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20 推动变革
1990年年初，在股市大崩盘过去两年后，拉里·斯图普斯基和我邀请了波士顿咨询公司的团队来研究我们公司的运营情况，并对下一阶段如何重新定位以实现增长提出建议。自股市大崩盘以来，我们过了几年相当艰难的日子。我们坚持下来，实施了重大变革，增强了力量，以保证不受未来危机的影响。这一切并不容易。1988年，由于投资者持续的担忧，我们的交易量下降了35%~40%。但在11月的总统选举之后，情况开始好转，我们的新兴电子交易渠道“均衡器”开始呈现出可观的前景。有近3万名客户使用它进行交易——这是未来趋势的预兆。我们向波士顿咨询公司阐释的核心观点是：在20世纪80年代的大部分时间里，我们是一家快速增长的公司，我们希望回归正轨，在20世纪90年代再次实现快速增长。
对于我们来说，聘请咨询公司是对既有战略的背离。到目前为止，我一直尽量回避咨询顾问，因为我通常不相信与执行无关的想法，顾问不做执行。当不必付诸行动时，你很容易就重大课题下结论。如果你了解业务，那么最好的答案其实通常就在眼前。我的改变实际上是向人们宣告，我们不再是一家年轻的公司了，我们不能再仅仅依靠直觉，我们可以从其他人那里学到很多东西。尽管如此，我们的期望其实并不高。“这真的会很容易，”拉里告诉波士顿咨询公司的合伙人丹·利蒙，“我们知道自己的策略是什么，只是需要有人把它写下来。”
我不敢说我们的愿景有拉里说的那样清晰。行业里每家公司都受到了经济危机的重创，我们也绝不例外。股市大崩盘后，我们立即裁掉了15%的员工，这是在公司刚上市之后就做出的痛苦决定。我们裁掉了共同经历多年风雨的团队成员。我们的年度工资总额削减了910万美元。（我将自己的薪水削减了50%，为期6个月。）在收入方面，我们提高了10%的佣金，不得不说这有点儿令人不安，但市场能够承受，而我们需要它。好消息是，股票市场又开始上涨了，那些守住仓位的人收回了财富，那些敢于投资低谷的人得到了极大的奖励。（1987年10月21日，“黑色星期一”过去两天后，道琼斯工业指数上涨了10%以上，创下了截至当时第四高的单日涨幅纪录。）
现在我们带着后见之明可以知道，历史上最长的牛市已经开启。事实上，20世纪80年代末，也就是股市大崩盘后，可能是我们这一代人进入股市的最佳时机。这是一生中获得巨大长期投资收益的机会，但当时很少有人意识到这一点。在刚刚遭受市场的重创后，很多人都在观望。我这一生已经经历过9次股市崩盘了，但投资者的反应仍然让我感到困惑，因为每次的结局总是一样，市场会反弹回归，但太多投资者保持观望不敢出手而丧失翻盘的机会。有时我真希望自己能把他们绑在椅子上，帮助他们度过暂时的风暴。直到今天，我们的建议仍然是：“恐慌不是一种策略，坚持你的投资计划，不要被情绪主宰。”当处于恐慌状态时，你很难遵从这个建议。人们并非天生的优秀投资者。
对于嘉信理财而言，投资者当时的谨慎态度意味着无人光顾的分支机构、安静的电话以及大幅下降的交易量。由于佣金几乎是我们的全部收入，我们的日子过得极为艰难。日平均交易量、净收入和新客户拓展等关键指标虽然开始再次向好的方向发展，但仍然远低于1987年夏季的峰值。
所以下一步该怎么走？我能看出，原有的增长模式虽然未被彻底打破，但仍需重新调整。我怎么知道的？我其实不知道，至少我没有现成的数据可以支撑自己的结论。我从来没有关注竞争对手在做些什么。我没有浪费时间思考如何利用他们的弱点。相反，我总是十分在意我的客户。对我来说，关键是要比别人更早地推出满足投资者需求的产品和服务。勇争潮头，其他人会迎头赶上。如果能成功做到这一点，我就可以放心大胆地无视竞争对手的存在。
