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15 突如其来的易普症
到了1984年年末，美国银行面临的问题已经越发明显。这并不全是山姆的错。那么，为什么在他就任前，美国银行曾连续58个季度实现利润增长？如果仔细分析就会发现，至少有一部分原因是，某些重要决策是被推迟到山姆就任首席执行官之后才做出的。一段时间以来，美国银行与花旗银行陷入了一场史诗级的竞争。这意味着保持利润增长变得越来越困难，美国银行面临的压力会随着时间的推移而越发加剧。同时，这也导致美国银行暂停了必要的投资，并推迟确认损失。一个季度接着一个季度，美国银行财报上的利润持续走高，但实际上，它已经逐渐下滑了。
当“账单日”来临时，阿马科斯特在某种程度上采取了一些措施。从1982年1月至1984年12月，美国银行关闭了165家位于加州的分支机构，同时削减了11.5%的工资支出（这相当于削减了9 000个工作岗位，是嘉信理财员工总数的6倍）。山姆在节约开支的同时，也在投资。3年间，仅在设备升级这一项上，他就投资了超过8亿美元。这比美国银行之前8年的投资总和还多。
山姆还启动了一项雄心勃勃的计划——由南斯拉夫裔管理大师伊查克·爱迪思领导的，整个公司的重组。我认识爱迪思，也很欣赏他。他在我们当地的青年总裁协会分会会议上发表过演讲。爱迪思擅长谈企业家精神的本质和不同的管理模式，还可以真正深入地谈一些有关个人和组织的基本心理学原理。这些东西很有吸引力和煽动性，但就一个拥有1 200亿美元资产的银行而言，它们可能并不是最好的重组依据。
与此同时，美国银行的股价仍在下跌，市场份额持续缩减，1985年6月17日，美国银行公布当年二季度预计亏损3.38亿美元。这不仅是美国银行历史上首次出现季度亏损，而且亏损数额在整个美国银行业的历史上是第二大的。一切如常，没有人愿意听我的想法，或者更明确地说，没有人在意我关于如何将银行拖出前所未有的亏损深渊的建议。在我看来，这家银行太臃肿，单位员工创造的收入太低。它的经营方式——“10-3”的银行模式已经太过时了。“10-3”是指银行上午10点开门，下午2点关门，银行员工下午3点开始打高尔夫球。我向山姆表达了自己的观点：要积极进取，要大幅裁员，要提高效率，要提高单位员工的创收能力，要在竞争中保持竞争力。根据我的计算，美国银行的员工人均每年创造收入7.5万美元，而其他银行的这个数字比它高很多。在嘉信理财早期，员工人均每年创造的收入是美国银行的2倍。我们必须做得更好。但看起来，他们对我的建议置若罔闻。山姆坚持说，他不想把整件事搞砸。
作为一个老派的分析师，有一段时间，我一直在仔细研究美国银行的财务状况，试图寻找有关这家银行健康状况的真实数据。你要知道，美国银行在当时的声誉是无懈可击的。它代表了金融资本的巅峰，行业道德的巅峰以及金融界诚信的巅峰。但研究得越深，我就越相信，情况不会就此结束，只会变得更加糟糕。
显然，我有点儿怀疑自己的研究结果。我打电话给德洛伊特-哈斯金斯-塞尔斯会计师事务所（现在人们普遍简称它为德勤会计师事务所）的丹尼斯·吴，他担任嘉信理财的审计师有很多年了，我请他帮我研究一下数据。我别无他法，只能悄悄进行这件事情。嘉信理财是美国银行的子公司，我想让丹尼斯参与一项与母公司有关的业务。但是我的律师建议我说，作为公司的董事，我有寻求咨询服务的权利，可以自费聘请任何我信任的私人顾问。因此，我把所有资料都交给了丹尼斯，即所有的公开报告，包括季度报表和过去五六年的年度报告。我告诉他，我需要知道自己的担心是真的，还是我真的疯了。使用“疯了”这样的词不是在开玩笑。我自己的研究结果与同行的共识相去甚远，我真的开始怀疑自己是否尚存理智。我需要通过德勤的调查进行佐证。
