的问题。在博组客，我们曾给予最早的一些团队相当密集的支持与关注，到今天我们仍然发现这些团队比其他团队更具依赖性，自主性更低。 7

博组客团队在解决问题方面具有惊人的高度自主性。上层几乎没有什么硬性要求。组织内只有以下几条经验证利于自主管理的重要规则：

•一个团队不能超过12个人，超过12人时应拆分。

•团队应该在成员中分散安排任务，而不应由一人承担太多工作，否则传统的等级制又会变身从后门溜进来。

•在召开本团队会的同时，定期召开多团队教练会，讨论照护病人过程中遇到的具体问题，彼此学习（使用具体的团队教练技术）。

•团队成员每年必须根据他们自己设计的素质模型相互评估。

•针对客户照护与质量、培训、组织以及其他主题，每个团队制订出创新提案的年度计划。

•成熟团队可计费小时的目标比例是60%~65%。 8

•团队采用特定的决策方法做出重要决定。

最低限度的职能部门

在过去的十几年中，特别是在大型组织内我们看到职能部门的数量激增，出现了人力资源、战略规划、法律事务、财务、内部沟通、风险管理、内部审计、投资者关系、培训、公共事务、环境控制、工程服务、质量控制以及知识管理等职能部门。

这些职能部门的人员有一种天然的倾向（出发点常常是很好的），就是通过寻找“增加价值”的各种办法来证明他们的存在是有价值的，比如设计规则与程序、增进专业知识、寻找新问题去解决等。最终，他们把权力和决策从一线拿走集中起来，一线的员工感到权力被剥夺了，他们不得不遵从原则上正确但不符合基层现实的规则。与之形成对比的是，进化-青色组织只保留最低限度的职能部门。他们知道职能部门带来的规模和技能经济常常被其产生的挫伤动力的内在不经济所抵消。因此，进化型组织的职能部门只留有极少数的人，而且通常这些人也没有决策权。他们可以提供指导方针，但不能强推任何规则或决定。他们是名副其实的支持部门，仅在团队要求支持的时候才采取行动。

官僚体制由那些忙于证明自己存在必要性的人为他们自己而建立，特别是当他们怀疑自己存在的必要性时尤其如此。

——里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）

例如在博组客，7000名护士仅靠30人来支持，办公地点设在荷兰北部阿尔默洛（Almelo）镇某居民区的一个简朴的小楼里，这与人们想象中的成功公司的总部大楼形象相去甚远。这些人从事的都不是照护公司中典型的总部工作（如接收病人、制订计划和呼叫中心）。博组客员工的积极性高得无与伦比（连年被评为荷兰的“最佳雇主”），但是正如很多进化型组织一样，这里也没有人力资源部。总部工作人员对护士团队有着极强的服务精神——他们的职责就是以护士服务病人的敬业度和响应度来服务护士们。护士们的电话和邮件大多当时就回，最晚也会在几个小时之内答复。

如此精简的总部怎么可能管理一个7000人的组织的呢？很多典型的职能部门的功能已被转回给团队。以招聘为例：当一个团队感到需要扩招时，他们就自己去招人（地区教练在被咨询时会提供建议，但不参与决策），通常团队会招一个容易融入的新人。由于团队成员都参与了决定，他们也会更努力帮助新人成功。

过去我们习惯在大型组织中工作，并经常拿那些总部里不断整出各种事儿来的傻瓜们开玩笑。现在我们一切都需要自己来，再也不能抱怨别人了。

——一名博组客护士对没有职能部门的感想

那专业知识怎么办？任何一个组织在需要专业知识和放手让一线员工自主决策之间都存在一种天然的张力。博组客有大约600个团队，让每一个团队都熟悉掌握每一种可能遇到的医学状况并不现实。大多数组织的第一个反应往往是建立一个中心专家库。这么做的风险是会在组织内逐渐形成两个等级：一个是那些声望高、同时可能也是高薪的核心专家群体，另一个则是散落在全国、相对低薪的全科护士。博组客开发出一套管理医疗及其他专业知识的行之有效的办法：

•鼓励团队中的护士增加专业知识，并且成为跨团队的主题专家。护士们可以通过博组客内部网很容易找到在某个具体领域具有专业知识的同事。

•偶尔，护士们也会在照护病人之余自发成立学习小组，共同研究一个新课题，从而增加相关的专业知识（比如博组客应如何应对新的立法）。

•如果需要，可以由总部雇一个自由职业者身份的专家，而不是增加一个固定的职能角色。

•如果正式招聘一位专家作为职能支持，该专家对各团队没有决策权。

举一个真实的例子：在博组客的一次地区教练会议上，有人建议雇一位劳动法专家，因为很多团队都会偶尔需要劳动法方面的协助。建议很有道理，但大家也讨论了其他办法。在认真研究之后，发现大部分问题都是重复出现的，所以团队决定在博组客内部网创建一个“劳动法常见问题问答集（FAQ）”供大家自助查询。一年后，团队发现有些不断出现的问题并不能在问答集中找到答案，于是最终决定签约一位自由职业的专家每月花几天时间专门回答团队的问题。

在本书的研究中，我发现不仅博组客尽量避免设立职能部门或有意识限制职能部门的膨胀，所有实践自主管理的组织都在朝这个方向努力。没有了总部职能部门强加的规则和程序，整个组织都迸发出强大的自由与责任感。我们可能不禁要问，那为什么今天的大部分组织仍然如此地依赖职能部门呢？我认为有以下两个主要原因：

•人们通常认为职能部门可以带来规模经济效益。规模经济可以很容易地用货币的硬指标来衡量，而工作动力受损的内在不经济则几乎不可能被量化。

•职能部门能给CEO和领导们带来对一线员工的掌控感。虽然领导们极少承认这是他们设立职能部门的原因之一，但这又是非常真实的背后原因。在以前把组织比作机器的隐喻中，职能部门就像最高层领导掌控组织船舵的操纵杆——近在手边，在总部办公室仅几步之遥。但控制往往只是一种幻象——从总部的角度看，规则和程序永远有道理。而只有一个人深入基层，才能体会到他们往往给员工的生产力和积极性带来了怎样的反作用，并认识到基层员工经常聪明地绕过他们制定的条条框框或干脆不理他们。

因此，进化-青色组织的领导者必须抱有双重信任：第一，他们必须相信自己可以为一个不太确定但有可能收益更大的东西（不受禁锢的工作积极性）而放弃一个相对确定的东西（规模经济）。第二，在切断了中层管理的权力传递链条之后，他们必须放弃职能部门可以帮助他们控制一线员工的幻觉。

蓝领的进化

像博组客这样的机构涌现出自主管理的实践，看起来可能很自然。因为哪怕存在所谓的“职业阶梯”，许多护士并不想攀爬这样的梯子成为经理。所以，当我开始这本书的研究时曾经想也许只会在服务性行业（例如健康护理及教育）或非营利领域中找到进化型组织。我很高兴自己的想法不止一次被证明是错误的。FAVI是法国的一家黄铜铸造家族企业，也是我偶遇的第一个按照自主管理的进化-青色原则来运营的蓝领公司的案例。FAVI创建于20世纪50年代，以制造黄铜水龙头零件起家。公司目前的大部分收入来自于为汽车工业制造的变速箱拨叉，还包括电动马达零件、水表和医院设备等一些其他产品。

FAVI的工作对体力要求很高，是那种真正的蓝领工作。它的工厂不是那种嘎吱作响、一尘不染的自动化生产线，并能看到机器人在无声地表演优雅的舞蹈；在它的车间，你会看到操作工在嘈杂的工作台旁不断地奋力装卸金属件。FAVI的小批量生产特点决定了它能够自动化的程度很有限。在工厂里走一圈，你可能也不会立刻注意到它的特殊之处。如果你觉得制造变速箱零件也不是什么时髦或赚钱的行当，那也情有可原。但FAVI的业绩可不是一般的出色，它所有的竞争对手都已经为享受更低的劳动成本把工厂搬到中国，而FAVI不仅是唯一还留在欧洲的变速箱制造商，它还占据了50%的市场份额。它的产品质量声名远扬，按时交货率几乎达到神级：工人们为25年来无一次延迟交货而感到无比骄傲。尽管有来自中国的竞争，员工工资远远高于平均数以及高度周期性的客户需求模式，FAVI常年保持着超高的利润率。几乎没有员工离职，体验过FAVI工作方式的人无法想象再次回到传统方式管理的工厂。

