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11 经纪执行与交易分析系统
1979年秋天，雨果·夸肯布什和我在新装修的大楼5层的大办公室里，站在比尔·皮尔逊的办公桌前，试图寻求一个答案。“在整修好前，我们难道不应该暂停这件事情吗？”
在那年的早些时候，我们签署了一份价值50万美元的合同，定制了一套当时最先进的计算机软件系统。我们希望从纸质化操作飞跃到电子化操作，这是行业里前所未有的尝试。这是全新的领域，而我们只有极少的资金可供投入。我们的总预算还不够买一台新计算机，只能买二手计算机。对现在的我来说，用50万美元做一个数字化后台系统并不算夸张。如果按照今天的行情，50万美元乘以100倍，才有可能实现类似的功能。但在当时，50万美元已经超出了我在嘉信理财享有的全部权益资产。也就是说（因为我几乎没有其他资产），这笔投入比我的个人净资产还要高。我把整个公司的命运都赌了进去——这绝非因为我喜欢冒险。喜欢冒险是人们对创业者的普遍误解。我们的确在承担风险，但也在尽量寻找控制风险的方法，期待某一天风险不再占据主导地位。
赌徒才喜欢冒险，创业者并不喜欢。
创业者从愿景出发。没有任何愿景能以不承担风险的方式实现，这是创业者不得不接受的事实。但是，一个真正的创业者一直在尽可能地控制风险。
在1979年以前，我们从计算机服务局手中购买数据处理服务，这在当年是通行做法。像我们这样的小公司通常缺乏资金和专业人员，甚至没有足够放置大型计算机的空间。我的朋友杰夫·斯坦是为我们提供数据处理服务的计算机服务局的总裁，他当时也在为太平洋股票交易所提供类似的服务。我跟他说了我们关于购买属于自己的硬件，并部署自定义软件的计划。我们想让整个流程自动化，达到这个行业里从未有人实现过的自动化程度。杰夫很努力地试图说服我，“计算一下成本吧，”他恳求道，“我有程序员，有技术人员，你们这群人真是疯了。”我听了杰夫的劝说后，认真地进行了思考，但最终我还是决定勇往直前。我认为自己别无选择。
我并不是说这是生死攸关的大事，至少那时不是。我想我们完全可以继续依靠纸、笔、打字机，以及我们从杰夫那样的供应商那里购买到的有限的数据处理服务维持工作。但经过对这件事细致地审视和仔细地分析，最终我们发现了一个巨大的机会，可以帮助我们提升格局，吸引新客户，最重要的是达到我自己期望能从折扣经纪商那里得到的服务水平的机会。对我来说，抓住这个机会的重要性压倒一切。这关乎企业的增长。到那时为止，我们仍受限于纸质化流程。这是一个完成从纸质化操作到电子化操作的绝好机会。那真的是我日思夜想的东西。而且可能伴随电子化而来的风险是我经过认真评估后愿意承担的。但是我也不傻，不会做自杀式行为。我们进入了为期3个月的向自动化新时代过渡的阶段，从分支机构到交易大厅，再到后台部门，我们加倍努力，却事倍功半。
理论上说，经纪执行与交易分析系统（BETA系统）的运作流程是这样的：客户打电话或走进我们的实体店提出交易需求；一位经纪人收到客户的订单；这位经纪人将订单信息输入联网的计算机；计算机直接向交易所传递数据。这套系统如今早已过时，但在当时的确相当于一场操作方式的革命。在交易所里，一张票据会被自动打印出来，就像以往电报通过大西洋电缆被传递那样。一旦交易执行成功，我们就将交易信息录入系统。在给客户打电话确认后，簿记系统和客户账户中会同时记录该笔交易数据，我们还会在当晚向客户寄送打印好的确认单。
