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公司利润的来源——以合理的成本规模化地为客户创造价值
未知
公司利润的来源——以合理的成本规模化地为客户创造价值
任何一个商业模式想要成立，都要能够以合理的成本规模化地为客户创造价值。什么是为客户创造价值？就是满足客户的某种需求，或者解决客户的某个痛点。但是在这个过程中，要注意公司的成本必须是合理的。有些公司的商业模式确实是给客户创造了价值，但是成本非常高，比如前面提到过的O2O美甲、O2O美发等O2O到家服务，虽然解决了消费者的某种痛点，但因为服务成本非常高，企业无法实现规模经济，最终不能成为一个可持续的商业模式。因此，公司利润来源的核心是企业的成本是合理的，同时商业模式是可拓展的，能够规模化地为客户创造价值。
我们可以用下面这个简单的公式来解释企业的利润创造：
企业利润=（产品价格-单位成本）×产品销量
产品价格是由什么决定的？产品价格的上限是“客户因为某种需求得到满足而愿意支付的金额”，产品定价是无法超过这个上限的。产品满足客户需求而给客户带来的价值越大，客户愿意支付的价格就越高。
谈到客户的需求，我们可以借助马斯洛需求层次理论来阐述。马斯洛需求层次理论强调人的动机是由需求决定的，而人潜藏着五种不同层次的需求，在不同的阶段，不同的需求占据主导地位，其他需求居于从属地位。需求由低层次到高层次可分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我需求（如图3-1所示），其中生理需求和安全需求属于低级需求，它的满足基于物质条件的满足；社交需求、尊重需求和自我需求属于高级需求，它要基于社交环境才能被满足。在低层次的需求被满足之后，人们会自动被高一层级的需求接管。
图3-1 马斯洛需求层次理论
越是高层次需求的满足，消费者往往愿意付出更高的价格。因此我们看到，同样是白酒消费，二锅头主要满足的是生理需求（致瘾性消费），所以价格很难定高；而茅台、五粮液在很大程度上满足的是社交需求，因此它们的价格就远远高于普通白酒，更是远远高于生产成本。
与此同时，产品价格还受市场竞争的限制，同样的客户需求，如果有很多竞争对手在提供同样的产品和服务，那么价格也很难定高。
产品的单位成本，受规模效应影响巨大。很多公司因为无法实现规模效应，导致产品成本居高不下，也就无法盈利。
因此，企业要获得好的利润，有两个途径：（1）想方设法满足客户的需求，特别是客户的高层次需求，获得好的产品定价；（2）想方设法获得规模经济，降低产品成本。
为客户创造价值的形式
既然公司生存和发展的基础，是要能够为客户创造价值，那怎样才能为客户创造价值呢？创造价值的形式有哪些呢？
企业为客户创造价值的三种形式为：以更好的产品满足客户需求，以更低成本满足客户需求，或者以新产品满足客户需求。
以更好的产品满足客户需求
第一种为客户创造价值的形式是“以更好的产品满足客户需求”。在产品供给越来越过剩的时代，客户可选择的产品非常多，单单只靠营销已经很难留住客户，而客户越来越注重产品的质量，产品力逐渐成为企业追寻的重要目标。
格力电器就非常注重客户需求，其设计人员在研发过程中，始终秉承客户体验至上的原则，从便于客户使用的角度出发，开发操作简易、使用方便的智能系统。在空调的核心零部件领域，格力电器是首家掌握垂直一体化制造能力的中国空调企业，从1994年就开始产业并购，并且其申请的专利数也遥遥领先于同行业的美的集团、海尔智家等。格力电器专注于空调行业，其空调的生产规模占全球总产量2亿台的1/4，居全球首位。上下垂直一体化在帮助其挖掘产业链利润、获取成本优势的同时，保证了空调产品的质量。正因为格力的产品质量过硬，所以即使格力空调的售价比其他品牌要高出不少，消费者也乐意买单，从而为公司带来丰厚利润。
以更低成本满足客户需求
“以更低成本满足客户需求”是创造价值的另一种形式。在传统制造业，最经常采用的是成本竞争战略，企业通过实现规模经济降低成本，在市场上保持一定的竞争优势。中国的大部分制造业都非常擅长成本竞争，很多行业依靠成本优势称霸全球。在空调还没有实现国产之前，进口的空调价格非常贵；而在空调实现国产之后，国内空调行业形成格力电器和美的集团的双寡头格局，企业实现了规模经济之后，空调价格降低了很多。当产品品质类似时，企业通过规模经济降低成本，这也是在创造价值。
互联网普及之后，我们发现很多行业可以通过“互联网+”来降低成本。比如，电商的出现和普及，使得我们购买商品的金钱成本和时间成本都得到显著减少。现在，互联网向各行各业渗透，成为不可或缺的基础设施。
以新产品（服务）满足客户需求