唯一有效的方法是你必须有可靠的一手资料。我花大量时间在分支机构与客户交流，观察他们在做什么，试图理解他们在想什么。由于创建嘉信理财的初衷是想使之成为我自己愿意合作的公司，所以作为一名投资者，我总是密切关注自己不断变化的需求和习惯。如果说这么多年来我经常做出正确的选择，那么可能是因为我一直是公司最好的客户。
史蒂夫·乔布斯有句名言：客户不知道自己想要什么，你必须做给他们看。任何提出新想法的创业者都会说类似的话。创新来自内心的声音，这个声音说这是一个伟大的想法，是下一个巅峰之作，人们会爱上它的。市场调查和测试可以发挥作用，但它们不能代替良好的直觉以及按照自己喜好做出来的东西。
波士顿咨询公司做的第一件事就是确认所谓的战略共识，咨询团队就此采访了公司里最重要的10~12个人。出乎意料的是，人们的回答五花八门：我们的主要客户是小型个人投资者；我们想要转向以大型机构投资者为主要客户。我们主要做股权交易；我们主要提供股权服务。分支机构是重中之重；我们必须找到摆脱分支机构的方法。关键是，这些人无论如何都没有达成共识。然后，波士顿咨询公司建议我们后退一两步，先做一些基本的分析工作。其中一部分需要明确的问题是：家庭投资者一共有多少？他们掌握了多少财富？他们的收入是多少？单一账户的生命周期价值是多少？什么类型的投资标的正在吸引资产？什么类型的投资标的正在流失资产？公司的成本结构是怎样的？如何才能提高盈利能力？
我们学到了什么？首先，尽管嘉信理财从1975年以来取得了很高的增长，但业务模式基本没有改变。我们仍然主要服务于独立投资者——那些不需要或不想要投资建议的个人投资者。频繁交易的客户是最优质的客户，他们带来稳定的佣金和保证金收入，他们实际上是在补贴那些不活跃的客户（波士顿咨询公司将交易一两次就消失的客户称为“闪光灯”）。我们通过执行交易赚钱，干净清爽，成本很低，没有销售压力。这是一个被验证的模式，它为我们服务了15年。波士顿咨询公司告诉我们，我们可能已经占据了大部分市场。接下来，我们基本上有两个选择：寻找新客户，比如想要寻求投资建议的客户，这意味着要与华尔街的综合服务券商正面竞争；或者找到一个可以向现有自助型客户出售新产品和服务的方式。
其次，波士顿咨询公司的研究指出，我们清晰地把握了折扣经纪的典型特征——低价格、低运营成本、高波动性、规模经济等。技术是其中的关键部分，因为它让我们比竞争对手更快、更低成本地处理交易。不仅如此，技术对我们使命的达成至关重要。随着每一次技术的进步，我们提供的服务水平就比其他折扣经纪商高一些。我们让客户更接近我的理想：直接、无中介地参与市场。我们在1989年10月推出的最新产品是一个名为“电话经纪人”（TeleBroker）的平台，客户可以通过它获取报价、查询余额和使用触摸屏电话进行交易（可享受10%的折扣）。作为第一家提供这种自动化服务的公司，我们在新客户拓展和知名度提升方面都取得了长足进步。
再次，我们了解到，在20世纪80年代的大部分时间里，股票品类在整个投资领域的占比一直在下降。市场供给在萎缩（杠杆收购要对此负部分责任，因为它拆分了上市公司，使它们的股票退出了市场），更重要的是，个人投资者占投资者整体的比例也在下降。“祝贺你们，”波士顿咨询公司的人对我们说，“在股市环境不断恶化的情况下，你们却一直在增长。你们的工作非常出色。祝你们好运！”真正的好消息是，尽管个人持股数量在下降，但共同基金的持股数量在上升。此外，我们认为，共同基金的受欢迎程度将持续上升。事实上，我们可以大胆预测，20世纪90年代可能是属于共同基金的10年。我们如果想继续增长，就需要安装新的马达。
这是个关键情报，尽管部分数据存在缺陷。我们很快就发现，在20世纪90年代，个人持股率除了上升没有任何变化，波士顿咨询公司认为它已经达到瓶颈的论断完全错误。但波士顿咨询公司认为共同基金将迎来大爆发进而推动我们利用这一趋势的结论完全正确。