随着各大交易所陆续开发自己的自动订单系统（从费城交易所的PACE系统，到太平洋交易所的SCOREX系统，再到纽交所的DOT系统），我们开始与交易所通力合作，将双方的订单系统对接起来。（听起来简单，但是我们必须应对过时的监管规划，传统监管规划要求交易流程中必须有人工干预的步骤。比如，最初有一个流程要求所有交易必须由坐在交易大厅二楼终端的员工经手，这名员工检查所有出现在屏幕上的交易信息，然后说“这笔交易可以继续”或“那笔交易可以继续”，每说一次就要点击一个传输按钮）。在柜台交易市场中，经纪执行与交易分析系统真的为我们创造了市场优势，并给客户提供了价值。经纪执行与交易分析系统可以从所有主流做市商手中收集报价信息，并挑选出最佳者。我们还与某些股票的大型做市商协商，如果它们承诺在纳斯达克系统中总是提供与我们匹配的最佳买卖价格，那么它们将得到我们的全部订单。这对于个人投资者来说是巨大的进步，尤其对于之前不得不在无意识中接受差价的小型投资者来说更是如此。差价对交易所和经纪人有利，对客户毫无益处。
不过，经纪执行与交易分析系统有点儿不稳定。我们惯常用手工可以立刻处理的某些交易，改为通过计算机集成电路处理后，竟然要等待8分钟之久。如果错误率能按预期下降的话，事情还不会那么糟糕。但问题在于，整个系统经常因为这样或那样的原因崩溃。当这种情况发生时，我们必须按照原来的方式手工处理。当系统恢复正常后，我们又得核对两边的交易记录。这种情况的反复发生，为各种错误的出现创造了机会。我们的错误率非但没有下降，反而超过了10%。
在计划的准备期，以及我们在重重压力下实施计划的那漫长的几个月里，我拒绝考虑成功以外的任何可能性，直到我和雨果见到比尔的那一刻。即便是现在，我也不敢独自面对关闭系统可能带来的负面影响。但是，如果比尔提出建议，我就会觉得自己已经准备好了迈出那一步。他是技术专家。雨果和我看着比尔，等待他的答案。
在美林证券工作的乔有多少客户？几百个？即便在计算机出现以前，这也不是一个难管理的数字。不管客户什么时候打电话（更可能的情况是乔主动致电客户），检查文件、确认客户账户状态、评估客户支付能力、确认保证金等一系列事情对乔来说都不是什么难题。这一切乔都会在交易执行前完成。
而在嘉信理财，截至1978年年底，我们已经有2万个客户，每个客户都可能随时打电话给我们，与我们的某位终端客户代表通话。更重要的是，尽管大多数客户会将电话打进旧金山总部，但其中很多人其实是在我们陆续开设的分支机构中开户的。例如，我们在处理一笔交易时，如果发现客户账户中没有钱，就必须给客户回电话。如果股票价格下跌，有些客户甚至就会否认自己下过订单。我们有时会被欺骗，但好在这种情况并不经常发生。
为了解决这个问题，我们尝试的第一个方法是为报价、交易和客户服务设置不同的电话线路。客户可以先拨打免费电话，我们会询问他需要什么服务，然后转接到指定线路。这种方法听起来没什么特别之处，但非常有用。这意味着我们可以雇用没有经纪人执照的员工，负责提供报价。例如我的女儿凯莉，她在年满16岁时就开始在嘉信理财工作，在报价岗位上度过了好几个暑假。后来，我们又尝试创建了一个客户基本信息“数据库”，就是一个注明了客户基本信息和账户状态的，以客户姓名的首字母排序的表格。我们每天都更新这张表格，然后把它打印出来，放在所有客户代表都可以拿到的地方。电话铃声响起后，一位客户代表会接起说：“您好，巴布科克先生，请稍等。”接着，在巴布科克先生等候的时候，客户代表可以向同事求助：“我需要B开头的客户名单。”我相信这种方法十分有用，但它离彻底解决问题仍很遥远。
