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26 执行全部计划
世纪之交，持有股票和共同基金的美国人数量比历史上任何时候都要多——实际上超过了以往的2倍，而且高收入家庭的投资占比增长更快。在这些家庭的资产配置中，投资的占比很高。他们投资绝不仅仅是为了满足享受所需，而是为未来购房、子女教育以及最重要的退休事宜做打算。2006年，第一批“婴儿潮一代”迎来了60岁生日。紧接着，2007年的美国退休人员将超过400万，且此后很长一段时间里都将保持这个数量级。这些新退休的人在财务方面比我们这代人要脆弱得多，最重要的原因在于他们没有养老金。他们不相信社会保障制度。他们的医疗费用越来越高。所有这些因素都给这些人带来前所未有的压力，迫使他们管理好自己的事务，并采取措施确保未来拥有更稳健的财务状况。
这是一个沉重的负担。坦白说，大多数人自己无法承担。投资是很复杂的，而金融教育严重不足。对于嘉信理财来说，曾经有那么一段时间，这家由我创办的公司是个简单的企业，它为精明的投资者提供投资工具，这些投资者可以自己做出决定，并按自己的计划行事。但假如我想让公司保持增长，这就远远不够了。我认为，仍有太多人为错误的产品支付昂贵的费用。他们没有在股票、债券、海外投资等资产类别上进行分散化配置。他们可能甚至不理解分散化是什么意思。
他们对自己为获取的服务付了多少钱没有一个简单的衡量标准。
投资成功并不容易，这是重要的结论。它关乎你的情绪、自我价值感和自尊。
投资并不容易，成功往往需要外界的帮助。我希望我们现在是能够提供那种帮助的人。
变革的种子已被播下。2004年6月，在戴维离开前1个月，戴维任命沃尔特·贝廷格负责分支机构网络和服务中心。那时，沃尔特已经是嘉信理财的资深员工了，但他和我一样，也是一位创业者，他曾经在20岁出头的年纪创办过一家退休业务公司——汉普顿公司。1995年，我们买下了汉普顿公司，将它的业务范围拓展到退休计划领域，沃尔特同意留下来继续经营。在2004年金融危机期间，他被要求重新思考零售部门的战略，因为当时我们的客户正在流失，业绩最好的员工纷纷跳槽到更好的地方。
沃尔特的第一步行动相当简单，这对我来说是个好兆头。他动作迅速，这是另一个好兆头。他拿到了最后离开嘉信理财的50名客户的名单和50位跳槽的分支机构员工名单，然后开始逐个打电话。他四处奔走，拜访了100多家分支机构，与高级管理人员会面，同样的事情听了一遍又一遍。在两个城市之间飞行的间隙，他整理了一份备忘录，记录了他的所见所闻和他认为我们应该做的事情。
在戴维离开一个星期后，我看到了这个计划，我也看到了一条清晰的前进路径。一切都围绕着重塑与客户的互动展开，通过重视客户关系和尽可能本地化我们的零售机构实现。这个计划以客户满意度为中心，通过激发员工内心的创业精神，营造焕然一新的精神面貌。沃尔特提供的证据清楚地表明，尽管行业的趋势是自动化服务和互联网自助服务，人际关系仍然是客户满意度的主要衡量指标，我们需要加强自身在这一领域的能力。他认为，我们一直用营销推动增长，但我们需要增强与客户的个人关系，以实现更好的营销效果。
这是一个茅塞顿开的时刻。这个计划让我厘清了一个想法，那就是我们必须在嘉信理财对客户到底意味着什么这个问题上做出另一个重大改变。我承认这是我们需要做的。我让他放手去做，执行全部计划。
我们创办嘉信理财的宗旨，在于协助独立投资者不受被佣金驱动的经纪人影响，自主进行低成本交易。这部分了解投资的独立投资者大概只占全部投资者的5%。其余95%的投资者都需要不同程度的帮助，金融顾问业务由此诞生。我们想做的是与华尔街完全不同的事情。我们的金融顾问不拿佣金，而是领取固定薪酬，他们的奖金基于所服务的客户数量和资产规模，与其贡献的佣金金额毫无关系。沃尔特接受了这项任务，对零售分支机构的战略做了全面调整。在那一年剩余的时间里，他和团队制订了计划，在我们试图摆脱误入歧途的“个人精选”服务的同时将计划落地。过去，我们吸引那些不愿意花钱，而且可以自行交易的投资者，引导他们接受收费的解决方案。这是我们在降低价格的过程中必须纠正的错误。沃尔特从与客户和员工的交流中得到反馈，其中两个最大的问题是，我们的定价过高，同时“个人精选”的失败也导致了客户和员工关系疏远的不良影响。沃尔特的团队还听到一种说法，薪酬结构和激励机制并不能在分支机构的层面促进成功的客户关系，甚至让客户服务中心的员工认为，成为一名优秀的客户服务人员对公司来说已经不再有价值。他和团队将要着手改变，让服务重回核心位置，“强调服务的崇高性”，这是他们的说法。