在1983年让-弗朗索瓦·佐布里斯特被任命为这家黄铜铸造厂的CEO之前，FAVI也是一家以传统方式经营的工厂。 9

佐布里斯特是一位冶金专家，当过伞兵，也很有个人魅力，他一直担任公司CEO直至2009年退休，后由多米尼克·韦尔朗（Dominique Verlant）接班。当年的工厂虽然很小（80人），但也像金字塔般等级森严：车间工人汇报给工段长，工段长汇报给生产线主管，生产线主管再汇报给服务主管，服务主管汇报给制造部负责人，制造部负责人最后汇报给CEO。制造部负责人与销售、工程、计划、维修、人力资源和财务部主管一起汇报给CEO，并组成管理团队。这种设置在今天仍然是制造型组织的典型架构，也许会为了组织扁平化和缩减费用减少一两层而已。没有一个专家学者或管理顾问会对此类架构提出任何疑问。

但等佐布里斯特上台之后，他在两年之内彻底重塑了FAVI，其运营方式与博组客惊人地相似。目前500人的工厂由21个叫做“微型工厂”的团队组成，每个团队有15~35名员工。大部分团队服务某一个或某一类客户（如大众团队、奥迪团队、沃尔沃团队、水表团队等），还有几个上游制造团队（铸造团队、模具修理团队、保养团队）和几个支持性团队（工程、质量、实验室、行政以及销售支持）。每个团队都自主管理，没有中间管理层；除了团队自己决定的规则或流程，几乎没有其他任何的规章制度。

职能部门几乎全部消失了。之前的人力资源、计划、排班、工程、制造IT和采购部门都被撤销。他们的工作由团队接管，团队负责自己的招聘、采购、计划和时间安排。在FAVI，销售部门也被解散了。奥迪的销售客户经理现在属于奥迪团队的一部分，沃尔沃的销售客户经理也一样成为了沃尔沃团队的成员，客户经理上面不再设销售负责人。在原来的架构中，坐在俯视车间的办公室里的白领员工详细计划蓝领工人需要做什么，什么时间做和怎么做。现在蓝领工人就像是穿上了自己的白领，不再需要听从上面的指示。

以如何在系统内执行客户订单为例，也许更能够清楚地阐释新模式与传统模式之间的深刻差异。以前，订单首先会到达销售部，然后计划部会给销售部一个预估的发货时间，并在总计划表中分配需要的机器时间。在生产开始前一天，排班部门会就哪台机器什么时间具体制造哪一部分做出详细的安排，人力资源部则根据时间安排工人到不同的机器上工作。工人们只需要按部就班把活干完，他们完全不了解订单都有哪些，业务状况好坏，以及那一天他们为什么被派到这个产品组或者那台机器。期待他们做的事就是：在正确的时间和地点出现，在规定的几小时之内完成指派的任务。工人们得不到关于手头的工作的任何信息，也没有任何发言权。这种状态或许不是有意为之，但在这种被切割成片段的订单流程中，下游的部门不断地优化计划，结果也只能如此。在这种流程中，生产工人并不是唯一缺乏信息的人，销售客户经理对于车间里的情况也不了解，就像工人不知道订单历史数据一样。他们没法告诉客户为什么某些订单可以按时交付，但另外一些订单就不行。订单一旦进来，就像掉进了黑匣子；没人能够搞清订单在计划、排班、人力资源和生产车间之间运行的复杂流程。

而在新的团队架构中，这一流程变得截然不同。每周的短会上，比如大众团队的客户经理会与本团队的十几名同事分享这家德国汽车制造商所下的订单情况。订单高时，大家一起欢欣鼓舞；订单低了，大家也一起跟着失望。在会议现场就排出生产计划，团队共同决定交货日期。客户经理们现在完全理解了他与客户的协议将会如何影响工厂里的同事与流程，而且当他们面临降价压力时，也能够在寻找解决方案时争取到工人们的支持。例如流程能否进一步改进呢？生产力能否进一步提高，从每个产品上再省出几分钱？

客户经理不再向销售总监汇报，而是向他们自己的团队汇报。没有人给他们定销售目标（是的，你没看错，销售人员没有销售目标）。他们的动力来自服务好自己的客户，以及在与中国制造竞争的压力下如何保持或尽可能增加工厂提供的工作机会。车间的操作员不再是从未谋面的工人，而是朝夕相处的伙伴。对客户经理来说，让他们自己的团队有活干、不丢饭碗，这种驱动力比销售总监下达的任何指标都要强大得多。凑巧的是，FAVI的销售订单总是以就业机会为单位，而不是与金钱数字联系在一起。所以，他们不会说“我们拿到了一个百万元的订单”，而是说“我们争取到了一个10人工作机会的订单”。 10

无高管团队，极少的会议

FAVI撤销了所有的职能部门，所以不再有高管会议。高层没人开会了！以前销售、生产、维护、财务、人力资源和其他各部门的领导每周聚在一起召开的会议现在改在团队层面进行。在FAVI，每个团队决定自己开会的时间——通常他们开三次例会：每个班次启动时开一次工作会，每周与客户经理开一次订单会，每月开一次议程开放的自由讨论会。公司不再有之前管理团队定期召开的那种跨部门周会或月会。如果有跨团队会议，一定是某人发现了具体的需求而临时组织的。与博组客情况类似，CEO若斯·德布洛克并不每周与他的地区教练们开会。从很多方面来看，这种会议似乎都大有必要：地区教练们对基层情况有深入的了解，他们可以在一起发现问题和机会，并决定采取何种行动以及推动何种举措。但从博组客的角度看，这恰恰也是问题所在——即上面的人坚信他们知道下面需要什么。若斯·德布洛克和地区教练们意识到，频繁开会很可能会导致他们忙于各种事情。因此，他们决定一年就开四次会，议程开放，视需设定。他们发现，这样的低频率可以防止他们以高管团队惯常的方式越俎代庖插手团队工作。

传统的金字塔架构对太少的人要求太多，而对其他人则期待不足。

——加里·哈默尔（Gary Hamel）

在金字塔架构中，信息沿着指挥链上下流动，而每一个层级都需要用会议来收集、包装和传输信息。在自主管理架构中，对这些会议的需求几乎完全消失了。在传统组织中，级别越高，会议超量的现象就越严重。高层管理者典型的工作日安排就是一个紧接一个的会议。有人开玩笑说，在大部分组织中，下级工作，上级开会。仔细想想：在职能金字塔架构中，还真是这么回事。级别越高，就有越多条汇报线向他聚合。到了最高层，销售、市场、研发、生产、人力资源和财务等各种不同的职能部门最终汇集在一起。决策很自然地被推向最高层，因为这是唯一能在做决定和权衡时看到所有相关角度的位置。这几乎是金字塔结构所“命中注定”的：组织高层总是抱怨会议太多，而组织下层总是感觉力量被剥夺，没有被授权。

在博组客、FAVI和其他我们要了解的自主管理型组织的架构中，各条线在基层团队中就已经汇集在一起。团队只是为了协同工作或制定决策而召开各种短会（每天、每周或每月）；除此之外，没有任何其他例会。会议都是有需要讨论的议题时才临时召开的，并只邀请相关人员参加。在这种有机运营的组织中，架构跟着涌现出来的需求走，而不是相反。

团队间的协调和知识分享

当然，团队之间经常需要协调，传统上这也是老板和职能部门介入的时候。以平衡工作量为例：因为客户需求不断变化，在特定的一天内，很有可能有些团队会工作量太大而有的团队工作量又太小。或许还是需要设立一个COO（首席运营官）吧，再配备一个助理计划员来负责在团队之间调配工人。但如果这样做，就又往支配者层级的老路上倒退了一步。