当我们于1978年秋天在帕洛阿尔托的君悦酒店召开第一次管理会议时，我们正面临着这种情况。我记得那里是里奇·阿诺德第一次展示他著名的双线增长图的地方，实际上，我们都很清楚他要表达的主题：是时候放弃使用折中的方式解决问题了。我们的客户数量疯狂地增长，但是客户服务还跟不上节奏，记录漏洞百出，政府监管让我们喘不过气来，工作量也大得令人难以承受。真是受够了！
我们都知道自己寻求的是什么，只是不知道去哪里能找到它。我让比尔·皮尔逊、皮特·莫斯和盖伊·布赖恩特负责这个任务。他们撰写了一个数据库的需求说明，并给所有我们认识的，对应用于证券行业的技术有所了解的人，包括科特龙金融信息服务公司、邦克拉莫公司以及ADP公司（美国自动数据处理公司）的人都寄送了一份。我们的需求主要包括：单一视图、集中管理、实时更新、包含全部客户数据，无论客户在哪个分支机构开户以及他们通过何种方式与我们做交易，这个数据库都可以帮助我们第一个接听客户电话的同事，在第一时间处理好所有问题，同时满足客户的任何请求。本质上，我们需要的是一个真正的关系数据库，这个术语当时刚刚出现在技术界。供应商们的反馈几乎一样：“天哪！您说得对！为什么没有人想到过这个？我们马上为您组建团队，3年后这个数据库就可以交付使用了。”比尔·皮尔逊对此的回答是：“你们这些家伙没明白，如果3个月后这套系统还没有上线，我们就要破产了。”
在ADP公司工作的朋友们显然认为我们已经疯了。他们做了一场小型演示，希望说服比尔放慢速度，接受更合理的进度表。那时还没有演示文稿，他们用来演示的工具是挂图和纸张。首先，他们给比尔看了一张照片，照片上有一位戴着浣熊皮帽子的人，名叫“先驱”。然后，他们翻到下一页，上面还是“先驱”，不同之处是他的背后插着一把箭。他们要传达的信息是：不要让你的公司进行这种尝试。
幸运的是，比尔听说有一家位于密尔沃基的小型交易机构——布伦特-埃利斯-洛伊公司，在技术方面做得很出色。他立刻动身去那里实地考察。这家机构的优势之处在于，它的团队成员中不仅有交易员，还有技术人员。这些技术人员依靠自己的力量开发了一套系统，差不多就是我们想要的那种。它是一个真正的关系数据库，包含了我们希望拥有的全部数据领域；但为了满足他们自己的特殊需要，它被设计成了一套后台支持系统。我的意思是，它是根据保证金业务员、股息业务员以及出纳的要求量身定做的，并不完全适合我们这样的零售业务。但比尔深受启发，他很喜欢他们做的事情，认为类似的系统也可以满足我们的需求。于是他提出建议：“我来撰写一个前端应用程序的需求说明，你们来编写代码，实现这些需求。我们会从你们手里买代码，然后自行安装、运行、修复漏洞，这一切完成后，你们可以把最终代码拿回去为己所用。”没错，他还要求对方12月31日之前完工（当时已经是10月了），以保证1979年6月30日之前数据库系统能全部调试完毕，投入使用。布伦特-埃利斯公司的人说他们应该可以完成。我们双方就合同要点达成了一致，然后他们就开工了。（但这家公司在合同签署之前提高了报价。比尔·皮尔逊抱怨我在那段时间接受了《华尔街日报》的专访，导致对方错误地认为自己在与大公司打交道。皮尔逊特别生气，他要求我在合同签署之前不要再跟记者打交道。）