至少从1984年我还为美国银行工作时，我就已经开始关注共同基金了。当时我们推出了共同基金市场产品，这是一种让客户通过支付交易费就可以购买几乎所有免佣共同基金的方式。它基本上是共同基金版的折扣经纪服务。我在想，我们是否也应该提供自己的低成本、高效管理的基金。我尤其喜欢指数基金，指数基金是明智的选择，尤其是对那些不愿投入大量时间进行研究的投资者而言。“我愿意自己买基金吗？”他们知道这个问题的答案。指数基金不会试图跑赢市场，当市场涨跌时，指数基金也一样。这被证明是一种很好的策略，实证分析表明，指数基金可以击败大部分主动管理型共同基金。这个结论直到现在也成立。最近的研究显示，2007年至2016年，仅有4只主动管理型共同基金能够连续七年跻身业绩前25%的行列。能坚持到第八年的一只也没有。你能始终从众多基金中挑选出那只基金吗？不可能的。
对于嘉信理财聘请大批分析师和基金经理管理主动型基金然后向客户销售的想法，我感到难以接受。那感觉就像是对使命的背叛。这与传统券商的做法太过相似，用夸大宣传预期收益的方式推销自己承销的股票以及自己管理的共同基金。我担心如果沿着这条路走下去，我们会变得和其他机构一样。相反，我们在1991年推出了嘉信1000（Schwab1000），这是我们的第一只股票型共同基金。嘉信1000是指数基金，每一份额都代表着美国最大的1000家企业的股份。只要购买1份额，你就可以分享美国经济的增长。你是最大、最成功的公司的股东之一。我们是指数投资的先行者。指数投资对投资者来说成本较低，管理起来也相对简单。它的逻辑一致，不会轻易变动，可以成为投资者投资组合的重要组成部分。回想起来，很明显，我们在这个方向上不够努力，把指数投资领域拱手让给先锋公司的时间太久了。
波士顿咨询公司的总体结论是：我们在嘉信理财打造的是一套精简、可扩展的经纪业务机器，能够很好地向独立投资者提供服务。（“一个奇妙、完美、高效的工厂”是利蒙用来形容我们运作方式的表述，还有“下金蛋的鹅”。）波士顿咨询公司的建议是：不要杀死它。不要通过模仿综合服务代理模式把成本结构复杂化。不要做任何可能损害嘉信理财公平、独立、值得信赖、一致性、创新和价值创造的事情。另一方面，充分利用现有资源，包括技术和分支机构，为现有客户群体提供适合的新产品和服务，加大广告力度，吸引新客户，扩大规模。
波士顿咨询公司的最终成果是一份一页纸的文件，它被分发给我们的所有员工，文件标题为“10步迈入90年代”。第一步是“有盈利的增长”，首席运营官拉里·斯图普斯基为这一步设定了一个年度目标：收入增长20%，利润率增长10%。（关于目标还有一桩趣事：目标驱动了结果。很多年后，在嘉信理财历史上最繁荣的10年中，拉里大声地提问：“你为什么认为我们每年都可以增长这么多？”当时已经离开波士顿咨询公司加入嘉信理财担任首席战略官的丹·利蒙给出明确的回答：“因为你不会接受任何不符合这一标准的计划。”）
第六步是“信息平台”，包含创建一个收集和分析业务数据的系统，换句话说，不再凭直觉做决策。第八步是承诺要建立更多的分支机构，等等。
没有什么是比树立目标更能让人集中注意力并拼命努力的事情了。这是真的，特别是你在创业或完成学业的过程中。
但当我看到这份清单时，令我印象最深刻的是有如此多关于增强品牌实力以及针对现有客户群提供新产品和服务的建议（10步中有4步是关于这两个方面的）。第七步“拓宽产品线”可能是最重要的一条，它基于一个事实，股票品类相对于其他投资品类正在失去领地，尤其在共同基金的进攻下，简直是节节败退。我们知道自己的客户已经是免佣共同基金的大买家了。我们面临的挑战是说服他们购买我们公司的共同基金产品。考虑到我们当时仅有的货币基金产品占据整个市场的份额非常低，我们宣布的目标其实十分激进——获得25%的客户的基金业务。
结果，我们总有办法在自己的领地范围达成目标。我们需要做的就是发掘自己的潜力。