FAVI选择了一种更加有机和优雅的解决方案。每个团队指定一名代表，这些代表定期碰头几分钟，他们会快速讨论哪些团队有人员闲置或人手不够。回到团队，他们再寻找愿意调班一两次的志愿者，比如奥迪团队的代表可以问问自己团队有谁愿意到沃尔沃团队帮一天忙。事情都是自然发生的，没有人会被一个更高地位的权威分配到某个团队。

让我们再看一个协调方面的例子——资本支出流程。每年一次，FAVI的各团队都会针对新的机器或工具等添置计划制订来年的投资预算。在大多数组织中，财务部门会挑战这些请求，最终由执行委员会或CEO裁定哪个部门该获得多少钱。这种流程总是像放出了一罐蠕虫，会带来一系列的政治问题，人人为了获得更大的一块蛋糕而费尽心机。对中层经理们而言，预算的多少往往是衡量他们地位的标杆。因此，他们会竭尽全力，动用自己手中所有正式和非正式的渠道去影响执行委员会里的决策者。

FAVI没有为预算争斗的中层经理，而佐布里斯特也拒绝做为孩子们分配糖果的“父亲”。因为团队们知道不需要讨价还价，所以一开始就没必要提出虚夸的数字；他们根据真实的需求提出实际的要求。在大部分年度中，团队预算汇总之后的最终数字都很合理，因此所有的计划一致获得绿灯，无须讨论或审查。团队被信任会做正确的事，如果哪个团队要真是企图买镀金的机器，其他的团队很快就会注意到，来自同伴的压力自然就会解决这个问题。只有那么几年，预算项目合并后的数字超出了合理的范围，于是CEO就请团队讨论出一个新方案给他。每个团队则派出一个代表，把所有计划放在桌面上一起讨论，他们会审查每个团队的计划中哪些最重要，哪些可以推迟。往往在一两次会议之后，问题就能得到解决。

当出现的问题或机会涉及几个不同团队时，也是使用同样的机制：工人们自己报名组成一个临时项目团队；有时候会任命一名工人作为团队间的协调员，但这个人没有权力将任何决定强加给团队。例如在FAVI，有一名叫德尼的工程师，他的工作是帮助团队交换分享观点和最佳实践。他整天鼓励机器操作工们到其他团队去学习新的做法，但他不能强迫任何团队采纳另一个团队的主意。他必须能够让他们对新做法真正感兴趣和激动。如果他做不到这一点，或者团队不再觉得他的工作有价值，那么德尼的角色就会自然消失，而他则需要再为自己另寻新职。他拥有一项真正意义上的支持性工作。万一你不熟悉制造业的环境，请允许我来指出这有多么不寻常——这位工程师的工作是为受教育程度更低（但高度熟练）的蓝领工人服务，而非指挥他们。

总部每做出一项决定，都会从组织其他地方的人们手中剥夺一些责任，同时让自我感觉对组织有所贡献的员工数量又减少了一些。

——丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）

在FAVI的环境中，另一个支持性工作是由曾任机器操作工的弗兰克担任的，他是工厂的“创意侦察兵”。弗兰克18岁时作为学徒加入FAVI，那时候他几乎不会读写，但佐布里斯特在弗兰克眼中看到一种狂热的好奇，于是他督促弗兰克去夜校学习法国文学，既满足他的好奇心，也打造他的自信。在车间工作几年后，弗兰克感觉自己有能量做更多的事情，他告诉佐布里斯特：“我敢肯定，如果我们能够更加积极地出去搜索新机器、新材料和新供应商，我们的工厂可以有更多的创新。”佐布里斯特用他惯常的领导风格回答：“去做吧！我相信你能做好这个工作，但这不是我的决定，你需要让团队看到你的工作对他们有价值。”弗兰克走遍全世界，寻找新的技术和新的供应商，他成功了。和FAVI的其他任何人一样，他既没有预算，也没有业绩指标，有的只是公司的信任，相信他能够合理地使用差旅费用。差不多每月一次，他会在一个周五的早上回到工厂，召集会议并分享他的发现。分享的主题决定了会有哪些操作工和工程师参加。如果人们愿意参加这些会议并吸收他的创意，就证明了他的工作有价值；假如到了某个阶段，同事们不再参加他的周五早会，他的职位也就会自然消失。那样的话，弗兰克就需要为自己再找一个新的工作，当然有可能是作为机器操作工再次加入某个团队。

就像德尼和弗兰克那样，FAVI的职能支持团队——比如保养与质量——并没有高于生产团队的决策权，他们只能依靠自己的说服力。多数情况下他们都是在车间有要求时才采取行动。基本的原则是反向授权，一线团队被期待做所有事情，除非他们自己选择要把某些事推到更上一层。

这些例子——工作量平衡、投资、临时工作小组和专家职能部门——阐释了进化-青色组织会如何应对团队间协调的需求：形式服从于功能。当有问题或机会出现时，团队间就会召集临时会议；如果需要更长期的协调方式，团队之间则会通过一种反向授权的过程产生一个支持性职能。这些都不需要上面的批准，增加或取消一个像弗兰克那样的职位，决策权不在CEO手中。事情都是有机发生的，自主管理架构中的会议和职位都是自发产生的，其存在的时间长短取决于其对整个生态系统的价值。

在避免形成不必要的组织架构方面，特别是当公司越来越大、人们工作地点越来越分散的时候，内部社交网络和知识仓库等信息技术工具均可以发挥关键作用。FAVI的500名员工都在一个工厂里，找任何一个同事都不用走太远。知识交流和工作协调在车间或午餐桌上随时都可以进行。而博组客有7000名护士，分布在荷兰全国各地，他们大部分从未谋面，公司的内部社交网络可以帮助护士们找到有某项专业知识的同事，然后拿起电话来咨询相关问题。护士们也可以在脸书（Facebook）一样的连续评论贴中直接提出自己的问题。7000名护士加在一起就拥有了超级广博的医学和技术知识，几乎所有的问题都能在内部找到答案，关键在于能找到正确的人！内部社交平台的参与度如此之高（护士们每天至少登录一次或更多），几个小时内，一个新问题就会被几千名同事看到，并吸引一个或几个回答。自博组客创始之初，若斯·德布洛克就将“博组客网”规划为公司自主管理机构的核心组成部分。另一种架构——将知识集中于一个专家部门——很可能会成本更高而效能更低，最重要的是，那样的做法将会削弱博组客护士自身作为专家以及集体拥有无比宝贵的知识能够帮助彼此的自豪感。

信任取代控制

没有中间管理层并且职能部门也极少的进化型组织省掉了通常的管控机制，而是建立在互信的基础之上。佐布里斯特写过一本概述FAVI实践的书，题目是《相信人性本善的组织》（法文原版L’entreprise qui croit que I’Homme est bon ），其核心是员工们被视为可以信赖、会做正确事情的明理之人。在这种前提下，组织几乎不需要什么规则和管控机制。

在佐布里斯特开启变革之前，FAVI也像大部分制造业同行一样，有着复杂的管控系统，从而确保人人遵守规程。工人上下班打卡（白领员工可以不打卡），每台机器的产出要登记。如果工人上班迟到一分钟或者产出低于设定的小时指标，这些都要登记在案并扣发工资。佐布里斯特上任不久，就在没有提前通知的情况下取消了打卡制度和生产规则（3.3章详细讲述了佐布里斯特如何将FAVI从琥珀色转向青色管理的故事）。上一任留下来的管理团队都惊呆了。这简直就是自寻灾难，生产率一定会全面崩溃！佐布里斯特承认在取消管控机制后的一周内，他的确每天都会查验生产率指标，因为他自己也不确定会发生什么事。他坚信信任的力量，希望生产率不会下降，但他也不敢保证一定能赌赢。结果他发现，生产率不仅没有下降，反而提高了！看到数字后，佐布里斯特跑去问操作工们到底是怎么回事，他们告诉他，操作机器其实有一个最不累的理想生理节奏。在原来的制度下，由于有每小时生产指标，操作工人们就会故意慢一些，他们都想给自己留有余地，以防管理层今后加指标。多年以来，操作工们一直以一种更累、舒适度也更低的节奏工作，这低于他们的自然生产率，当然公司的收益也更低，而现在他们只是以自然的节奏在工作而已。