沃尔特面前摆着一项艰巨的任务，他需要重新思考服务模型，重新思考我们的销售文化应该是怎样的，重新定义角色，改变薪酬结构，调整分支机构网络，甚至分支机构自身的规模，以不增加成本的方式实施转型，以建立更深层次的客户关系。同时，他不可以增加预算。
我鼓励沃尔特迈出每一步，并向他表达了我对这个战略计划的支持。他的改革涉及的人员众多。当时他还没有负责管理整个零售组织。这是个大工程，每个人都需要知道我们在这一点上是保持一致的，他也需要知道我支持他。当年晚些时候，我让沃尔特承担起管理整个零售组织的重任，这传达了一个非常强烈的信号：我们已经坚定地走在这条路上，而且绝对不会放弃。这是正确的方向。我们在过程中做出一些调整，但这就是必须走的路。
我说过，沃尔特有创业的背景。那很重要吗？优秀的高管可能有各种各样的背景。但我认为，从无到有创建一家公司，既做销售又记账，甚至要亲自往信封里塞广告单的经历会让一个人形成紧迫感和主人翁意识，这两点在其他没有类似经历的人身上很难找到。由于沃尔特在嘉信理财的大部分时间都在管理退休业务，他的部门离旧金山总部很远，位于俄亥俄州，所以他也有局外人的优势，做决定时可以甩开历史包袱。如果要做出雇用和解雇的决策，他更有可能根据业绩，而不是根据个人关系做决定。在一次会议上，他带着一份拟解聘的高层与长期雇员名单，询问我是否要过目。这是一个合理的要求，因为他假定我可能与这些人有私人关系。但我认为，最好不要让我的个人关系影响到任何正确的事情，我告诉他，他应该有必要做的以及他认为正确的决定。我们不得不放弃很多天资聪颖也没有做过任何错事的员工。我们只是有太多员工了。我很看重他的局外人视角。我认为这有助于做出更清楚的选择。
在零售组织和服务机构向关系模式转变的过程中，我们做的第一件事情就是给所有至少拥有25万美元资产的客户分配一名经验丰富的金融顾问。金融顾问可以追踪你的账户，给你打电话提供建议，比如“你的资产配置中有90%的科技股，这是你自己的诉求吗？”或者“你已经把现金放在账户中没做任何投资很久了，你想让资金运转起来吗？一个短期的债券基金如何？或者一个高收益的大额存单怎么样？”每个顾问负责的账户数量不会超过300个。他们并不参与分配客户交易产生的佣金，他们没有任何动机让你投资特定的股票或共同基金，但是他们与你确实会有利益关系。如果你是一个开心的客户，你赚了钱而且保留嘉信理财的账户，那么他们也会因此受益，他们可以获得公司从客户资产中赚取的收入的一部分。这种方式使得所有参与方的利益保持一致。我们小心翼翼地这样做，确保客户知道他们与金融顾问的关系就是与嘉信理财关系的一个重要部分。我们不想沿用传统经纪公司的那套做法——经纪人“拥有”客户。我们采取的是一种全新的方法——金融顾问是客户通往资源世界的大门。我们在几个分支机构中测试了这种新方法。我们把金融顾问服务提供给有需要的客户（有很多人依然没有使用这项服务，这没问题），结果出乎意料地好。客户的满意度评分立刻有所上升。
我们无法为每位客户都提供那种程度的服务，至少当时还不行。在这项长期计划中，在已经推出的专属金融顾问大获成功的基础上，我们要与所有客户建立连接，通过一对一服务、专属顾问团队以及私人网络和电话服务等多种方式提供个性化服务。沃尔特团队制订了一个性价比极高的扩展嘉信理财实体店服务的计划，他们聚焦于改善流程，让一切变得更加简单。客户可以通过电话来处理业务，享受更少的等待时间和更快的解决速度。我们已经不仅仅是交易专家了，我们还要更进一步。
事情进展得很顺利，我认为沃尔特已经准备好扮演更重要的角色了。坦率地讲，我认为他有胜任最高岗位——首席执行官的潜力。我于2004年开始担任首席执行官一职，向董事会承诺了两年的任期，但我认为任期可能需要延长一点儿。尽管如此，我心里还是有了继任者的人选，而且这个人肯定也在董事会当中。简·希尔金经常提起这个话题，我对她的态度可能有些不礼貌。“简，我还没准备好进棺材呢！”有一次，我愤怒地对她说。
还有一次，简建议聘请一个外部顾问，我明确表示，我的继任者应该是嘉信理财内部的人。“你当然可以去寻找，如果有必要的话，也可以聘请外部顾问，”我对她说，“但是我更倾向于内部候选人。我需要内部人士。”
我们在嘉信理财建立的文化和价值观有一些特别之处，人们理解起来需要时间，我自己也需要时间来确认我们的首席执行官能够拥抱这种文化和价值观。对一个外人来说，这真的很难做到。