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如何训练全方位经理人
许多产品公司通过BU（Business Unit，业务单元）的组织架构培养全方位的总经理，BU的管理就像一家完整的公司，BU的负责人相当于一家公司的总经理，负BU的损益责任。每个BU下有独立的业务、营销、研发、生产、财务、人事等功能性的主管。公司培养人才的方法，是从表现优秀的功能性主管中，选出BU的总经理；再由表现优异的BU总经理中，产生公司的首席执行官。我在一些重要的供货商或客户中，常常观察到这种现象，由财务官成为首席执行官的例子也有好几个。
但是，由BU培养全方位经理人的方法，在台积电恐怕很难执行，因为我们独特的商业模式并不适合把公司拆解成好几个BU。因此，台积电的管理架构是功能性的组织，所有副总几乎都是功能性组织的最高主管。例如，研发副总、生产副总、业务副总、财务官、信息官、人资官、法务官等。
在这种状况下，要培养全方位的领导人必须经过适当设计。工作轮调是很有效的方法，过去也一直在做，但因专业的限制，大幅度跨领域的轮调，例如把财务官调去管研发，有其困难。因此，公司内部有许多跨组织的委员会，通过定期的会议来沟通、讨论、做决策。例如，资本支出委员会决定产能的规划及资本支出的核准，技术委员会协调技术的发展及进程，还有新设备委员会、升迁评议委员会、风险管理委员会等。
这些重大决策的委员会，通常由董事长、首席执行官或副总担任主席，成员包括相关业务的高层主管及顾问。举例说明，资本支出委员会由董事长亲自主持，成员包含首席执行官、财务官、企划部门、市场预测、业务开发、营运或研发部门的主管。资本支出的决策，要考虑市场状况、客户需求、产能规划、竞争态势、投资金额及回报率等。在会议中，相关单位都要详细说明，这个机制让不同单位对一个决策的各个方面能有完整的了解。业务单位要考虑每笔生意的投资回报率、生产单位执行的困难度，财务单位也要了解客户的需求及策略，而董事长听取各部门的报告，再经过讨论，综观全局做出最好的决定。
我认为，这是一个非常好的机制，可以训练主管学习、了解跨领域的知识，使高层主管具备董事长及首席执行官的视野及能力。这个制度的优点是集思广益，但可能的缺点就是意见太多无法整合。因此，委员会主席的“问责”，就是要在诸多考虑中做出正确的决定。