另一个出乎意料的结果则是：以前打卡的时候，下班时间一到，工人们马上离开工作的机器，一分钟也不多待；现在他们为了把手头开始的工作做完，通常会多干几分钟甚至半小时。当你问工人们为什么会如此不同，他们说是因为他们的自我形象改变了：过去只是为工资单工作，而现在他们感觉得为工作负责，并且他们为自己能高质量完成工作感到自豪。

FAVI原来有一名叫吉内特的行政人员专门负责监控体系和计算工资扣除数额。佐布里斯特找到她说：“吉内特，我无法想象你当工厂哨兵每天罚人们款的时候会开心。我很抱歉，其实我应该早一点结束这种情况……在FAVI内部再找一个工作吧，你的工资可以保持不变。”吉内特找同事们聊，了解到前台接待的岗位非常需要两班倒，越来越多的客户期望清晨早一些和下午晚一些都有人能接听电话。于是她找到了一份新工作。

在FAVI，信任延伸到了工作时间和生产规则之外。公司车辆的钥匙就放在前台，任何工人都可以决定离开车间，开上车去访问供应商或客户，不需要任何批准（虽然惯例是通知同事们，看是否有人有兴趣同行）。以前在贮料间有专人负责发放工具和物料，工人取料时需要出示工长签字的申请文件。这个人一出门，就把贮料间锁上。现在的贮料间永远开着门，工人们需要什么就可以随时取用。他们只需要在一个记录本上填写信息，以便订购替代品。一天有个钻头被盗，佐布里斯特在贮料间放了一个白板架，上面写着：“一个钻头被偷了！作为原则，你们知道在FAVI偷手纸都会被开除，所以这么做很愚蠢，特别是公司从未拒绝过任何人想借工具用一个晚上或一个周末。”这已经足以制止类似事件的再次发生，从那以后再没有任何东西被盗。经验证明，这种破坏信任的事情在FAVI和其他自主管理的公司都极为罕见。

我宁肯引火烧身，也不愿意像对付毒蛇一样对待我的员工。我的同事们都是值得尊敬的男人和女人，他们每天都在用工作中的行动证明这一点。他们如果愿意，完全可以胡作非为。他们只是不愿意乱来，仅此而已。例外极其少见，而为了控制潜在的害群之马的行为而对全体员工施以重重限制，无异于巨大的自毁行为。

——斯坦·理查兹（Stan Richards）

信任带来责任感，效仿与同伴压力远比等级制度更有约束力。团队自主确定目标，并且为完成目标而自豪。如果有人钻系统的空子，没有尽到责任，松松垮垮的，他所在的团队会立刻让他知道大家的感受。在FAVI，工人们从每周与销售客户经理的会议中清楚地了解到他们面临着来自中国的十分激烈的竞争。博组客的护士们非常熟悉自己的病人并深切关心他们的健康。FAVI和博组客的团队不需要管理层或控制系统来鞭策他们。

信任的能量

当人们在由备受信任的同事们组成的小型团队中工作，又拥有做出决策所需要的所有资源和权力时，非凡的事情就会发生。如果你想听，佐布里斯特可以给你讲很多在FAVI自主管理如何释放能量的故事，整个晚上都讲不完。其中一个故事发生在工厂采用新体制几年之后的某个周一的早晨，佐布里斯特感觉到菲亚特（拥有阿尔法·罗密欧和法拉利，最近并购了克莱斯勒的意大利汽车制造商）变速箱拨叉团队有些异常。这个团队习惯于一个稳定的订单模式：每个周日的晚上，一辆载满货物的卡车会从法国北部的FAVI开往意大利的菲亚特。那个周一的上午，这个团队的同事告诉他：“你能相信吗？我们装了两卡车！”佐布里斯特一点也不明白他们在说什么。他们得意地把经过告诉他：上周五，佐布里斯特在外面出差的时候，菲亚特问他们本周末能不能破个例，周日发两辆车的货。团队经过思考和计划，决定迎接这个挑战。他们从别的团队招募了一些志愿者，在周六和周日增加了三个班。到周日晚上，疲惫不堪而又无比自豪的团队成功发出两辆卡车的货。他们根本就没有想到需要通知CEO或寻求许可。没有人要求加班费，团队通过自主管理把他们多做的工时用轮休解决了。佐布里斯特评论道：

我们使用各种规则和条例……让我们感到安全。但其实在分离中不会有安全……我们只有在记得我们属于彼此的时候才能获得真正的安宁。——M.惠特利＆ M.凯尔纳-罗杰斯

（M. Wheatley ＆ M. Kellner-Rogers）

如果我们的组织架构跟所有其他工厂一样，也就是说，设有一个计划部门专门处理客户订单，在这种情况下，该部门一定会认为菲亚特的要求不可能做到；或者即便是计划部门接受了这一要求，操作工人们也肯定会觉得他们是被迫加班，而不是把它当成一次集体大冒险。 11

还有一天，大众团队的一名操作工注意到他加工的一个零件有个质量问题。他停下机器与质量团队的一名成员一起，详细筛查了所有其他成品与半成品。他们没有找到更多有缺陷的产品，但还是决定与负责大众的销售客户经理讨论此事。最后，三人决定开上一辆公司汽车，行驶8小时来到德国大众汽车工厂。一到那里，他们解释了突然造访的原因，并被允许检查所有FAVI之前发出的同类零件，大众工厂的质量经理大为吃惊。通常，如果发现供应商提供了一件有缺陷的货品，那顶多也就是来一些正式通知或法律文件；更多的情况是，为了避免遭到管理层惩罚，操作工会悄悄地掩盖问题。而这个机器操作工不仅敢于承认自己的错误，而且还负责任地长途开车到客户工厂，亲自确认情况以避免任何可能发生的问题！

一切真正伟大和激励人心的事物都是由能够自由工作的个体所创造的。

——阿尔伯特·爱因斯坦

这些案例可能看起来有些非同寻常，但都证明了一种每天都存在于自主管理组织（FAVI、博组客和其他组织）中的精神。说到底，恐惧是一种强大的抑制剂。当组织不是建基于无声的恐惧机制，而是孕育信任和责任的架构与做法时，非凡和出乎意料的事情就开始发生了。

项目

位于佛罗里达州的升旭液压（Sun Hydraulics）是一家全球性的液压插装阀和歧管生产商，拥有900名员工，它是另一个靠自主管理方式成功壮大的工业公司。1970年创立公司的两位工程师之一的鲍勃·科斯基（Bob Koski），希望能创建一个“健康、自主管理和非正式的”组织，而决不要那种他以前任职的公司里“常常充满官僚气息和恐吓威胁的有毒并且毫无尊严的氛围”。 12

像FAVI一样，升旭液压没有质量控制、计划或采购部，也没有标准的生产时间、打卡机或计件工资制；人们自然组成小组，自主管理完成工作。结果也是惊人地出色，作为在纳斯达克上市的公司，升旭液压是质量和服务方面的一颗明星。除了FAVI以外，我从未在任何其他的制造业环境中体验过像升旭液压的车间和办公室中那样的氛围。在佛罗里达，甚至在全美的工程学校中，人人都知道如果你能在升旭液压找到一份工作，你最好抓住那个机会！升旭液压的财务结果也令人印象非常深刻。虽处于一个周期性很强的行业，但30多年来公司从未亏损过。2009年经济危机高潮时，公司收入减半，即使在没有裁员的情况下（实际上，升旭液压从未在任何经济低潮期裁过员）仍做到在其第38个财务年度连续盈利。在经济正常的年度，其利润率高到爆表 13

