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16 公开反抗
在距离美国银行几个街区的嘉信理财，牛市氛围正在蔓延。我们的日均交易量不断飙升（1985年的日均交易量是8 000笔，这个数字是20世纪80年代初的整整4倍），我们的客户账户数量和公司管理的资产总额都即将超过具有标志性意义的数字（1985年8月，客户账户数量达到100万个，1986年11月，管理资产总额达到100亿美元）。我们在赚钱，一切呈现出与母公司迥然不同的景象。当时我们还不算金融体系的正式成员，不过我们对此也毫无兴趣。我们忙于为事业而战，对于这种表面功夫并不在意。我们专注于把事情做好，而不是把时间浪费在会议室里。与其他发展阶段与我们类似的公司一样，此时我们仍然没有像样的执行委员会，“爆米花小组”承担了执行委员会的功能。我们每星期二聚在一起吃爆米花，并讨论接下来的行动计划。我们没有年度预算，芭芭拉·阿赫马耶（婚后改名为芭芭拉·沃尔夫）会检查每个人的费用报告，并在每月一次的“坚果会议”上做汇报。在“坚果会议”上，所有部门负责人聚集在一起，报告上个月的开销情况，并预测下个月的开支。我们没有像公务机关（或美国银行）那样的个人评价体系，相反，我付给员工我认为他们值得拿到的报酬，无论业务明星的资历如何，我都会用津贴和奖金奖励他们。我的高级经纪人都开着公司购买的车，这些车很高档，基本上都是他们自己指定的车型。“保持理智。”芭芭拉总是在把他们送到汽车经销商那里选车之前这样提醒他们。
大概就是在那个时候，赫伯·凯恩在《旧金山纪事报》的专栏中提到，美国银行的高管们开的车是公司的雪佛兰，而嘉信理财的家伙们开的车是保时捷、宝马和达特桑240Z。这可能是真的。我不知道，也不在乎，尽管这件事在当时引起了不小的轰动。如果给员工买好车可以让他们开心，按时上班并专注于工作，我就会给他们买好车。对其中一些人来说，这是他们拥有的第一辆车。后来在芭芭拉的敦促下，我们不得不改变这种激励方式，因为这对于行政人员来说是一场噩梦，税务和其他类似的问题把事情搞得很复杂，它占用了大量本可以用来处理重要问题的时间。不过没什么大不了的，我们只是取消了花里胡哨的津贴，把薪酬制度系统化，然后继续执行下去。这是公司从青春期过渡到成年期的必经过程。
戴维·波特鲁克是前述计划的一部分。1984年3月，戴维加入嘉信理财，负责营销和广告业务，这对嘉信理财来说是一个分水岭。戴维在之前的两年中，在希尔森-美国运通公司担任负责消费者营销部门的高级副总裁。在此之前，他还在花旗银行担任过6年的部门总监。我们从未聘请过履历像戴维这样的人，并不仅仅是因为我们没有从华尔街招过人，事实上，我们认为在华尔街的工作经历是应聘者简历上的污点。这种感觉是相互的，华尔街的公司也不会对我们的管理团队感兴趣，尽管在大多数竞争关系中，处于劣势的一方实际上更富有激情。我想，戴维在美国东部的老同事们可能对他的工作变动充满困惑。为什么一颗金融界冉冉升起的新星要离开金融中心，前往美国西部一家寂寂无名的折扣经纪公司？具有讽刺意味的是，在他们心目中，唯一可能的理由就是嘉信理财与美国银行的紧密关系，而这层关系在我眼里却是阻挡前进的唯一障碍。
我相信，戴维认为加入嘉信理财是弃暗投明。他和我一样，对全额佣金经纪业务很反感。他曾是华尔街大公司的市场营销人员，很清楚自己所出售的股票、共同基金、有限合伙企业等都不是自己会选择的。用他的话说，他的老同事过去经常坐在一起嘲笑自己所推销的产品。事实就是这样，一个产品成功交易后，经纪人可以分到多少钱？公司可以分到多少钱？客户能不能赚到钱？这些问题的答案中存在很多偶然因素。
