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只有大胆放手，才能实现管理上的控制
“我们希望我们的经理人能够做正确的事情，给他们非常大的自由度去大施拳脚。我们不会花更多时间和精力准备这样的报表，或者试图在ESG评价上面取得更好成绩，其他人会做这样的事情。我们相信我们的经理人，也相信我们的绩效就是我们做得最好的一些工作。”
——巴菲特
在伯克希尔公司内部，巴菲特就是一个精神坐标，也是一个实际的控制人，甚至很多人觉得，在整个伯克希尔公司内部，巴菲特大权在握，亲自负责所有重要的投资，但事实并非如此。在管理伯克希尔公司时，巴菲特更多地显示出了一种“无为而治”的管理智慧，他通常都不会将所有的决策权牢牢掌控在自己手中，让最合适的人去做出最合理的决策永远是他的第一选择。
比如在投资亚马逊这件大事情上，他就没有参与进去，他本身一开始是反对投资亚马逊的，虽然也曾后悔错过了机会，但是始终没有勇气购买亚马逊的股票。可是旗下子公司的两位经理对亚马逊的发展进行分析之后，觉得投资亚马逊还是有利可图的，尽管价格有点高，但是相比于其他一些公司的股票，这样的价格是可以接受的，因为亚马逊的发展前景更加明朗，两个人“开始看的是他们了解哪些是这个公司在发展的时候已在做的调整，以及做的估算，之后得到销售的结果。现在的边际报酬，还有一些有形的资产、更多的现金，所有的方方面面因素都能进行计算，而收集到符合它的抉择而做的决策”，最后将方案交给巴菲特，巴菲特同意了这个投资的决策。
巴菲特多次强调，“这两位经理（投资了亚马逊）是非常非常聪明的，对伯克希尔进行了完全的承诺。所以，我不会猜测他们做的这些决策是不对的，查理也不会猜测说他们做的决策是不对的，或者是有任何疑问”。
在很多时候，巴菲特在伯克希尔公司都是保持一副“清闲”姿态，他将公司的业务和子公司交给那些更专业的经理人打理，他相信他们拥有出色的战略眼光，可以将各项业务打理得当，一般情况下，巴菲特不会对他们的工作进行干涉，甚至很少做出什么指示。这种工作模式源于几个要素：第一个就是巴菲特本人不贪图权势，不独裁管理，他愿意给予其他人更多表现的机会，而不是自认为可以掌控一切。第二个是巴菲特所决定的人选都是一些拥有出色管理能力的人，巴菲特相信他们能够胜任自己的工作，因此不会去进行干涉。第三个是那些相关业务的负责人基本上都打算长期持有伯克希尔公司的股票，他们和巴菲特以及整个伯克希尔公司属于“同呼吸、共命运”的关系，他们基本上会从公司发展的角度出发来做出合理的决策，这一点是巴菲特比较放心的。
试图让将近90岁的巴菲特管理一个5000亿美元资产的商业帝国是不现实的，考虑到这家公司旗下的众多子公司以及众多投资业务，巴菲特如果不安排更多有能力的专业人士去做这一切，那么他一方面会犯下更多的错误，另一方面则会让整个公司的管理陷入困境。当巴菲特采取放权的姿态时，他便可以轻松控制好这个庞大的商业帝国。放权并不意味着什么也不去管，事实上，他在投资一家企业的时候，会努力成为这家公司的最大股东，这样做的目的就是让伯克希尔拥有最大的控制权。巴菲特本人并不喜欢干涉管理层的工作，但是他必须成为公司幕后的推手和策划人，他会寻找到最合适的管理者来负责运营和投资。可以说巴菲特的放权是有一个基本前提的，那就是掌握控制权，如果他觉得某个管理者能力太差，觉得某个领导班子难以带领企业获得长远发展，就会更换人选，只不过在具体事务中，他不会过问，既然选择了理想的人选，就会给予对方足够的管理权限。这是其他投资者无法做到的事情，他们更多时候只是入股，而没有左右一家公司发展的能力。
对于那些享有企业控制权的人来说，放权是一个非常重要的管理策略，也是一个明确的管理信号，它带来的实际意义在于让更多有能力的人参与到企业运营和建设当中来，它有助于推动企业文化的建立，有助于推动管理体系的完善。类似的放权策略是一家公司保持活性的关键，也是企业创造力的来源，更是资源合理配置的前提。乔布斯手底下有9个管理人员分担各部门的管理任务，现任CEO库克曾是供应链和库存管理的专业人士，负责销售；斯科特·福斯特尔负责iOS系统的设计；乔纳森·艾维负责苹果公司内部的产品设计，像MacBook、iPod、iPhone、iMac G3、PowerBook G4、iPad等产品都是出自他手；荣·约翰逊则成功说服乔布斯组建苹果零售店，成为苹果零售店模式的奠基人；鲍勃·曼斯菲尔德负责Mac和iPhone两个部门的工程事务，是苹果电脑和手机研发生产的负责人；彼得·奥本海默主要负责管理公司的财务系统；菲尔·席勒负责广告营销和产品推广；布鲁斯·赛威尔负责苹果公司的法律事务和治理事务；杰夫·威廉姆斯负责产品质检。乔布斯对这9人的放权成就了苹果公司的发展。
在企业管理中，领导者往往习惯于按照自己的意愿行事，但是个人的能力和视野是有很大局限性的，他们需要下放自己手中的部分权力，让一些更专业的人来处理不同部门的事务，这是提高运营效率的保障。那些过度集权的公司，通常都会在管理中产生一种矛盾，那就是当领导者试图掌控更多东西的时候，更多东西反而会偏离轨道运行。对于出色的领导者来说，他要做的是管理人，而安排最合适的人在最合适的岗位上无疑是最重要的管理工作，有人必须站出来负责研发和生产，有人必须在对外事务中发挥更大作用，有人必须在市场营销方面做到更好，有人需要在财务和人事管理方面保持高效。一个人是无法掌控一切的，挑选各部门、各岗位上最有能力的人，才是领导者管理的核心任务。
对于领导者来说，放权的关键在于下放具体事务的管理权限，对于大的方向和总的目标、纲领进行把握，就像巴菲特一样，如果他对管理者的要求是把握那些净资产收益率达到20%的企业，那么具体是哪一家企业，具体该如何运作就属于专业负责人的工作，他不会对相关负责人的决策进行干涉。通常情况下，子公司的负责人会将自己的决策做一个汇报，巴菲特如果觉得这些决策符合伯克希尔公司发展的需要，就会选择同意。
在谈到放权的话题时，其实涉及的一个问题就是企业内部的强制性力量，这种力量在机构中普遍存在，而且当它占据主要位置时，理性就会被压制住。而强制性力量的根源就是战略性规划，战略性规划可能会剥夺管理者的、理性操作和对资金分配的洞察力。这种强制性力量体现在一些强制性的、起到阻碍作用的制度，它可能会打破内部的决策平衡，以至于哪怕它们提出一些不合理的规划，也会赢得下属的支持。
优秀的企业家和管理者拒绝将战略性规划当作一种领导手段，而是采取“资金调拨”的方式来抵制和化解强制性力量，通过一些能够打造主人翁精神理念的企业文化来进行领导，给予下属更多的权限，使他们可以真正形成强大的工作动力。