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训练经理人的“智、信、仁、勇、严”
接下来，我想从《孙子兵法》的角度，更进一步谈谈台积电是如何训练经理人的。孙子强调，“将才”要有五个特质——“智、信、仁、勇、严”，亦即“智谋兼备，信守承诺，仁爱部下，勇敢果断，治军严明”。我想以几个小故事，来说明张董事长如何训练经理人具备这五项特质。
智
1987年，张忠谋博士应邀请创立一家半导体公司。当时中国台湾地区的半导体技术落后世界半导体水平甚多，研发设计及市场能力均不足，要创立一家什么样的半导体公司才有可能成功呢？他发现台湾地区有一个可能优势，就是生产制造的良率（yield）还不错。经过思考之后，他决定创立一家以生产制造为主的半导体公司，即“专业晶圆代工”。当时知名的半导体公司都是自行设计产品、生产制造及销售的，称为“整合组件制造公司”，亦即IDM（integrated design manufacture）。“专业晶圆代工”的商业模式，是只做“制造”这一部分，而不从事产品设计。这个创新的商业模式，改变了半导体产业的专业分工。有了专业晶圆代工公司的出现，半导体设计公司可以专注在产品设计研发上，不用担心庞大的资本支出，让大家都可以在自己最擅长的领域尽情创新，也带动了过去30年半导体产业的蓬勃发展。半导体设计公司也成为台积电最重要的客户，后来整合组件公司也逐渐将先进制程产品交由台积电代工，以增加其竞争力。因客户的成功，台积电也成为一家举足轻重的半导体公司。
由于晶圆制造是半导体产业链中最为资本密集的一环，技术密集程度也相当于设计，因此投资回报率的观念非常重要。我们需要足够的营业利润率及资产报酬率来支持庞大的研发费用和建设产能所需的资本支出。张董事长强调，在进行投资决策时，投资资本回报率（return on invested capital，简称ROIC）是非常重要的财务指标，如何让昂贵的资产充分被利用、产能规划适时适量、产能利用率保持高的水平，如何延长设备的使用年限，是公司持续获利的关键。
台积电最重要的价值观是：以诚信正直赢取客户、伙伴及供货商的信任，以及不与客户竞争。
台积电最重要的三个策略是：
技术领先（technology leadership）；
卓越制造（manufacturing excellence）；
客户信任（customer trust）。
有了创新的商业模式、价值观和策略后，还要拥有强大的执行力。张董事长集数十年半导体的经验智慧，领导台积电在短短30年间成为一家世界级的公司，这个伟大的成果恐怕连他自己也始料未及。
信
张董事长不断教导我们，要实践对利害关系人的承诺。
诚信正直是台积电最重要的价值观，台积电的三个最重要的利害关系人为：股东、员工、社会。
对股东的承诺，是通过股票增值及现金股利，创造令股东满意的投资回报率来实现的。股票长期的增值，绝对是来自公司良好的基本面，持续的获利成长是基本面的最重要表现。台积电非常重视股东的意见：股东要求股东会议案必须表决，台积电率先采用逐案说明、并案表决的表决方式；股东重视现金股利的稳定持续性，台积电信守“持续且逐渐增加”（sustainable and gradually increase）的现金股利政策。这些都让股东非常满意。
对客户，我们不轻易承诺，一旦承诺，必赴汤蹈火、全力以赴。不和客户竞争，保护客户的智慧财产，是建立客户信任最重要的基石。答应客户的事，即使短期吃亏也会信守承诺，不轻易更改。
对员工的承诺，主要在于为其提供学习成长的工作环境及优渥的薪酬。张董事长多年来坚持推动每周工时不低于40小时，也不超过50小时的工时标准，这种兼顾员工工作与生活平衡的制度已获得良好的成效。同时，提供优良的工作环境及优于同行业的薪酬，这方面通过台积电员工离职率没超过5％可以得到证明。
对社会的承诺，是善尽企业公民责任，爱护环境、关怀弱势，以成为“提升社会向上的力量”作为典范。“遵守法律，不做坏事”是最基本的要求。台积电致力于绿色工厂、绿色建筑的推广，对于节能减排、循环经济及供应链管理的推动不遗余力。在公益慈善方面，通过文教基金会及慈善基金会，结合超过万人的志愿者群体，参与关怀社会弱势教育及生活的各项活动。台积电独创的公益商业模式，以利用公司的专业知识亲身投入灾害重建的方式取代直接捐款的做法，在重大灾难事件中，亲力亲为、直接有效地协助受灾户恢复正常生活，赢得了社会大众的肯定和信任。
仁
张董事长非常关心员工，尤其是基层员工。记得2009年董事长返任后，发现公司有两千多名派遣人力（也就是所谓业务外包的员工），由劳务派遣公司雇佣在台积电工作。他们的待遇低，不能参加员工分红，向心力低、流动率高，形同公司内的次等公民。张董事长知道后非常生气，坚持只要是台积电员工，不论是清洁工还是在工厂做最基层工作的人，都应一视同仁，因此下令所有派遣员工必须转为正职，并且派我去负责这项计划。