，而且从20世纪70年代起每年以两位数的速度增长。

彻底简化的项目管理

升旭液压的经验还很好地阐释了在自主管理的环境中该如何运营项目。作为一家工程类公司，升旭液压在任何时间点都有几百个工程项目同时进行，从机器操作工提出的产品改造、为客户定制的歧管、为扩大生产线增加的筒形插装式阀门到公司正在开发的新产品。对任何公司来说，同时并行如此多的项目，要准时按预算完成都是很困难的。如果在所有的项目中间想去划分出优先顺序，那就很容易演化成一场后勤和政治困境。为了帮助多项目组织管理这种复杂性，还诞生了一个细分产业，专门的软件系统使用甘特图详细计算任务之间的相互联系和资源需求，以便帮助跟踪所有的项目。项目经理被训练使用专门的方法论来确保一切尽在掌控之中，他们的一项主要工作就是制作月报表和指标图来跟踪进展，以便上面的领导掌握情况，做出相应的决策。

如你现在所了解到的，你被招聘进来不是为了满足某一项职位描述，而是为了不断寻找你能贡献最大价值的工作。

——摘自《维尔福（Valve）员工手册》

在升旭液压，所有这一切都被彻底地简化了。没有管理层想了解和控制复杂性，项目都是有机和非正式产生的。工程师通常都是同时参加几个不同的项目，他们根据自己的感觉来判断哪个项目最重要、紧急或最有意思，进而不断地重排项目的优先顺序。谷歌有个著名的“20%时间”的做法——工程师可以自由决定每周五做什么。升旭液压和其他自主管理组织把这个做法推广到了每一天。没有总规划，没有项目章程，没有人为项目招募人员伤脑筋；项目团队有机组合，工作结束又会解散。没人知道项目是否在时间表或预算之内，因为90%的项目中没人会在意确定一个书面的时间表或预算。摒弃项目计划的繁文缛节——写计划、获得批准、报告进展、解释偏差、重新计划时间或重新估算，更不用说为自己的项目争取资源或项目超时、超支时找人顶罪的政治斗争——一下子省出了大块的时间。当我跟升旭液压其中的一位领导人柯尔丝滕·雷加尔（Kirsten Regal）谈到升旭的会议室似乎很少用到时，她打趣道：“我们不把时间浪费在忙碌上面。”

项目排序

但是应该如何给事情排序？又由谁来决定什么事应该优先呢？“事情会自然排序”，升旭液压的一位工程师告诉我。在升旭液压，人们已经放下了一个幻觉：那就是存在一个非常有能力的人，他能够掌握复杂系统中的所有信息并能像英雄一样在上层每周拍板做出成百上千的决策。取而代之的是，他们相信系统的集体智慧。

如果信任集体智慧的做法看起来有风险，甚至是完全愚蠢的，那么请想一想：我们已经完全不相信一个国家的经济最好由苏联风格的中央计划委员会严格操纵；相反，我们都知道自由市场制度的效果会好得多，在这种制度下，大量不同的参与者根据市场信号做决定并能互相协调。然而，由于某种奇怪的原因，在组织内部我们仍然迷信类似中央委员会的管理方式。自主管理把成功的市场经济原则带进组织内部。“有些事情的确偶尔会被遗漏”，这位工程师承认，但这往往被当作是集体排序的结果而受到欢迎，系统会自然排除那些希望不大或不重要的项目。如果项目真的重要，人们早就把它重启了。相反，在以传统方式运营的公司中，失败的项目被强撑的时间太长，其实每个人都知道它们注定失败；同时大家也都知道一旦项目最终被砍掉，有人将会承担指责，为了让指责落在别人头上，所有人都尽量保持低调。

FAVI使用与升旭液压类似的排序原则。工厂很早就积极引进日本式制造技术，从而掌握了持续改进这种在低利润的汽车行业生存与发展的关键能力，相当难得。现在你可能不会觉得惊讶，FAVI并没有专门的持续改进部门，也没有精益生产专家，这些思想早已深深植根于团队之中。他们使用的是一个非常简单的流程：任何团队遇到问题或机会时（而这每天都会发生），就会把问题登记在一个工作日志上，任何人都可以把自己姓名首字母写在问题旁边表示愿意参与解决这个问题。通常，与问题最有关或最有兴趣的两三个人会携手共同分析某个问题。如果没有人自愿解决某个问题或机会，也许意味着这个问题并不重要，当然，这个问题也许今后还会再次出现，总会有人自告奋勇去解决它。在升旭液压也一样，没有人在意数据、总计划、项目管理软件或报表，这里只有一个简单的提醒机制：操作员们请行政部一位女士定期浏览日志条目，如果有项目3个月以上还未完结，她会提醒那些签名承诺的相关负责人。团队发现这种温和的督促很有帮助。

工作中涉及大量项目的公司开始思考其办公空间的物理结构。升旭液压的办公室就是一个开放式空间，定制办公隔断的高度仅到腰部，人们一抬眼就可以看到谁坐在哪里，同时也能听到很多对话，这种设计大大提高了协作。同事们评价说：很多在其他公司需要邮件或开会才能解决的问题，在这里人们隔着很低的隔断说几句话就搞定了。

Valve（维尔福）是一家位于西雅图的游戏软件公司，其400名员工完全基于自主管理的原则在工作。它把空间的物理流动性又向前推进了一步，所有员工的办公桌都装有轮子。每一天有些员工都会根据他们新加入或离开的项目把桌子移动到新的地方，唯一要做的只是把墙上的各种线拔下来，再接到另外的地方。Valve运营项目的流动性风格（人们用脚投票）反映在办公空间的物理安排上，也反映在人们为完成项目聚集而成的不断变形的办公桌组合体上。由于人们如此频繁地移动位置，公司甚至在内网开发了一款应用APP，专门用于定点具体同事的位置，这款应用根据人们接入电脑的墙面位置显示出同事座位的实时分布图。

规模扩大到上万人

这种自主管理的组织规模有可能超过几百或几千人吗？是否能适应全球化运营呢？总部位于弗吉尼亚州阿灵顿市的全球能源提供商——AES（应用能源服务公司）证明了自主管理原则同样适用于所有文化及数万人的规模。AES成立于1982年，到2000年时已发展到40000人，分布在各大洲31个国家运营电厂和输电网，因此，从阿根廷到萨尔瓦多，从匈牙利到哈萨克斯坦，从孟加拉到中国，从南非到坦桑尼亚，到处都有AES的员工。有意思的是，AES的完整故事还体现了一个自主管理的公司如何会在新任领导者的管理下重新退回传统公司的模式（在3.1章我还会详细论述这一主题），让人唏嘘的是，时至今日，AES原先开启的自主管理架构与实践已经所剩无几了。

AES由罗杰·桑特（Roger Sant）和丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）于1982年创立。他俩是在从马里兰开车到华盛顿的路上构思出公司商业计划的。桑特把巴基送到家门口时补充了一句：“让我们把这事儿搞得好玩一点。”AES创新管理实践的推动者巴基曾经在联邦政府的多个部门工作过，这些经验深刻地影响了他对于组织的构想。在政府工作期间，他深深地感受到要想工作有意义必须有目的感，但同时也体会到层级制组织和职能部门是多么令人沮丧：

作为联邦政府节能项目的负责人……我亲身体验了“伺候”中央各职能部门是多么令人无力和虚弱，感觉就像我有15个老板，而每个部门对于我负责项目的执行都很重要……如果我谈到的某个领域的主管不在现场的话，我甚至都不能在某个国会委员会面前作证。作为项目的负责人，我并没有真正被信任和授权自由运作或谈论我的项目。这几乎就等于我并没有一个真正的工作，充其量我直接的工作也就是协调所有不断进出项目的人员。 14

巴基回忆起的一件早年轶事阐释了他的工作观如何从幼年起即已开始成形，这也是塑造他未来使命——创立既有趣又有意义的工作场所——的众多经历之一：

那天，我母亲以她一贯的风格安排好了晚上的工作，厨房里忙碌又热闹。我那时16岁，负责为晚餐做奶油蚕豆；我弟弟正在把木头从工棚运到厨房附近的储物区；肯尼的姐姐们（肯尼和他的姐姐们是巴基家收养的孩子）正在清洗做饭留下的脏盘子，同时准备晚餐桌……谁都没有注意到肯尼……突然这个两岁的小家伙拿起他托盘上的勺子，“我要工作，我要工作，我要工作”，他一边敲着勺子一边有节奏地唱着。

