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打造一个去中心化的管理模式
“一个公司如果有太多的领导层，反而会分散大家的注意力。公司规模（过大）还会令许多组织变得思维迟钝、不愿改变和自鸣得意。”
——巴菲特
伯克希尔·哈撒韦公司投资了很多项目和许多优秀的公司，但这些投资带来收益并不是最重要的，伯克希尔公司更多地依靠子公司创造的利润，这些利润比投资获得的收益要多得多。如果对这些全资或者准全资拥有的子公司进行分类，就会发现伯克希尔公司的业务扩张离散性非常强，旗下包含了铁路、航空、保险、传媒、能源、厨具、珠宝、建材等多个领域。这些子公司的增长率在所属行业中一直都是数一数二的存在。
按照科斯的企业规模理论，当企业不断扩张的时候，母公司会从扩张中获得协同效应的好处，子公司的扩张会带动母公司的扩张，与此同时，也会因为子公司扩张而带来组织成本上升的坏处。当一家企业扩张到足够大时，规模效应带来的效益开始递减，而组织成本的负担则不断加重，这样的情况使得企业不可能无限扩大规模。优秀的企业会在组织成本上升与规模效益递减之间找到一个均衡点，确保企业不会出现大的发展问题。
由于缺乏协同效应，许多扩张的子公司不仅不会带来效益，反而会拖后腿，所以企业通常会将那些缺乏协同效应的扩张表现当成败笔，并尽量避免出现类似的情况。但伯克希尔似乎逃脱了科斯的企业规模理论，它一直都在努力扩张子公司，并且表现出了令人不可思议的离散性。多年来，伯克希尔的业务和盈利都很惊人，完全没有受到扩张的影响，谁也说不清楚这家大公司扩张的界限在哪里。不仅如此，巴菲特大胆进行革新，只安排了25个人来管理偌大的一家公司，完全不担心企业运作会失控。
巴菲特在管理企业方面拥有很独到的见解，他提倡打造去中心化的总部，减少组织上的摩擦。他曾经说过，企业在扩张的过程中会导致信息交流出现困难，这个时候为了维持沟通的效率和信息的传输，企业就需要额外支出一大笔钱来打造各种信息渠道，并且维护这些信息渠道的运转，这些开支就是企业内部的摩擦成本。此外，当企业持续扩张时，总部为了强化管理力度，其扩张速度要大于企业规模扩张的速度，如果总部无法快速扩张，可能就会在管理上失去控制力。
在降低摩擦成本的时候，巴菲特尽量减少总部的管理人员，将资源调配、人事安排、目标搜索、年度报告撰写等核心工作安排在总部，至于横向的各个业务单元以及纵向的一些职能活动，都没有专门独立出相关部门来处理，这样做就有效缩减了组织机构，以确保整个组织机构尽量保持简化的、高效的工作风格。
在管理中，许多企业都会被规模扩大带来的负效应所捆绑，毕竟当企业规模扩大一倍之后，不仅仅是人增加一倍，可能沟通渠道要增加两倍，组织机构要增加两倍，更重要的是整个公司运作的流程也要被迫增加两倍甚至更多，伴随而来的往往就是管理队伍的极速扩张，毕竟为了维持正常的流转，企业不得不安排更多的人参与到管理当中。可是一旦机构与管理人员增加，内部的消耗也会增加，甚至阻碍内部信息的正常流转。
巴菲特看到了一些跨国公司的管理弊端，于是对伯克希尔进行改革，尽可能减少组织和人员，然后将权力下放到子公司的负责人，无论发生什么事情，伯克希尔子公司的负责人都有足够的自由在任何时间与任何人开展必要的合作。此外，伯克希尔公司并没有给各家子公司设定指标和任务，也不会强制它们完成总部的特定要求，子公司的CEO对公司拥有主导权，可以自己设定目标。对于那些表现不好的子公司，伯克希尔也不会抛售和放弃它们，伯克希尔公司会选择长期经营，直到公司自己倒闭。