我们的客户显然对共同基金有着巨大且不断增长的需求。因此，我们仔细、认真地研究了基金行业的运行情况，希望找到一个突破口。彼时，免佣共同基金基本上由三大巨头垄断——富达投资、先锋集团和二十世纪投资公司，剩下的市场份额则被数百家规模较小的公司瓜分。它们在《财富》《巴伦周刊》或《华尔街日报》的基金榜单上争夺投资者的关注。小公司面临的最大挑战是分销渠道。这是一场广告、客户服务和分销的博弈，成本很高。不过作为固定成本，比如广告，它的规模效应非常明显。销售额每翻一番，单位广告成本就下降一半。也就是说，规模越大，你就越能承担分销的成本。我们分析数字，发现经纪业务收入已经可以让我们与共同基金巨头平起平坐了，我们得出一个结论：小基金将被大基金挤出市场。有了规模，我们可以比小公司以更低的成本进行销售，所以它们应该愿意付钱给我们进行分销。由此新推出的共同基金全一账户成为我们在20世纪90年代最成功的业务。
我们最大的优势在于，我们不必从头开始。营销结构业已形成。我们试着从“便利”的角度推广共同基金市场的概念——不同账户之间的资金转账很容易，第二天即可入账，所有基金都列示在一张月度报表里，减少了投资者报税时的工作量。“500只免佣基金，同一个800号码”，这是我们在《华尔街日报》C2版左下角刊登的广告语。有些人认为，这是一项有价值的服务并愿意为其支付费用。但坦率地说，有意愿付费的人不多，嘉信理财的客户最讨厌的就是手续费，他们选择我们的首要原因是节省佣金。现在我们说，你可以通过嘉信理财购买Janus基金，但要付70美元，或者你也可以打电话给Janus，免费购买同一只基金。大多数人都会选择后者，我不会责怪他们。我们创造了价格最高的免佣共同基金，而出售昂贵的免佣共同基金对我们来说并不是一个好的市场定位，这就是除了《华尔街日报》上的一则小广告，我从未推广共同基金市场的原因。我感觉它混淆了我们要传达的信息。
不出意外，共同基金市场从未获得太多关注。1990年，波士顿咨询公司对我们的客户进行调查时发现，只有25%的客户知道可以从嘉信理财购买免佣共同基金。就我们自己的判断，客户的共同基金资产，约90%在非嘉信理财账户。我认为如果可以为客户提供一个无法拒绝的理由，让他们在嘉信理财账户中合并持有所有基金，那么这个业务的增长潜力是惊人的，特别是考虑到我们对20世纪基金投资行业发展趋势的预判，更是如此。
约翰·麦戈尼格尔也有同感。他是一位年轻的副总裁，刚从美国银行离开加入我们，后来又负责管理共同基金业务。约翰是我们指派负责嘉信理财与波士顿咨询公司联系的4名对接人之一。他全身心投入研究分析工作，并最终形成了“10步迈入90年代”方案。当一切结束后，拉里·拉普拉斯试图招募约翰参与第六步“信息平台”的工作。但是约翰有自己的想法。我们是否处在共同基金业务的转折点上？能否让基金公司向我们付费，进而取消对客户的收费？这样的想法能否实现？约翰认为那一天也许就快到来了，如果真是如此，那么将是划时代的巨变。无论对我们还是对投资者而言，潜力都是巨大的。他主动请缨做这件事。戴维·波特鲁克为他打包票（“我会确保拉里不会太生气的”），约翰在戴维的支持下，开始了新的任务。
在我们考虑出售基金业务之前，约翰和他的团队在每个环节都遭到过质疑。我们知道这个业务的利润率很低——从投资者持有的每100美元投资额中赚取25~35美分。“直截了当一点儿，”拉里质问约翰，“我们有一个不错的向客户销售免佣共同基金的小业务（共同基金市场）。把交易费作为分子，客户总资产作为分母，看看收入占资产的百分比是多少，结果是0.6%。所以你是说我们应该将0.6%的生意置换成0.25%的生意，然后靠交易量的增加弥补损失？”“嗯，没错，是的。”这就是约翰的回复。拉里对此保持谨慎理所应当。