我想这个面带狡黠微笑的小家伙一定是在说：“我想做贡献，我能做事，我想加入团队，我是个人物，我也想享受工作的乐趣！”多年来，我一直会回想起那一幕，也认识到这同样很好地折射出妈妈在早期对我关于工作乐趣的重要影响。她创造了一种氛围，让每个人都充满能量，不是出于害怕惩罚或获得奖励，而是出于达成一个积极目标的愿望。她对我们完成手头任务的能力怀有无限的信心……她给了我们工作和决策的极大自由，她让工作如此有吸引力，使得即便是一个两岁的小孩为了纯粹的快乐和激动也要拼命加入其中。 15

在桑特和巴基的领导下，拥有40000名员工的AES依靠众多的15~20人的自主管理团队来运作。他们认为任何的现场团队如果太大就会滋生麻烦，因此努力把每个地方的员工数目控制在300~400人之间（15~20个15~20人的团队）——这也是他们认为在一个地点的同事之间大致能把名字和脸对上号并能跟任何同事讨论事情来龙去脉的最高人数。

就像FAVI和升旭液压内部的团队一样，AES的团队也负责日常运营中所有方面的决策：预算、工作量、安全、工作日程、维护、雇人和解聘、工作时间、培训、评估、薪酬、资本支出、采购与质量控制，以及长期战略、慈善捐助和社区关系。如果你飞速地读完这一长串的运营责任，当然也情有可原，但我想邀请你在这里稍作停顿。AES可是一家运营热电厂、水电厂以及电网的能源供应商，那些设备对千家万户的生活以及整个商业系统来说都是极端重要的。运营问题可能会导致灾难性的断电进而影响整个经济系统，而事故则可能带来人身伤害。然而，正是这些负责安全和维护的自主管理团队为全世界数百万客户提供着能源。AES有40000名员工分散在全球各大洲，而总部仅有约100人——这点人很难说足以控制在诸如喀麦隆、哥伦比亚和捷克共和国那么遥远的地方发生的事情。

不过，公司居然运营得很成功。记者亚历克斯·马克尔斯（Alex Markels）在《华尔街日报》头版发表的报道文章用一个故事阐述了AES团队在承担通常由总部负责的职责方面走得有多远：

[康涅狄格州蒙特维尔]双手还带着从驳船往下卸煤留下的煤黑，杰夫·海奇拿起电话打给他最喜欢的经纪人：“30天1000万美元你给我什么收益率？”他问专做短期国库券的这位代理，“只有6.09？可我刚从大通银行拿到6.13。”

在另一个房间，乔·奥多在跟J. P.摩根谈价：“30天6.15？”在AES本地的电厂担任维护技师的奥多先生确认道：“我很快给你答复。”管理3300万美元电厂投资基金的临时团队成员奥多和海奇先生与同伴迅速商量了一下，然后完成交易。

这样的“授权”听上去太疯狂了。在员工的专业领域能给他们更多的自主权吗？没问题。把公司账本开放给员工看呢？也许可以。但是让借贷经验加起来都超不过一次房贷、两次车贷和一些信用卡贷款的工人们去掌管公司的财务大事，能有什么好处呢？

好处太多了，AES说……“你越增强个人的责任心，运营获得不断改进的机会就越大”，公司CEO和联合创始人丹尼斯·巴基说……“更重要的是，这让工作有更多的乐趣”。

赋予卸煤工人投资责任是否有风险？巴基先生认为没有。他指出，蒙特维尔的志愿者团队还有一个财务顾问指导他们，而且他们只能在有限的投资范围内做出选择，他们也不是在购买衍生金融产品。这位CEO喜欢如此安排的原因是，“这种经历给员工带来很大的变化。他们对于整体业务了解得那么多，永远不再可能是原来的他们了”。 16

志愿者任务组

令人吃惊的是，规模的扩大并没有改变多少自主管理的架构和做法。博组客7000人的运营方式与只有几百人时基本相同；AES在退回到传统管理方式之前，虽然拥有几万人的规模和全球范围的地理分布，但其运营方式也与博组客、FAVI或升旭液压几乎一样。不过在自主管理的工具箱里有一个工具AES用得比其他小规模的同类组织多得多，那就是临时性和永久性任务小组。

AES在弗吉尼亚州阿灵顿的总部只有100名左右工作人员，并没有设置全球维护或安全中心，也没有中央采购部、人力资源部和内部审计部。在像FAVI和升旭液压那样的小型公司，如果在这些方面出现任何问题，人们马上可以召开一次会议，或任命一名同事承担具体的协调工作。这种方式对于在世界各地有40000人的AES已经不再可行，因此公司制订了“80—20原则”：AES的每一名员工，从清洁工到工程师，80%的工作时间用于主要岗位，20%时间要参加公司内一个或几个任务小组的工作。

现实是，集权的决策者不可能掌握足够的信息来管理公司的具体事务。但因为集权思想的流行，大多数公司就用它来解决所有问题。这么做的后果是，权力集中在高层，产生了僵化的层级；员工失去自由，同时，生产率最终也会降低。

——鲍勃·菲什曼（Bob Fishman）

以投资预算工作为例，这通常是总部财务人员的特权，而在AES，每一件事都发生在一线。每个团队自己制订年度投资预算，投资预算在工厂一级加总，有时一年高达3亿美元。当各团队对整个电厂的预算总额感觉满意之后，再由一个预算任务小组审查所有电厂的预算并建议进行修正和改进（但无权强制修改）。这个小组的成员会包括总部几位有专业知识的员工，但大多数都来自各地的电厂，背景各异，因此有可能一个保安会跟一名技师和一位工程师坐在一起。内部审计也同样由志愿任务组进行，而每一个厂都由来自其他厂的同事审计。任务小组的主题也各不相同，囊括了薪酬、社区服务、环境工作和公司价值观等。

与固定的职能部门相比，AES发现使用志愿任务小组有很多好处。员工找到在主要岗位之外施展才干的途径，当他们看到自己真正有能力参与塑造公司时，主人翁精神和责任感油然而生。丹尼斯·巴基还坚信，任务小组是无比强大的学习场所。公司在任何时候都同时有几千名员工参与任务小组，他们从经验更加丰富的同事那里学习技能和领导力。这是一种大规模的现代学徒制，没有任何课堂培训能够提供像志愿小组这样每天都在进行的真实的学习。

没有组织结构图、没有岗位描述、没有职位头衔

琥珀色和橙色组织都有组织结构图，图上的格子有头衔和岗位描述，这意味着：员工必须适应他们被招聘或提拔进入的格子。青色组织颠覆了这种假设：人们不需要适应预先定义的工作，工作产生于他们根据兴趣、才能和组织需求匹配而成的多种角色和责任组合。

管理者的传统任务一般包括制定方向、预算、分析、计划、组织、衡量、控制、招聘、评估和沟通，现在这些功能被分散到一个团队的不同成员身上。比如FAVI的一个工人，可能操作几台不同的机器，同时又负责为团队订购耗材，领导持续改进活动以及团队招聘工作。除非为了招聘的目的，否则没人花时间撰写岗位描述。如何给这个工人的工作来命名呢，叫“操作工/招聘员/耗材协调员”吗？头衔和职位描述很难反映不同角色的独特混合，而且过于静态，也不利于解释进化型组织中工作的流动性。同事们会根据工作量和偏好频繁转变和交换角色。例如，博组客的一名护士在她的病人突然需要更多照护时，可能会请同事接管团队计划工作；有些护士在某些时间会为团队承担更多的管理任务，而在其他时间又会承担较少的管理任务。从具体的工作而非预设的职位出发可以产生强大的流动性和适应性。人们可以很容易从一个工作换到另一个工作，不需要经过任命、提拔和工资谈判等各种繁复而又常常政治化的程序。