第三种为客户创造价值的形式就是“以新产品（服务）或新模式满足客户需求”，甚至是创造新需求，也就是说不再采用传统竞争方式如价格战等来获取客户，而是直接颠覆行业的商业模式，改变行业的商业规则和生态。我们可以将其理解为下棋时，棋手不再在原来的棋局里思考如何打败对手，而是直接颠覆整个棋盘，修改了下棋的游戏规则。
诺基亚曾经在手机领域占据绝对市场份额，最后却败给了苹果手机，这是为什么呢？
与其说诺基亚和苹果之间的竞争是企业与企业之间的竞争，不如说是功能机与智能机之间的竞争。在功能机时代，手机的固有属性就是打电话，但苹果智能机的出现彻底改变了手机的固有属性，我们不仅可以用手机打电话，还可以用它来拍照、听音乐、看电影等，手机甚至部分取代了电脑，成为我们日常工作和生活中不可缺少的组成部分。诺基亚显然没有意识到消费者诉求的改变，因而没有跟上时代的步伐，最终只能走向失败。苹果公司重新定义手机属性，彻底颠覆原有的手机市场格局，打败竞争对手诺基亚，其实就是以新产品创造新需求的典型案例。
案例 共享单车——以新模式解决客户痛点
共享经济时代打破了我们固有的传统思维，“互联网+”共享经济模式启发我们用共享思维满足客户需求、解决客户痛点。共享经济里曾经最热门的一个领域就是共享单车，它在2016年年底突然红遍全中国，我们在大街小巷随处可见共享单车的身影。共享单车为什么会这么火呢？因为它以新模式满足了用户的痛点需求，即解决用户最后几千米的短途出行需求。比如，你的公司距离最近的地铁站1~3千米，在共享单车出现之前，我们往往是步行到公司，但是有了共享单车之后，我们出地铁之后花1~2元就可以骑自行车到公司，大大节省了我们的通勤时间，方便快捷。同时它也解决了时间和空间上的问题。从时间上看，多人共用一辆自行车，提高了单辆自行车的使用效率；从空间上看，共享单车解决了异地存取车的问题，消费者只需要使用自行车这个最有价值的环节，而单车的维修和运营等则由专门的公司负责。
共享单车本身是很好的商业模式，但为什么会有一大批共享单车品牌宣布破产呢？问题不是出在商业模式本身，而是出在不理性的“烧钱”行为上。
我们来看一下共享单车是靠什么赚钱的。共享单车的本质是单车租赁，前期资金投入较大，它的成本主要来自单车的制造成本以及日常运营管理和维修成本，属于重资产行业。它的收入主要来自用户租金和押金，以及广告收入等。由于单车的骑行费用不能设置太高，每次骑行1~2元，所以共享单车刚上市的时候，企业会向用户收取押金，这一部分资金不需要融资成本，同时可以补充企业的现金流。但是现在行业已经形成共识，几乎所有共享单车企业都采取免押金模式，因此，这就决定了共享单车企业资金的回收周期会很长。
在共享单车爆红之后，大量资本纷纷进入这个行业，许多共享单车品牌不断被推出。为了获取用户，共享单车企业不断降低单车收费标准和押金，并依靠大量补贴大打价格战，虽然用户基数呈现爆发式增长，但是疯狂的资本投入导致过度竞争，变成了烧钱模式。整个行业供过于求，许多共享单车企业后期由于没有持续的现金流入，纷纷宣布倒闭，有些甚至连前期向用户收取的押金也无法退还。
在价格战停止之后，整个行业回归理性，我们发现这个行业的商业模式是可行的，它很好地解决了用户的痛点需求，存活下来的公司也能赚到合理的利润。
在共享单车火起来之后，很多创业公司开始尝试共享汽车。但迄今为止，共享汽车公司几乎全部“壮烈牺牲”。共享汽车同样也属于共享经济领域，但我们发现，“以合理的成本、规模化地为客户创造价值”这句话在共享单车上是成立的，可放到共享汽车上就是不成立的，为什么呢？
共享汽车的商业模式本质上是属于汽车租赁行业，这是本来就存在的行业，不像共享单车是一个全新的行业。和共享单车相比，共享汽车的运营成本也比较高，它的还车站点有两种模式：自由流动模式和定点模式。
自由流动模式指的是，用户可以利用地图寻找附近的车辆后进行租赁，使用结束之后需要放回共享汽车专属车位或者免费随停的车位。但如果在市中心的话，高峰期可能会面临停车位难找的问题，或者可能直接停在需要收费的停车位上，这样的话下一个用户使用的时候可能需要支付高昂的停车费用。或者如果用户将车停在偏远的免费停车位上，会容易导致车辆闲置时间过长。相比之下，定点模式虽然在一定程度上解决了停车难的问题，但是用户必须到指定的地点租车还车，费时费力，严重影响了用户体验。
因此，和共享单车的随时随地、随取随还模式所带来的高用户黏性不同的是，共享汽车运营成本高，用户体验欠佳，很难培养出高用户黏性，自然也就不满足“以合理的成本、规模化地为客户创造价值”。
通过共享单车和共享汽车的对比，我们得知，看任何一个行业的商业模式能否可持续地为企业创造利润，关键在于其是否以合理的成本、规模化地为客户创造价值，是否真正地解决客户的痛点。