戴维很高兴能加入一家自己认为拥有传教士般热情的公司。他完全不在意我们的办公室简陋的样子。他在等待面试期间，曾经坐在我们行政办公区的沙发上，那个沙发不是真皮的，沙发填充物从一边扶手处溢出，弹簧也已经失去了弹力。他完全不介意自己从纽约世贸中心106层的办公室搬到旧金山第二大街1号6层的办公室。有时在雨天，我们甚至得把垃圾桶拿出来，接从屋顶上漏下来的水滴。事实上，在戴维加入的时候，我们已经度过了最艰难的日子。那些在胶合板和锯木机组成的办公桌前工作、资金短缺的日子已经一去不复返了。
我聘请戴维，主要是因为我看中了他的营销才能，但我也看重他在华尔街的工作经验、他的“东海岸敏感性”，甚至在某种程度上，还有他表现得很粗暴的干劲儿。戴维在宾夕法尼亚大学读书期间，曾是学校的摔跤手和橄榄球运动员，他有时会展现出自己狼性的一面，让人们感到害怕。在戴维来公司大概一个月后，拉里·斯图普斯基走进他的办公室，试图让他的态度软化下来，他说：“戴维，你需要改变一下做事方式。你不能在下午5点安排长达2小时的会议。”戴维感到困惑。在他原来工作的地方，5点还是中午，每个人无论必要与否，都必须待在公司，这是共识。我们的工作时长也很长，但加班仅限于必要的时候。如果没有必要的事情需要处理，员工就会按时回家（或外出）。拉里的意思是，在下班时间安排例会，是戴维在纽约养成的大公司的工作习惯，这并不符合我们的风格。
我需要有人能带着全新的视角和活力，将团队带离舒适区。如果公司要继续前进，那么这个人的存在至关重要。戴维就是这个人。
嘉信理财内部的文化冲突尽管很激烈，但都属于内部矛盾，是成长过程的一部分，它与我们和美国银行之间不断升级的冲突相比，简直不值一提。在某种程度上，我其实预料到了会出现问题。我们就像与大象同行的老鼠，必须保护好自己。这就是我坚持将那些“沙发部门”条款写进协议，以确保我们可以拥有自己的审计师、自己的法律顾问等的原因。把我们与美国银行隔离开来，符合双方的利益。
我将嘉信理财出售给美国银行，部分也是出于两者协同的考量。我曾设想，两家强有力的机构联合起来，可以为客户提供任何一方都无法单独提供的服务。但是，几乎所有的设想结果都令人失望。我们曾认为，嘉信理财可以利用美国银行位于黄金地段的门店吸引新客户。因此，我们在美国银行的各个分支机构中都设置了嘉信理财服务亭。是的，我们的确开发了一些新客户，但为数不多，而且资产金额很小，交易也不活跃。事实证明，银行大厅并不是寻找经纪业务客户的好地方。
我们还对美国银行和嘉信理财联名推出个人退休账户抱有极高的期望。在20世纪80年代中期，金融服务行业中的所有主体，包括银行、经纪公司、保险公司等，都对个人退休账户的资金非常热衷。我们都在尝试新策略，没有公司知道哪种方式的效果最好，但是每家公司都看到了积累长期资产的巨大机会。作为唯一拥有经纪业务的大银行，我认为美国银行应该给客户提供一些独特的服务，比如让客户拥有一个单一账户，在这个账户中，客户可以将一部分钱存入有联邦存款保险公司保障的储蓄账户，将另一部分钱放进经纪账户。这是个好主意，山姆·阿马科斯特和我一样喜欢它。但要开发出一款真正符合监管要求的产品并非易事。我们尝试了几个月，最终还是放弃了。最后，我们能做到的最佳方法就是让客户拥有两个独立账户，但在开户时填写同一张申请单——以多页单的形式。客户要用圆珠笔使劲儿在第一张单子上写下名字和地址，美国银行拿走上面的单子，我们得到下面的单子。这种方式与我想象的不太一样。