实际上，我们谈论的是巨大的飞跃。要确保成功，这个新业务必须增长到比共同基金市场大很多很多倍。拉里还有其他的考虑。“如果我们取消交易佣金，”他在想，“交易量难道不会上升吗？”好主意，没有人想到这一点。交易成本会消耗利润，只有在客户不会疯狂地买入卖出，试图择时的情况下，这笔账对我们才有利。因此，约翰在该计划中加入了一笔短期赎回费用，这笔费用适用于赎回持有期不满180天的基金份额。（基金公司也有相同的顾虑，赎回费有助于我们和基金公司两者的利益一致。后来，政策期被缩短为90天。）
拉里的反馈让约翰数次重新制作表格。最后，在1991年的春天，约翰和戴维·波特鲁克给我和拉里展示了一份成熟的方案，当时他们把这个方案叫作嘉信理财无交易费计划——糟糕的名字，不过后来被我们改掉了。他们解释说，这就是真实运营情况不会像你想象的那么糟糕的原因。以下是我们为降低风险拟采取的措施，以及预计将实现的交易规模。当然，没有人能准确预测方案实施后的真实交易规模。这份方案更像是在说，我们不知道，但这是我们的想法。拉里有着非凡的分析能力，即便到了晚年也是如此。他的职责是提出尖锐的问题。实现这个全新的业务功能注定要消耗我们在1991年至1993年期间一半的技术投入预算，到了1996年年中，新业务的投资总额达到1.5亿美元。拉里需要知道，我们并不是在头脑发热的情况下做这件事情的。
在会议室里的大部分时间，我都在倾听。我的职责是，当看到有获得巨大回报的机会时，就去拥抱风险。我一直试图鼓励经营团队做出一些对公司有重大影响的飞跃。
每当这样的机会出现时，我本能的想法就是立刻行动，在其他人做出反应之前。
很显然，这是人们会选择使用的服务。我知道如果可以，我会使用的。我们来实现它吧，我想。现在立刻行动，即便我们还不能完全确定它将如何赚钱。当拉里问完所有问题后，会议室里鸦雀无声，每个人都在等我发言，我只有一个问题：“为什么我们要花这么长时间实施这个方案？”
约翰有点儿吃惊。“好吧，”他结结巴巴地说，“我们需要进行试点，以确保把信息传达得足够清晰，因为这对客户来说比较困惑。你知道的，‘免佣基金，我们不收取交易费’。我们要如何夸耀一个大多数人都没想过要得到的好处呢？尽管已经有一定基础，我们仍有两件很重要的事情必须做，一是得建立一个系统，跟踪客户账户中基金份额的持有期，这样我们才能向择时交易者收费，二是需要一套向基金公司收费的记账系统。”
择时交易者会根据市场走势情况快速地买入卖出基金，从市场短期波动中获利。基金公司不喜欢他们。这样的快速进出给其他持有者带来了税务问题，也给本应该致力于长期投资的公司带来了一系列管理难题。
约翰又提醒道：“我们还需要时间来说服基金公司，让它们相信免佣基金向经纪商付费的操作并不违反现有规定。”“如果你们要开绿灯，那么很好，我们已经做好准备了。但是我们有很多工作要做，这需要一段时间。”
约翰如果曾经认为在内部推动这项方案很难，在开始向外人推销这项服务后，他就会扭转之前的想法。在你说我们疯了之前——约翰总是以这样的开头向基金公司推销——请耐心听一下我的话。我相信我们理解你们的业务。我们认为你们面临着巨大的分销挑战。我相信我们能为您解决这个问题，当然也需要您稍做付出。起初，他面对的都是痛苦的表情。基金公司整体陷入恐惧和贪婪的经典困境。
它们生活在一个由自己设计的整洁的小世界中，控制着从投资产品的制造到销售环节的一切。它们享受与客户的直接联系。如今嘉信理财突然杀出来，建议它们将自己纳入这种惬意的关系。基金公司面临的恐惧是失去控制。但基金经理们并不愚蠢，他们明白，只要付出0.25%，就有机会卸下分销、对基金持有人的服务以及与之相关的记账等杂七杂八、令人头痛的包袱，并将打开闸门，吸引巨额的潜在资金涌入。
即便如此，约翰也担心愿意签署合作协议的只是那些小基金公司，它们急于在销售渠道上破局，而且业绩可能也不太好。在这种情况下，我们就只能提供没有人愿意购买的基金产品，永远无法吸引明星基金产品加入这个项目，整个项目可能永远无法启动。约翰、戴维和丹·利蒙想出了解决办法。我们只邀请在嘉信理财客户资产中排名前20的基金产品进入共同基金市场。我们为这些基金公司提供了一项独家协议：现在注册成为“特许会员”，它们将享受比新会员更优惠的费率。