派遣人力在当年很普遍，许多公司都用这种机制调节人力。开始进行改革时阻力很大，因为工厂主管担心这批员工素质不佳，又怕失去用人的弹性。因此，我前后总共花了八个月时间，经过细致的规划、沟通、执行，终于把2,400名派遣人力经正常的聘用程序转为正式职工。对于没被录用的人，我们也提供奖金，请人力派遣公司务必替他们找到工作。在这个过程中，董事长没有任何一次问我做这件事要增加多少成本。因为在他心中，凡是违反基本原则和价值观的事情，不计成本也一定要把它导正，绝不妥协。
2018年5月，在董事长惜别会上，有好几位同仁是当年的派遣人力，他们特意当面表达了对董事长的感念，因为当年的这个决定，改变了他们的命运！
勇
张董强调，“风险承担”（risk-taking）与“做困难的决定”（make hard decisions）是高层主管的必要之事。例如，充满不确定性之下的重大投资案。
2009年6月，张董事长再度回任首席执行官，之后几年他做了几个重大的改变。首先，他订立了未来五年的财务目标：2010—2015年，营收获利成长大于10％，股东权益回报率大于或等于20％。在这个目标下，他大幅提高研发投资及资本支出，自2010—2015年，研发费用增长超过两倍，由9.4亿美元增长到20亿美元；研发人数也增长了1.8倍，由2800人增长到超过5000人。
资本支出在2010年之前的五年中，几乎每年都在20亿美元左右。但自2010年起，资本支出年年创新高，一路成长到接近100亿美元，这个大胆的决定也带来了丰硕的成果。公司的营收增长由2010年的4195亿元（新台币，下同）成长到2015年的8434亿元，税后纯收益也由1616亿元增长到3065亿元，股东权益回报率每年都超过20％，顺利地达成五年计划的财务目标。股票市值也由2010年的1.8兆增加为2015年的3.8兆。至此，台积电晋升为全世界前三大的半导体公司。
回想当年，这个大幅投资的勇敢决定并不是那么容易做的。当时市场上许多人都认为摩尔定律已趋缓，半导体未来成长将放慢，台积电市场占有率已经很高，成长空间有限；甚至连公司的董事会也对大幅增加资本支出提出质疑。张董事长据理力争，向董事会仔细说明他的策略及计划：他认为，科技发展到目前为止，尚无任何东西可以取代硅芯片的使用。科技发展的目的是改善人类生活，半导体的需求一定存在，只要在既有基础上深耕，一定可以继续成长及获利。这个观点得到了董事会的信任及支持。刚好，2010—2015年这五年遇上移动设备的兴起，带动了半导体的强劲需求，台积电领先的先进及特殊制程技术，拥有全世界最大的产能，公司在这一波市场行情中，成为移动设备芯片最重要的生产基地。智能手机的普及，大幅改变了人类的生活方式，台积电对世界科技产业的重要性也大幅提升。张董事长的果敢远见，证明了只要目标清楚、策略正确、执行落实，就可以再创奇迹。
严
张董事长治军严明，人人皆知。他的记忆力十分惊人，他经常提及几十年前的事情，不管是德州仪器（TI）时代还是早期台积电的故事，对于时间、地点、场景、人物及当时对话的内容，他都记得清清楚楚。
另外，董事长观察一个人，有种非常独特深入的直观。他在问你问题的时候，同时也在观察你这个人。他专注聆听，也同时思考你为什么会这样回答，以了解你的逻辑和价值观。他问问题或陈述一个事件时，用字非常精准，同时也希望你的回答是确实而精准的，你绝对不可能在他面前装懂、蒙混或顾左右而言他。他对部属的要求很高，批评一向都很直率。这样被训练久了，我们渐渐对自己也更了解了、更坚强了。
张董很注重会议的效率，开会一定要守时，目的要很清楚，参与的人都要有贡献，会议中决定的事情，要有很清楚的记录及跟进。
许多人都知道，台积电的副总每周都要写周报给张董事长。周报最好不要超过一页，内容包含和工作有关的重要事项，以及你想告诉他的事情。他每周末都要花两个小时读二十几份报告，如果有几位副总提到共同的事情但中间有矛盾或模糊的地方，技术主管用了太多看不懂的艰涩术语或提出公司营运上的重要问题，他一定会在周一早上的经营管理会议中提出讨论，务求全盘了解，并且最后一定要有人负责解决。坦白说，许多副总对于每星期都要交周报，都感到小有压力。张董事长自律甚严，工作、阅读、生活起居、运动休闲，一切按部就班、井然有序。做重大决策时如泰山，收集信息、反复思考判断，务求每个决定都尽量想得深、想得远。这样的态度，也塑造了台积人做事严谨、实事求是的企业文化。
我最近读了一篇文章，说一个意志力很强的人，一定是有纪律又有良好习惯的人，这一点在张董事长身上得到了充分印证。