与此同时，里奇·阿诺德正在认真考虑我们对办公空间的需求。1978年年末，我们接手了蒙哥马利街120号大楼中的另外一层作为新办公室，办公面积就此扩大了50%。里奇走进皮尔逊的办公室，表情十分严峻。“听着，我知道你正忙着研究新的计算机系统，”他说，“但我刚做了一些计算，我想你最好坐下来听一听。”里奇操着一口带着澳大利亚口音的英语总结道：“如果你设想一下9个月后的情况，你就会知道，我们需要的不是一层楼，而是一栋楼！一整栋该死的大楼！”
因此，我们同时开展了两个重大项目，分别是数据库与结算系统的整体改造（盖伊·布赖恩特把它称为金融服务领域的“心脏和大脑移植”）以及行政和运营总部的整体搬迁。有趣的是，里奇在第二大街找到了一栋他喜欢的大楼。第二大街位于市场街的南面，也就是说，这栋楼不在金融区内，以前并没有经纪人在那里办公（在搬家之前，我们一直认为自己并不属于金融圈）。此外，这栋楼虽然宽敞，但很破旧，所以必须做整体改造，才能承载我们所有的线路。（这栋大楼的实际地址是第二大街39号，但我们请求市政府把它改成第二大街1号，这样听起来体面一点儿。）当时我们的压力非常大，两个项目消耗了大量资金。等等，我是不是还没有提到，我们的资金告急了？
但我们面临的其实都是好的难题！我们成立才3年，所有问题都源于高速发展。到1978年年底，我们有13个分支机构和近250名员工。收入同比1977年增长了110%，达到了1 000万美元，净利润接近100万美元。总体而言，折扣经纪业务在整体市场中仍然只占一小部分份额，大约5%，但我们的份额在持续增长。如果之前有人曾经怀疑，无偏见、低价格、高价值的经纪服务是否有存在的必要，那么这些人的疑虑现在应该已经消失得无影无踪了。最令我惊讶的是，我们的高增长是在高通货膨胀率、两位数的高基准利率以及股市低迷的背景下实现的。显然，我们正处在分析师们认为的一个特殊时期，美国普通民众的投资思维正在经历一种长期的转变。当市场恢复的时候，我知道这一天一定会到来，我们的增长水平将会达到一个新高度。
节奏、要求，以及市场压力，与工作相关的一切都变得比以往更加残酷。4年，对于持续坚持创业工作模式的我们来说是一段相当长的时间。我自己回头想想，也不知道公司当年是怎么存活下来的。其间我们经历过很多次起起落落，我知道我们失去了很多客户。我还知道，在最近这次行动中，我对推进新计算机系统的工作和总部搬迁的工作一直没有一丝怀疑。这种进步和扩张就是我想要的，也是客户想要的，透过令人惊讶的增长率，我看到我们做了正确的选择。我们的模式正在经历市场的验证，未来增长的可能性是极大的。但是，我们必须把自己的“内功”练好，立刻，马上。在这种情况下，你必须不计代价。
1979年春天，我们购买了一台IBM牌360-50型计算机。360-50型计算机在科技史中算得上里程碑式的产品，它诞生于1964年，标志着大型计算机问世之后的一次巨大进步。我们买的那台是二手机（哥伦比亚广播公司曾用它预测选举结果，但并不是很准确），那已经是这个型号的计算机被推出后的第15年了。想象一下，控制台体积巨大，上面布满拨动开关、黑色的大旋钮和闪烁的信号灯，玻璃门的数据存储箱像电冰箱那么大，磁带像风车一样在15英寸[1]的卷轴上旋转，到处都是电线。所有这些部件都被放置在第二大街1号3层中央的平台上。
我们甚至还没来得及完成软件安装，就遇到了监管障碍。纽交所要求所有经纪公司保存7年的交易订单档案。好吧，但是我们新系统的主要优势之一就是可以直接输入指令，而不需要像过去那样先用纸张打印出来才能交给电传打字机的操作员，这种方式在行业内尚属首创。好在比尔·皮尔逊说服了纽交所，因为监管规定里一开始并未明确要求必须制作交易订单，我们不可能保存根本没有过的东西。