从那时开始，有了律师的保驾护航，我向丹尼斯和他的公司分享了全部公开的财务资料。通常情况下，董事们会在每星期一董事会前的上个星期五收到会议资料，我都会把复印件寄给丹尼斯，有时一叠复印件有4英寸厚。丹尼斯把他公司的其他合伙人也拉进了这个项目，包括一位来自德勤在俄勒冈州波特兰市的分支机构的银行业专家，他们一起处理数据。我们每星期日会在德勤的办公室碰头，试图弄明白我们所发现的情况。
我们的关注重点很快就集中在不良贷款和银行准备金的充足率上。有一天，丹尼斯说：“让我们画个图。”图片上的信息明确显示出，不良贷款的金额持续上升，而贷款损失准备金的金额却一直持平。两者的鸿沟正在扩大。可能是因为阅读障碍症的影响吧，我理解图片的能力远胜于文字。这张图很能说明问题，它预言了一场灾难。当前的种种迹象已经明确表明，如果目前的趋势继续下去，美国银行可能很快就会发现自己深陷贷款坏账的泥淖当中。我确信，这家银行通过避免计提足够的贷款损失准备金的方式，夸大了自身的盈利水平。
1985年的夏天，在鲍勃·麦克纳马拉位于华盛顿特区的家中，我随身携带着包括这张图表在内的材料，参加了一次美国银行独立董事的非正式聚会。我邀请丹尼斯·吴一起参加，随行的还有德勤纽约办事处的其他几位合伙人。我对那次会面抱有很大期待。那时，我已经深知山姆和美国银行的内部董事会对我的材料持怀疑态度。在那个华盛顿的星期日下午，在鲍勃·麦克纳马拉和安德鲁·布里默等理性的局外人的陪同下，我让自己充满希望。我想，如果能让他们知道我所看到的东西，他们就一定会做出适当的反应。这样，我就不再是在森林里嚎叫的孤狼了。我们可以一起努力，在形势变得不可挽回之前解决问题。
我想，实事求是地说，鲍勃和其他人其实赞同我的看法，甚至在某种程度上也对这个问题表示担忧。但没有人认同我关于美国银行正在走向灾难的论断。我从这些独立董事口中得到的信息是，要有信心，管理层可以应对这件事情，不必惊慌。
在我为如何推进下去而绞尽脑汁时，我与里奇·阿诺德进行了交流。里奇和我在一起差不多有10年了，他刚来公司的时候，我们还在蒙哥马利120号的地下室里办公。我一直很喜欢里奇，因为他很坦诚，而且他擅长的技能是我所不具备的，这一点是组建团队最重要的。一个创业者如果害怕雇用比自己更出色的人，那么他注定会失败。比如，里奇是一个优秀的推销员，而我是他推销过的最成功的产品之一。他可以满怀信心地告诉太平洋安全银行的贷款专员：“查克是个了不起的人，一位杰出的企业家，他会为你赚很多钱。”贷款专员居然相信了他。天啊，我很信任他。我完全做不到像他推销我那样推销自己。
我欣赏里奇的另一个原因是，他还是一个有线性思维的人。在我们并入美国银行后不久，看到这家银行的发展轨迹给我带来的困惑，里奇为我设计了一套逻辑，帮我理顺了自己的想法。他说：“好吧，让我们从最高层面来看这个问题。你是山姆的下属，他是你的老板，对吗？他经营银行，你管理子公司。当下属看到老板表现不佳时，可以试着引起他的注意。你可以走过去对他说：‘嘿，老板，你为什么要那么做？你为什么不做X，或者不试试Y呢？’
“如果这种方法不起作用，那么你可以上升到和他同一级别进行对话。你们在高尔夫球场上见面时，你就可以跟他聊一聊。‘来吧山姆，你和我，我们一起来解决这个问题。’如果还是不行，你还可以利用自己的另一个身份做文章。他是首席执行官，你是董事，他需要向你汇报工作。所以，你可以视其为下属，说：‘来吧，山姆，我不满意。我是公司的董事，你没有按照我认为正确的方式工作。振作起来！把事情做好！’
“如果这种方法还是没用，你就只能成为一个积极参与公司管理的董事。你需要跟其他董事谈话，告诉他们：‘公司管理层未能勤勉尽责。我们必须解决这个问题。’”
到1985年下半年，我已经用尽了前面3种方法，但结果并不尽如人意。我甚至更进一步，接近了我认为想法与我相同的董事，结果依然不乐观。下一个选择并不是我所希望的，但没办法，我不得不与山姆正式摊牌，并向董事会陈述理由。下一次董事会会议的时间是8月5日。