在博组客，团队特别注意尽量把管理任务分散到不同人身上。就像有些团队已经体会到的，当太多的管理角色集中在一名成员身上时，层级制就会在人们不知不觉中悄然回归。其他组织（比如FAVI）由团队中一名成员担任大部分管理角色（FAVI叫他们“团队领导”并非出于本意，因为这可能会暗示他们拥有比同事大的层级权力）。两个组织的工作性质导致他们使用两种不同的做法。让一个护士利用照顾两个病人之间的时间进行某项管理工作比让操作工停下他们的机器更容易些；而FAVI发现，让一个人在团队成员之间走动，只在需要帮忙的时候偶尔操作一台机器，这样最为有效。但这个选择也有其风险，关于层级的文化影响如此强大，团队领导有可能会开始像老板一样行事，摇身变成团队中的首要决策者。在FAVI，如果哪个团队领导开始耽于权力的甜味，有一个简单却很有效的保险阀可以控制这种现象：工人可以在任何时候加入其他团队。团队领导无法强迫人们的行为，更没有权威单方面开除人。因此，如果他们开始有独裁行为，工人可以马上离队。

在大多数组织内，特别是橙色组织，头衔就像代表地位的货币，而像所有货币一样，头衔也符合通货膨胀的规律。在很多公司，它们似乎都会持续膨胀和增多，比如副总裁、高级副总裁、执行副总裁、初级与高级总监以及越来越多样的首席官。在橙色世界观中，人们努力工作就是为了获得下一次的提拔和一个更大的头衔。

从进化-青色的视角看，职位头衔对于自我而言如同蜜罐：诱人而又容易上瘾，但终究不太健康。如果头衔意味着社会声望，我们可能会很快产生依恋，并滑入一种陷阱，从而相信我们“就是”我们的工作身份。在一个层级制度中，我们认为自己比某些人高、又比另一些人低则是太自然不过了。因此，大部分青色组织都没有职位头衔，这也就不奇怪了。

同时我们也要注意：这并不意味着每个人都是相同的，或者说所有工作都一样。有些工作角色范围相当狭窄（比如操作某种机器或者清洁办公室），而有些角色的视野则更广（比如设计新的产品线）。在本书研究的所有组织中，有一个人被认为视野最宽广，通常这个人被称为CEO，至少外界是这么叫的（虽然他并没有传统CEO所拥有的特权，3.1章会讨论这一点）。还有一些有明确定义的角色，人们也自然会为之命名，例如博组客的地区教练或FAVI的团队领导。但对大多数员工来说，人们不会刻意去为他们某个时刻承担的各种不同角色的组合寻找一个标签。由于职位头衔在我们的文化意识中如此的根深蒂固，所以进化-青色组织中的大部分人在向家人和朋友介绍自己的工作时，通常会用传统组织的词汇现编一个能够大致描述个人工作内容的头衔。

我研究的那些组织不仅弃用了职位头衔，几乎还都决定停止使用雇员、工人或经理这些词，代之以其他的用词——最常见的就是“同事”。如果我们能停下来，认真地聆听雇员、工人和经理等词语的内涵，一定会纳闷我们平常怎能如此随意地使用它们。

组织外部，有时甚至内部的人可能会发现没有职位描述和头衔令人感觉有些混乱。没有格子可以放人进去，组织结构图消失了，想知道谁负责什么并不总是很容易。因此，很多组织在内网上面设一个表单让同事们填写他们当前的工作角色。比如，博组客内网上就有一个这样的功能，帮助护士们有问题或需要建议时能够找到承担类似工作的相关同事。

我们的确很难不以传统的组织结构图的角度来思考。我在做这项研究的过程中，就发现自己有时会根据一个人的角色去琢磨应该把他放在传统的组织结构图中什么位置才最合适。比如，我在跟升旭液压的一位工程师聊天时就问他：“所以你在一个正常的公司里应该相当于厂长，对吗？”他用四个字给了我一个最佳答案：“是，也不是。”一方面，他的确是担着一个厂长所做的某些工作，比如，他的一项工作就是需要探讨全工厂范围的改进举措；另一项工作是感知同事之间的氛围，如果发现情绪低落要有所行动。他有可能领导某些大项目，例如生产过程中某一步骤的自动化；另一方面，他对工厂的损益没有责任（更确切地说，他拥有的责任与其他任何人是一样的），如果工厂业绩欠佳，并不会特别危及他的工作（而是每个人的工作都有危险）。同时，他不能强制推行某项决策，也没有特权招募或解聘人。因此，他一点也不像传统的老板。

这是否意味着，在自主管理的组织中根本没有老板呢？正好相反，人们承担的每一项工作都是对同伴的承诺。他们不是向单独一个老板负责，就他们所做出的承诺而言，每一个同伴都是他们的老板。下一章我们将会讨论自主管理架构的实践，那个时候你会看到任何人都有可能戴上“老板”的帽子，推动重要的决策、发起新的举措、问责绩效不好的同事、帮助解决冲突或者在结果不好又需要行动时发挥领导者的作用。

青色学校：自主管理的学生、老师和家长

今天我们的学校与自主管理的距离可能比大部分其他类型的组织还要更远。几乎在所有的地方，我们都已经把学校变成了没有灵魂的工厂，每年按每班25人的批量加工学生。孩子们被视为可以互换的产品单位，需要通过预设的课程表进行加工。加工周期结束时，符合模子的可以毕业，不符合的则在加工过程中不断被抛弃。这种体系似乎认为，只有当孩子们安静地坐在向他们不断灌输信息的无所不知的老师面前时，学习才最有效。不能信任孩子们可以决定自己的学习计划和设定自己的目标，这些必须由老师们来做；但同时，也不能信任老师们，他们必须由校长、总监、校区、专家委员会、标准化考试和强制性学校项目来严密监管，以保证他们的工作至少还过得去。

工厂式教育制度似乎日益过时，越来越多的人在呼唤教育创新，并且开始在学校中进行课程设置、教学技术和学校治理方面的试验。但是，有没有可能建立一所真正的进化型青色学校，那将会是什么样子的呢？德国柏林市中心的ESBZ就是一个绝佳的范例。ESBZ是一所创办于2007年的7—12年级中学，该校从获得批准到开门招生的过程显得相当匆忙。离学年开始仅有3个月的时候，市议会突然决定把一座老旧的预制板楼房交给一群不肯放弃梦想的烦人家长。学年开始时，只有16名学生注册，几个月之后，到了年中，又有30名学生加入，大部分是其他学校拒收的学生或者开除的问题学生。对于一所新的学校而言，很难说那是个充满希望的开端。但仅仅几年的时间，这所学校发展到了500名学生的规模，并且吸引了全国数百名校长、老师和教育专家前来参观学习。

这所学校的精神支柱就是家长们从德国西部招聘来的校长玛格丽特·拉斯菲尔德（Margret Rasfeld）——一位激进的革新者和曾经的科学老师。20年前发生的一件事深刻改变了拉斯菲尔德对孩子和教育的理念，也播下了这所学校的种子。1986年，她教的几个八年级学生来找她讨论学校发生的暴力、欺凌和敲诈勒索的问题。她说如果他们愿意，可以到她家谈谈，那里说话更方便。第一次来了16名学生，一周后来了33名。这些十几岁的孩子希望从她那里获得答案，她也没有答案，但她帮助他们走上了探索的旅程，去寻找自己的答案。在这个过程中，她从孩子们身上发现了她以前从未看到的一面，她为孩子们从他们自己身上发现的勇气、坚持、韧性、才智和同情心而惊叹，而这些品质从未能在学校里被激发出来。从那时起她就坚信，教育应该激发孩子们真正的潜力和真实的本性；她希望不仅能激发他们的思维，还要吸引他们投入双手、内心和灵魂。