过去，经纪人明智的做法是将交易订单保存好，以备解决纠纷。一笔交易从下单到执行，再到结算，任何时候都有可能失败，原因有很多。但当一位经纪人接到客户的电话时，他根本不会考虑这些问题，他只想做交易。这就是华尔街做生意的方式，也是整个行业不得不接受较高差错率的原因。我们认为自己可以做得更好，我们的目标是通过预先自动编辑订单来减少错误。系统可以跟踪记录你持有的证券信息（也就是你可以出售哪些证券），它知道你的账户里有多少现金，可以计算你的购买力，衡量你交易期权的能力。在我们为你进行交易之前，我们要掌握你全部的必要信息。在使用新系统之前，我们的差错率，也就是客户“取消和重新下单”次数占总交易数的比率平均只有6%，这在业内已经很低了。而我们的目标是零。
搬家的那个周末，一切都很顺利。我们计划在星期五收市后关闭位于蒙哥马利120号的办公室和在萨特街占用的办公空间，下个星期一一大早，我们将在第二大街1号开始工作。我们有两天时间完成公司的整体搬迁工作。从一个以纸笔为载体的传统经纪公司转型为电子化的现代公司，我们没有任何过渡期。我还记得我们在搬家之前最后开了一次会，屋子里有15~20人，会议由比尔·皮尔逊主持。“如果这里有谁认为我们做不到，”他边说边环视整个房间，“请马上离开这里，因为我们不需要那样的气氛！”
电信公司星期四提前过去，把从计算机主机上接出的电线穿过通讯栈连接到大楼的每一个房间，包括位于一楼的分支机构。当比尔·皮尔逊和里奇·阿诺德第二天来连接台式终端（共几十台）并进行系统测试时，他们发现插头并没有被贴上正确的标签，导致他们不可能知道哪个屏幕应该连接主机的哪个端口。
皮尔逊和阿诺德在那里工作了一整天，一直到星期五深夜。他们爬到桌子底下，捋清电缆，给插头重新贴标签，然后来回发送电子邮件，以确保一切正常。那还不是最可怕的事情。直到今天，阿诺德还发誓说，如果他星期日晚上没有把西联国际汇款公司（简称西联公司）的董事会主席从床上拉起来，我们可能无法在星期一早上开门营业。在旧系统下，西联公司不仅把我们的交易柜台与交易所大厅联系在一起，还把我们与需要的做市商连接在一起。BETA系统不需要通过西联公司，但我们想同时运行旧的系统，以防计算机崩溃时，可以有一套备份。没有西联公司的支持，我们根本没有办法开展业务。留给这个问题的解决时间仅剩几个小时了。
就这样，我们搬到了新大楼，启动了新机器。很快，我们就遭遇了一系列新问题，它们困扰了我们好几个月。一部分是市场的原因，我们的生意应接不暇，也有一部分是计算机的原因，它的体积很大，但是运行速度太慢了，即使在那个时代，我们就认识到了这一点（若论纯粹的计算能力，它远远比不上如今的智能手机），当然，还有一部分是我们的原因，我们缺乏经验。我们刚开始使用计算机系统，只能边用边学。例如，我们学习到，当你对一个多步骤进程中的某些步骤，而非全部步骤进行自动化操作后，会有很多工作堆积下来。我们的计算机打印出很多的确很干净利落的交易订单，但是我们还要进行人工确认（因为一开始我们无法完全信任计算机），然后装进信封里。我做了自己应该做的事情，但说实话，我可能总是将事情搞得更糟糕。比如，股息调整工作要确保所有的股息被准确地分配到各个账户中。这是很细致的工作，并非我的强项。里奇·阿诺德当时是我们的首席财务官。他有时看见我走过大厅，会向我挥手抗议：“查克，你能不能离开该死的股利部！”
