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死地则战
昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。（《孙子兵法·军形篇》）
消息一宣布，公司当月资金也从年初的6亿元，掉到仅剩不足5000万元。非财务的主管及员工们听到公司资金与银行协议的消息，莫不负面思考，担心公司营运出了问题。前一天，我已请秘书约好会议，向主管与员工说明公司未来一年的发展计划和现金计划——必须让同仁对公司的营运安心，同时了解公司的转型愿景和进度。此外，供货商与客户也必定会有疑虑，故也预先对其做了解释说明。
然而，商场确实如战场，变化动态而快速，预期之外的事会陆续发生。市场上认为我们在此财务情况下，面对掠夺式定价竞争，一定无法持续经营；两家长期合作客户也突然以产品质量为刁难理由，当下扣款，瞬间应收现金便少了4000万元。这下子，周转金不足，公司立刻如临深渊。
采购主管忧心地告诉我，几家大供货商担心货款，要求公司付现金才能供货，不然要断料供应；业务主管则反映，数家大客户被竞争对手放风声，说我们无法持续经营，因风险考虑只好更改供货商，导致我们在一些有优势的销售市场面临被断料的风险。如此，不仅公司营运资金被瞬间卡死，连产生营运现金的机会都要被埋葬了。知道营运资金情况的财务人员更显沮丧，眼前营运困难重重。
此时，我决定立刻亲自拜访几位客户，说明公司发展前景无虞，并提出可信任的营运方案，请求客户给付货款支持；同时，与几家供货商讨论账款延长，给公司半年过渡期，以取得短暂喘息周转的时间。回到公司内部，人才的稳定是公司能否不败而寻求转机的必要条件，我在办公室的白板上写下：给员工安全感，给主管愿景和方向。
在动荡期间，自然能感受到主管和员工们的忧虑。我不断主动利用各种会议，说明公司的应对计划、允诺员工每月生活无虞、公司有方案来支持营运资金，此时更需要大家和公司一起，针对新的挑战进行组织上的应变调整。其间，一旦有任何营运上的风险变化，我会主动提早说明，不会自己“跳船”，请大家一起团结面对。
当财务官来电说明资金不足以给付薪资时，我则在心里盘算着立即可筹资金的方案。之前全力出清海外资产救急，已全部处理完毕，仅剩的高资本投资厂房在海外并不容易立刻找到可出售对象，这肯定不能作为资金来源的考虑方案。那么，既然已经确认无法与大陆地区的产业补助政策竞争，何不将上游产能再进一步砍掉一半，将摊提结束的几台量产设备割肉出售，先取得3,000万元资金来支持营运短期周转？另一方面，则与主管提议，公司要关闭一半曾经是公司最有竞争力的营运部门与厂房，以删除不必要的固定成本。此时，我心中的营运主轴就是要求自己忘掉沉没成本，重新来过，集中资源发展已经耕耘了两三年的新客户价值主张。
在这段时间里，我也不断地与公司主管们以会议沟通“策略移动能量”的想法，聚焦的主轴就是“先为不可胜”，严格执行四个象限的产品销售策略，确保营运现金流入为正。第二、第三象限呈稳定持平，为公司的现金流入维持好基本盘；公司发展的第四象限业务逐季增长，年增长呈现倍数成果；至于第一象限，则是控制其大幅度减少，以降低现金流出。虽然营收降低，但随着规模与营运四象限组合，公司逐渐脱离死地，现金逐月积累，开始有了正向动能。从死地暂时脱离，来自全体员工上下一致透明的沟通与愿景的规划和实践，让团队看到提出的新发展愿景于每一季度中都有进步，主管们对公司转型的愿景就会更有信心。但我心里了解，公司经营转折的挑战尚未结束，如何把战场转移到“敌不可攻之处”还需努力；此外，待敌之可胜的产业竞争环境大势何时会再度转变？我需进一步仔细思考影响产业竞争大势的问题。