在会议之前，我得了严重的易普症。如果你是个高尔夫球手，你就会很清楚，这是由于神经过度紧张，影响了身体的协调性。你集中注意力的能力消失了，你颤抖着，突然间无法击出一个2英尺[1]的推杆。我此前从未有过这种感觉，此后也未曾有过。从我第一次参加美国银行董事会会议到那时，已经过去两年了，而我竟然还是美国银行最新的董事。我仍然对周围的环境感到敬畏，觉得自己像个傻瓜，像是一个来自伍德兰的孩子，孤独地待在房间里，旁边坐满了长着灰发、流着蓝血的人。只有这一次，我不再试图融入这些人，我将在会议上挑战美国银行的领导，把没有人愿意听到的信息传达给所有董事。这个信息就是，依我拙见，美国银行是一艘正在沉没的巨轮，所有利益相关方，包括管理层、员工、股东，以及董事，都必须合力拯救它。我知道这样做的风险是什么，我可能会被当权者诽谤为煽动者、一个我行我素的人、一个不值得被信任的人。那是我做过的最可怕的事情。
我走进会场，没有带稿件，也没有带分发给各位董事的材料，我只带了自己手写的笔记和丹尼斯·吴画的那张图表。我像一只战栗发抖的小狗。首先，我提出应该大幅削减分红。我们刚刚公布了有史以来的第一次季度亏损，进一步的亏损距离我们咫尺之遥，如果丹尼斯的图表可信，那么现在急需资金充实我们的贷款损失准备金。在我看来，不彻底取消分红都很愚蠢，至少在1985年剩余的时间里，应该取消分红，直到亏损停止。其实，我才是这个方案的输家，因为取消分红意味着我的个人年收入将降低70%，但这对于银行的扭亏为盈是极为必要的。
其次，我建议加大裁员力度。即便那时已经进行了3年的大幅裁员，我还可以看到4 000个岗位的裁减空间，加大裁员力度，可以为银行节省2亿到3亿美元。对于那些留任的员工，则要采取降薪措施。董事长和副总裁降薪33%，执行副总裁降薪25%，高级经理降薪20%，并取消最近的董事薪酬上调计划。最后，我建议制订季度奖金计划，将员工收入与个人季度盈利水平挂钩，只要完成盈利目标，员工所得的奖金足以抵消降薪的影响。业绩奖金就是嘉信理财的薪酬方式。当你达成目标时，你的奖励会很丰厚，如果没有达成，你就拿不到一分钱。
另外，银行有两三架大型公务飞机，它们是非生产性资产，我提议卖掉。我还建议对贷款损失准备金的充足性进行独立审计。我语速飞快，试图在短时间内阐述全部内容。但我的时间还是不够。我还没来得及提到之前自己在鲍勃·麦克纳马拉家中初次提出的高管优化计划，也没来得及将停止与安永会计师事务所的合作，另聘其他会计师的建议说出口。我的高管优化计划并没有要求山姆·阿马科斯特下台，但的确要求他对他的管理团队进行全面整顿，包括任命新的首席运营官、首席财务官、首席信用官，以及首席营销官等。可能我把这部分省略，留待后面再提更好一些。
这一切毫无意义。大多数董事的反应不仅有轻蔑，还包括愤怒。我可能还是太天真了。我真的期望自己说的话能受到欢迎吗？我在事后回想，是不是我的方法错了？是不是我应该先写信，试着找到一些同盟？我应该提前告知山姆，让他对我将要做的事做好准备吗？不过，我曾找过山姆，还不止一次，他很明确地回复说，他对我的改革建议完全不感兴趣。在那一刻，我不得不问自己，董事的责任是什么？我仍然是最大的个人股东，还记得吗？比房间里的任何一个人持股都多。
我并不认为自己在寻求掌声。不过，我以为在场会有人说：“这个发言很有意义。让我们成立一个专门委员会，逐个审查这些事情。”或者说：“也许你可以和山姆一起制订一个重点计划。”但没有人这样说，真实情况和我的想象没有一丝丝相似。我相信自己在这个房间里拥有一些温和的盟友，但没有人愿意站起来向我表达支持。我只有孤身一人。
后来，我偶然想起自己当初试图挽救美国银行时，里奇·阿诺德给我的最后一个建议。“如果你在董事会上发表意见，但无人理会，”他说，“那么意味着，这些董事并没有尽到自己的职责，你将不得不成为一个激进的股东，说：‘我们必须解散当前的董事会，组建一个新的、愿意干艰苦工作的董事会。’但到那个时候，事情被完全公开，一切将变得非常难看。”
好吧，里奇差不多都说对了。事情真的被公开了，而且一切变得很难看。但不管怎么说，在剧情结束之前，我解锁了新的结局。
[1]1英尺=0.3048米。——编者注