我的同事们那时每星期工作80小时。盖伊·布赖恩特在妻子生他们第一个孩子的时候，陪伴她度过了25小时的产程，孩子一出生，他就立刻返回办公室协调交易。让盖伊夜不能寐的，除了嗷嗷待哺的婴儿，还有他对我们面临的挑战有多么清醒的意识。
那段时间，雨果和我去见比尔·皮尔逊，我很不情愿地问比尔，我们是否应该放慢脚步，休息一下。但实际上，比尔比我们任何人都清楚，没有什么回头路可以走。我们过去工作的模式充满了不确定性和错误。尽管经纪执行与交易分析系统存在各种各样的问题，但它是一个全新的开始。它是我们的未来。如果我们无法让经纪执行与交易分析系统投入使用，我们就无法生存。我们的答案就是，我们不会关闭它。
几年后，我们终于停止使用360型计算机，把它卖给了旧金山的格莱德基金会纪念教堂，当时我们的数据处理员杰里·查默斯是那家基金会的董事。对方回收了计算机中的黄金，显然，这么做挺值得的。我们用370型计算机替代了旧计算机。新计算机帮了我们大忙。1980年年初，市场行情的短暂下滑也帮了我们，降低了我们手忙脚乱的程度。最终，我们成功操控了新系统，自此再也没有走过回头路。我们在早期时付出了高昂的代价，但换来了行业内最高的自动化程度，这成了助推公司后来高速增长的巨大杠杆。我们的交易执行错误率下降到不足1%，目前为止，仍是行业内的最低水平。我们的成本也直线下降。更关键的是，我们拥有了可以支持公司不断增长的技术框架。
早期的经历让我们对技术产生了一种舒适感，技术让公司在之后的发展道路上一骑绝尘。我们从这段经历中学到的东西，让我们在之后的几十年一直走在行业前列，在20世纪90年代中期互联网开始普及之时，我们早已做好准备。
经纪执行与交易分析系统的重要性直到1985年后才得以显现。当时，里奇·阿诺德和我们负责信息系统管理的副总裁伍迪·霍布斯着手制订了一次体验计划，他们想尝试设计一套现代化的分支机构运作模式。那次计划中，他们安排了参观IBM（国际商业机器公司）的行程，其中包括在纽约与IBM的证券行业研究团队会面。多年来，我们一直是IBM的客户，但这是第一次听说这个专门研究我们行业的小组。这次会面听起来很有吸引力。
里奇和比尔拜访了IBM位于华尔街的办公室，并观看了现场演示。演示中，第二张幻灯片展示的是IBM准备开发的系统，这套系统可以让经纪人坐在电脑终端前，不需要产生纸质订单，即可执行客户指令。那是1985年，那里是IBM。里奇几乎无法相信眼前的一切。那时，我们已经在几十家供应商的共同努力下，拼凑起了一个全国性的光纤网络。全美各分支机构的每台工作站都接入了网络，可以访问相同的数据库。我们在蒙哥马利101号有一个中央控制室，可以管理整个网络。我们甚至不再仅对机器的效率进行考量，而是进入了技术创新的第二阶段，考虑如何提高操作人员的效率。“等一下，伙计们，”里奇·阿诺德从椅子上跳起来说，“停止这场会议。你们难道不知道，我们已经在旧金山使用了这样的系统吗？”IBM的人完全不知道。
人们经常会问，为什么嘉信理财这么早，这么大规模地涉足技术领域，而且如今，技术已经成为定义嘉信理财及其运作模式的关键因素。从某种程度上说，需求才是成功之母。我们必须提高效率，否则我们就会被淘汰。当我刚刚创办嘉信理财，并将佣金削减75%时，我只有一个模糊的想法，那就是相信自己能够做到。我知道这需要交易体量。技术的成功运用也归功于公司所在的地域。旧金山和邻近的硅谷都是技术氛围极为浓厚的地区。我周围的人们都认为应用技术是一件顺其自然的事情。我们呼吸的就是这样的空气。
[1]1英寸≈2.54厘米。——编者注