不过放权的同时，巴菲特注意将现金流控制在总部，各子公司产生的现金流都要集中到总部来处理、分配以及再投资。这样就避免了组织管理的混乱无序以及摩擦。
这种去中心化的策略释放了伯克希尔各子公司的活力，它们可以在最专业经理的引导下拓展业务，并且能够提高内部的运作效率，有效规避了大型公司常见的官僚主义，以及官僚主义所带来的高昂财务成本。事实上，在伯克希尔公司，巴菲特几乎从来没有站在全局来对公司进行一次总体上的规划，按照芒格的说法，“任何试图做出这种计划的人，我们都会毫不犹豫地开除他，因为这样一来，公司的发展需要保证它自己能够自然生长的同时，不会考虑到各种新的现实状况。我们想要大家都考虑到最新信息”。
很多传统企业的内部管理都是采取集中式管理的模式，这种管理模式的显著特点就是产品标准化、运营流程化、决策权威化。公司会运用一些强权的管理模式和集中化的工具来实现核心层的掌控力，诸如KPI（关键绩效考核法）就是常用的工具。当企业内部的核心控制力表现得越强，当集中管理的倾向性越明显，整个公司就越容易因为高压管理和标准化、流程化作业而失去必要的弹性。
现在有很多优秀的企业都非常崇尚蜂巢模式，整个公司就像一个蜂群一样，CEO是公司中的蜂皇，而其他干部和员工属于工蜂，大家各司其职，并且拥有自己的决策权，但所有工蜂几乎都在为整个蜂群的利益服务，大家都在一双无形的手的控制下井然有序地行动。这是企业文化的指导作用，也是去中心化管理模式的一种效果，在蜂巢模式中，组织架构的存在会被冲淡，大家不需要等待中央下命令，不需要等着各层级机关进行审核，体系中的每一个人都有自由选择的权力，但又都在为团队的共同目标而奋斗。
从某种意义上来说，去中心化管理模式既是一种组织上的变革，也是一种企业文化的变革，组织上的变革在于从形式上打破了传统的层级束缚和部门墙，为整个企业的内部交流和运作提供了便利，而企业文化上的变革则强调了文化的引导作用，它可以在内在的价值观和管理氛围上引导团队形成一股合力，帮助企业中的所有人找准自身的定位、明确自身的职责，并且选择合理的方式工作。正如巴菲特所说：“我们之所以选择这些经理，是因为他们了解我们公司的文化，也许我们还有第二、第三、第四代，就像阿拉斯加家具公司还是一直沿袭它传统的文化，不是每个人跟我们的思路都一样，我们当然也尊重独特的意见以及想法，但是我想透过不同的视角观察所有的事情，找到一致是不容易的，我们希望能够有一个共同的而且是坚实的文化，这就是伯克希尔希望的结果。”
在伯克希尔公司，经常会开展午餐会，大家坐在一起讨论午餐会文化的议题以及价值，所有参与者都在努力推动这些会议的进行，并且巴菲特承诺这类午餐会会一直持续下去。在巴菲特看来，很多企业或者产品可以直接花钱收购，有些生活必需品也可以花钱买到，但是对于企业文化来说，基本上只能通过内部打造的方式建立起来，企业文化很重要，但是让所有人都认同企业文化并不容易，或者说打造一种让大家都认同的企业文化很难，因为每个人都有自己的想法和价值观，每个人对于投资、管理都有自己的认知模式，这就导致了工作中可能会出现一些相互不理解的情况，有些人对于其他人的行为表示不理解，也不会百分之百赞同其他人的想法。面对潜在的分歧，打造一种更具凝聚力和向心力的统一文化非常有必要，这种文化的建立需要循序渐进，需要在大家相互了解、相互磨合中慢慢改善，当企业文化建立起来之后，大家的行动就更容易统一起来，所有人都会为企业发展的共同目标而努力，并且保持一致的方向。依靠强大的企业文化，可以更好地建设去中心化管理模式，企业往往也可以在一个更加高效的机制中运作。