以此为基础，我们于1992年6月20日推出来自8个“特许会员”的80只基金产品，这8家基金公司包括杰纳斯、德弗莱斯、路博迈、斯坦罗斯以及联邦投资等。到了1992年年底，我们每天要处理2 700笔共同基金交易，这是一个不错的开始。尽管正如约翰担心的那样，我们很难向投资者解释这个产品将如何使其受益。直到一年后，我们将产品阵容扩大到20个基金公司的200多只基金，并将其改名为共同基金全一账户后，销售才开始腾飞。
这时发生了一件令人惊讶的事情：富达投资推出了一个模仿我们的竞争性产品。富达投资是当时最大、最成功的基金公司。该公司已经向客户提供了一整套自营免佣基金产品线，涵盖了所有投资风格，这个产品的费率接近1.2%。为什么富达基金会出手狙击一个出售其竞争对手产品，但费率只有其1/6的公司？我们都惊呆了。
富达投资的反攻表明，我们正在做一件大事。投资者一旦意识到自己有选择，就将不再忍受任何不便利，此前他们每次想要往投资组合中增加新产品，就需要敲响另一个城堡的大门。“我们必须给投资者提供他们想要的，”这是富达的执行总裁保罗·洪德罗松向《财富》杂志解释这个决定时所说的话，“如果不这样做，我们就会枯萎而死。”富达加入这场角逐，媒体也开始关注，赛马开始。我们加大了广告宣传力度，始终把重点放在基金产品上：共同基金全一账户——一个可以买到所有优秀基金的平台。富达的涉足启发了我们。人们对此反响很大。我们很快意识到，共同基金全一账户是我们推出过的最强大的新客户获取工具。从1993年到1995年，我们通过共同基金全一账户筹集的资产从83亿美元猛增到239亿美元。没错，它的利润率很低，但就资产规模的增长而言，共同基金全一账户取得了惊人的成功，吸引了大批新客户。因为他们是我们的客户——基金公司甚至不知道客户的名字——我们得到了他们所有的其他业务，包括他们的股票交易和现金余额。事实上，你可以通过看广告来跟踪我们实现各种内部目标的进展。当增长不够强劲时，我们就增加广告，由此吸引大量新客户。当利润低于预期时，我们就宣传自己的经纪服务，鼓励客户找我们进行交易。
共同基金全一账户以一种意想不到的方式被日益壮大的嘉信理财独立金融顾问网络滋养着，我们欣喜地称其为偶然的成功。这个网络并不在我们的计划内。事实上，它可能是唯一一个由首席合规官发起的业务。1985年的一天，我们的首席合规官盖伊·布赖恩特走进汤姆·塞普的办公室，把一份两英寸厚的打印文件扔到汤姆的桌子上。“这套打印出来的文件是对其他经纪账户有代理权的人员名单。”
“那又怎样？”汤姆问。
盖伊解释说，他必须不时地查看表单，这是他职责的一部分。他希望找到对一些家庭账户拥有代理权的人。为父母、兄弟姐妹或子女管理资金账户的情况很常见。但名单里的一些人，与遍布全美的账户所有者之间似乎没有血缘关系。他出示了其中一个人的文件，这个人拥有300个不同账户的代理权。他需要搞清楚到底发生了什么。
好吧，我们开始给这些人打电话。你看，我们无意间发现了一个萌芽中的行业。他们就像经纪人一样，为客户提供咨询、下单、记录服务。不同的是，他们不收取佣金，而是按照客户资产的一定比例收取年费。他们为客户赚的钱越多，得到的报酬也就越多。事实证明，他们中有相当多的人通过我们执行客户的交易，而不是通过添惠或美林，因为他们喜欢我们的服务。另外，他们也不用担心我们会盗取账户。汤姆·塞普对此很感兴趣。当一切都弄清楚后，他对戴维·波特鲁克说：“戴维，给我一点儿钱和几个人，我看看能不能做成一笔生意。”