让我们把画面快进到现在，学校平时上午第一堂课之前的那一刻。如果你去参观ESBZ，在校门外就能感觉到这所学校有些特别，这种感觉来自孩子们的状态，他们走路的姿势和互动的方式。学生们不是在大门附近晃悠，到了最后一分钟才磨磨蹭蹭进教室，相反，他们是兴高采烈地直接迈向教室的。他们的神态中透出沉静的决心与专注，他们的心思已然投入到某个项目之中。这里并没有青春期的故作姿态和各种比酷。学校在创立原则中就申明，所有的孩子都是独一无二的，他们都有各自的才能可以贡献，他们都是宝贵的、值得珍视的和被需要的。在某种程度上，孩子们迈进学校的样子就在告诉我们，这些原则不仅仅是纸上的文字，他们以自己的身体、姿势和神态直接体现出这些原则的精髓。

ESBZ是如何执行这些原则的呢？首先，孩子们得为他们的学习负全责，在很大程度上，学生们自学并且互相学习；成年人基本上承担导师和教练的角色，只是在必要时担任传统的教师角色。他们给予鼓励、建议、赞扬、反馈和挑战，学习的责任牢牢掌握在学生手里。

这种自主学习是先从几门主课开始的，包括语言、数学和科学。学校首先取消了这几门课的正式讲授，老师们把这些科目划分成不同的模块，再把每个模块的理论、练习和测试印在大号抽认卡上，然后由学生自己决定学习的进度。数学有困难的学生可以在数学上多花时间，而在觉得容易的科目上少用些时间。各个模块都设有高阶内容供有兴趣的学生选择，但不是必修的。学生可以自学，也可以根据需要组成学习小组。他们有问题时，会先问同学，只有在同伴们帮不上忙的时候才会去问老师（老师因此能够腾出时间来做深度的个别辅导）。班级都是混龄的，七、八、九年级的学生在一起学习。孩子们在学习者和教师的角色之间不停地切换，特别是大孩子能从帮助小孩子的过程中学习（这可以帮助他们复习以前学习过的内容）。因为学习进度可由学生自己掌握，ESBZ变得非常包容。每个班都有几个患有自闭症和有不同程度学习障碍的孩子，以前通常他们会被降级并送到特殊需求学校，但在这里他们可以按照自己的学习节奏与其他同学一起学习。在这里，学生的社会背景格外多样化：20%来自少数族裔家庭，25%有资格领食品资助，而大约25%来自社会阶层的另一端，其家庭背景非常优越。

师父领进门，修行靠个人。

——中国谚语

每一名学生都有一个笔记本，用来记录他们的学习成果。学校并不是放任不管，而是对每一名学生年终的成绩都有明确的期望（学生们如果对某个科目很有激情，那当然可以超出期望值，很多孩子都会这样选择）。每周五，所有的孩子都会跟自己的导师进行一对一谈话。他们一起讨论本周的进步，遇到的问题和下一周的计划，以及萦绕心间的情感或关系话题。通过这些一对一谈话，老师和同学得以互相深入了解，师生之间的联结比传统学校要深厚得多。孩子们知道：有一个人真的在乎我，有一个人会在那里听我说话。一年两次，学生们在与导师的谈话中确立半年的三个目标。例如，有个叫保罗的13岁的害羞男孩，他设立的一个目标是更放松地让别人看到自己，他想学习的一件事就是更多地当众发言。

基本科目的自学时间是早晨的前两个小时。一天的大部分时间则用于贴近实际生活的个人或集体项目。有些学生重新设计学校建筑的一部分，然后协调翻修工作；其他人可能会努力让市议会采纳更高的环境保护标准。学生们被鼓励去寻找那些对他们来说最重要的事情，制定高远的目标，敢于失败，敢于再次尝试，同时也要及时庆祝成就。他们知道自己的声音很重要，他们可以带来不同，别人需要他们，而且他们也需要别人。

在七年级和八年级，学生们每周三都在校外花两个小时上一门叫做“责任”的课。孩子们和自己的导师商量，找到一种既能做出有意义的贡献又能同时学到东西的活动。例如，想克服害羞的那个保罗就选择志愿去他以前的小学教围棋。他听到曾经特别喜爱的围棋课由于老师调走不得不停课，就很为那些正在学围棋的孩子们难过。突然，这一切都联系在一起，有了重要的意义：保罗可以教围棋，站在一群孩子面前讲课符合他练习公开讲话的目的，况且在一群比他小的孩子们面前练习讲话，又相对容易尝试。他现在唯一需要做的就是说服之前小学的校长同意让他试一试。其他孩子也像保罗一样，都能找到一个适合他们的地方，有的在老人院工作，有的去幼儿园组织校园戏剧演出，一切由兴趣和学习目标决定。孩子们体验到了采取主动、被需要和在他人生活中带来不同是什么感受。

在八、九、十年级，学生们会上一门叫做“挑战”的课，这个词在德语（Heraus forderung）中很美，原意是“受到召唤，由内而外地生长”。他们被邀请发掘自己隐藏很深的内在潜力。在这一学年中，他们会组织并参加一个特殊的三周活动，单独或以小组的形式挑战自己，走出自己的舒适区。有个四人小组准备了一个三周的丛林生存营，他们在自己搭建的棚屋里靠采集的食物生活。丹尼尔是一个16岁的外向男孩，他的挑战是在一座寺庙里进行三周的止语禅修。一位音乐教师挑战一组孩子，让他们在一个废弃的旧农场里连续三周、每天8个小时进行高强度音乐训练。也有同学用极少的钱在德国骑行，路上吃住都需要请求别人提供。这种经历往往充满艰辛，但当学生们谈起他们取得的成就以及面临恐惧和超越恐惧所带来的个人成长时，兴奋与自豪溢于言表。

ESBZ在学生自主管理方面最为大胆的尝试目前正在进行之中。在德国，十二年级末的学生必须参加全国高考，考试分数决定他们可以申请哪所大学。这次考试如此关键，因此，连ESBZ的十、十一和十二年级在过去几年中都一直依赖更传统的应试方法来教学。但同时，学生和教师们也在想，有没有可能重新设计十、十一、十二年级的课程，使之既符合学校的指导原则又能帮助大家很好地备战高考？三个年级的所有学生今年就会投入到这个雄心勃勃的一年期项目当中，来重新设计三个年级的课程。设计思维（著名设计公司IDEO开发的方法）方面的专家会通过一个两天的设计工作坊帮助师生们一起开发出总体概念；然后，学生和教师们会在顶尖教育专家的支持下，把这个概念变成具体的结构和做法。学生和老师正在高效地重新设计自己的学校。

ESBZ的教师们也是自主管理的。教师通常是一个孤独的职业，而在ESBZ，教学是一个团队项目。每个班有两名导师，因此每个老师都在双人小组中；三个班组成一个迷你学校，他们在同一楼层工作，共用一个教师办公室，每周开例会。这些迷你学校就像FAVI、博组客或AES的团队，能够对日常问题和机会做出快速的反应。表面上看，这所学校也有传统的层级（由于是政府出资，因此也必须设置一位校长、两位副校长和一位教学总监），但迷你学校不需校长批准几乎可以做所有的决定。

家长也是自主管理。学校的建立基于一个特殊条件：市政府仅支付教师工资的93% ，而不支付有关教学楼和任何其他方面的费用。因此，家长需要按照家庭收入的比例捐款补齐费用缺口。为了最大限度地减少开支，家长们决定每人每月贡献3小时的工作时间，而他们做什么和如何做也都遵循自主管理原则。例如，教学楼整修团队经常定期组织大型欢乐周末活动，由50名家长动手翻新教室。几年前破旧、漏水的老楼房在家长们的努力下，变成一间间温暖、多彩、功能齐全的教学场所。放学之后，这里还会为从各地赶来学习ESBZ魔法的几百名校长和教师们举办工作坊。你可能已经猜到，这些工作坊几乎全部都由学生带领，而非由教师或学校的创始人兼校长玛格丽特·拉斯菲尔德亲自讲授。

ESBZ值得关注的是它并不享受任何特殊的待遇。它与柏林其他任何学校一样必须满足定量的学时，并且即使有家长的捐款，学校的预算还是会比公立学校低。每一所学校都可以复制ESBZ的成功，因为更多的钱和资源不是决定性因素。真正起作用的只是用崭新的眼光来看待孩子、教师、家长和教育而已。