接着，我们开始向这些金融顾问示好。一开始我很怀疑。从创业的第一天起，我的全部注意力都放在了独立投资者身上，他们和我一样，不需要任何人的建议。但我知道总有人需要帮助，他们不了解资产配置，没有时间或意愿去研究股票和基金。我喜欢金融顾问避开佣金而收取年费的商业模式。他们探索出了一种方式，可以帮助需要建议的客户，这个方式同时避免了传统经纪人模式所固有的肮脏矛盾和潜在的利益冲突问题。这是我支持的方式。我一直认为华尔街证券经纪公司能够支配金融顾问。我错了。这些金融顾问希望自己能够独立于华尔街的公司，不受利益冲突的影响，他们认为自己能够吸引那些愿意支付简单的账户管理费用以换取独立建议的客户。我认为我们足够小、足够灵活，可以为这些顾问提供定制化服务，合作对双方都有好处。的确如此。这些金融顾问实际上成为嘉信理财的一支全美销售队伍，为我们带来了数以百万计的新增资产。
共同基金全一账户一经推出，金融顾问群体蜂拥而至。而且这并没有以牺牲共同基金市场为代价，情况完全出乎我们的意料。他们认识到共同基金市场的价值，他们并不觉得支付一笔交易费来使用后台功能和发布报表是愚蠢的。他们喜欢接触所有的基金产品，包括那些不属于共同基金全一账户的基金。随着我们作为顶级基金一站式服务机构的名气越来越大，这两项业务都蓬勃发展起来。不管有没有交易费，我们提供的基金产品越多，金融顾问的日子越好过。他们通过提供以往被忽视的绩优基金（越不出名越好）给客户留下深刻印象的机会也就越多。事实上，我们注意到，尽管有良好的业绩记录，中小型附佣基金公司的产品还是被挤出了货架。我们成功说服了几家这样的公司放弃佣金，并通过一款被我们称为“共同基金全一账户机构版”的产品将它们的数百个产品提供给收费的金融顾问，这进一步提高了客户可以从顾问那里获得的价值。我认为共同基金全一账户是至关重要的技术进步，它是一款杀手级应用，将金融规划从家庭作坊式的行业转变为金融服务领域的固定项目。在一年之内，顾问们已经通过共同基金全一账户机构版投资了超过10亿美元。金融顾问的热情与基金公司对进入一个充满活力、不断增长的分销渠道的希望是一个强有力的组合。金融顾问成为推动共同基金全一账户成长的杠杆。
共同基金全一账户推出15个月后，汤姆·塞普和广告业务总裁约翰·科格伦在纽约与摩根士丹利具有传奇色彩的资产管理业务负责人巴顿·比格斯会面。共同基金全一账户横空出世，比格斯想了解更多。《财富》杂志后来讲述了一个故事：“塞普和科格伦把一切都告诉了比格斯，比格斯认真地听着，然后他放下咖啡杯。‘先生们，’他说，‘我该退休了，因为这个项目将改变我所了解的共同基金世界。’”比格斯完全正确。共同基金超市的时代已经到来。权力不再掌握在制造商手中，也就是说，不再掌握在基金经理手中。它已经转移到分销商——我们的共同基金全一账户、富达投资的基金网络，以及随后出现的其他基金超市（规模较小）的手中。“投资管理变成了商品，”比格斯是这样向《财富》杂志描述新现实的，“真正的资产是分销能力。”
但并不是所有人都欢迎这一新现实。这给传统势力，比如自营基金的券商以及像富达和先锋集团这样的大型基金公司造成了巨大压力。
我一直坚信，要给投资者选择的机会，有了这样的机会，他们就有了自己做决定的自由和权力。
共同基金全一账户拓宽了投资者的选择，并打开了新市场。新基金争相加入。它刺激了基金公司之间的竞争，降低了基金费用。它刺激了像晨星等共同基金研究和评级机构的成长。它让罗恩·巴伦、加勒特·范瓦戈纳、比尔·伯杰，保罗·斯蒂芬斯等很多相对默默无闻的基金经理声名鹊起，为更多人所知。（实际上，罗恩·巴伦很快将这些零散的迹象联系在一起，开始大量购入嘉信理财的股票。就在2017年，他还表态这是他人生中最成功的投资之一，这让他的基金持有人分享了超过10亿美元的股票增值。）共同基金全一账户打破了过去所有的人为障碍，比如堆积如山的文书工作、交易费用，以及不应坚持的忠诚——这些障碍曾将投资者束缚在业绩不佳的基金上，与此同时，它为投资者基于唯一有价值的业绩因素做出理性选择开辟了一条清晰的路径。共同基金全一账户，正如孕育它的折扣经纪行业一样，是关于投资者自主权的争夺。它推动了一场变革。