与此同时，美国银行进入了深度紧缩模式，通过削减成本改善账面盈利，我们的每笔投资开支突然都需要获得批准，每项业务开支和每个行动计划也都是如此。在高层的命令下，我们开始制订详细的管理计划，包括未来12个月的收入和支出预测。然后，我们收到反馈说：“我们要求所有部门削减X%的成本，请重新提交管理计划。”我们试图解释为什么我们做不到，按照我们的增长速度，这绝不可能，如果花的钱更少，就意味着赚的钱更少，没有人会开心。他们会说：“没错，但这项要求没有商量的余地，每个部门都必须削减X%。”我们能做什么？我们只能答应他们的要求，不管要求是什么，都一口答应，然后继续按自己的节奏工作。顺便说一下，我们的支出总是超出预算。还有很多其他愚蠢行为我也无法忍受。比如，他们告诉我，必须把公司总部搬到美国银行所有的一座空无一人、没有窗户的大楼里，这绝无可能。
所有这些都是麻烦。与美国银行联姻造成的最严重的后果，就是这些事情阻碍了我们的增长。我们已经获得了监管部门的批准，可以以最简化的条款与美国银行合并，且不违反我先前提及的1933年大萧条时期颁布的要求分业经营的《格拉斯-斯蒂格尔法案》。根据美国联邦银行监管部门之一——美国货币监理署和《格拉斯-斯蒂格尔法案》的要求，一家银行从银行业以外的渠道获得的收入不得超过总收入的5%。我们的经纪业务满足这个要求。
《格拉斯-斯蒂格尔法案》最终还是难逃被废除的命运。在被颁布后的10余年间，它渐渐对那些想要拓展至投资业务领域的银行失去了控制力，最终在1999年被完全废除。但在我们与美国银行合并时，我们很清楚自己不会偏离折扣经纪这条看起来狭窄的道路。是的，我们没有开小差的想法，我们对承销股票发行没有兴趣，也没有聘请佣金制销售团队的计划，更没有打算用快速致富的神话骗取客户。
另一方面，我们确实是走在路上，而不是被关在盒子里，这条道路会引领我们去全新的、有趣的地方，我们想要探索这些地方。比如，在推出嘉信共同基金市场这个产品后，我们想给客户提供基金业绩数据，以帮助他们做出明智的选择。请注意，我们不提供建议，只提供数据，也就是信息。这对我们来说不是新概念。我一直认为，在投资领域，得到的信息越充分越好。但是任何被监管部门认为可能构成“建议”的信息，都被视为（至少最初被视为）超出了折扣经纪业务的授权范围，因此提供“建议”是不被允许的。
嘉信理财一户通产品也是如此。我们有很多可以让产品变得更好的点子，比如推出信用卡，为客户提供信用额度，但没有美国货币监理署的批准，我们什么都做不了。这令我感觉时间仿佛被冻结了，我们永远停留在了1981年开发出的功能、服务和产品上。我被迫卖掉了自己创建的SLQT保险经纪公司（SelectQuote），因为银行不能经营保险业务。我想拥有自己的货币基金和投资组合产品，但现有机制让我们无法快速应对市场环境的变化。我们追不上竞争者的动作，更不用说引领潮流。这让我们损失惨重。
从合并后的第一天开始，我们就在承担监管障碍，这种负担一直在加重。美国银行的状况越是岌岌可危，监管压力就越大。这令我很沮丧。在1985年8月的董事会会议上，我清晰地表达了自己对美国银行的财务状况以及其管理团队未能正视现实的担忧。我提出了一个大刀阔斧的改革方案，目标是削减开支，尽快恢复美国银行的资本基础。很遗憾，在接下来几个月中，美国银行的财务健康状况从我和董事会其他成员的内部争论话题，升级成了美国政府的议事日程。那年夏天，美国货币监理署要求美国银行核销超过10亿美元的不良贷款，1985年年底，又要求全体董事书面承诺美国银行将在1986年年底实现6%的资本充足率（一种通过衡量银行资本对风险资产的覆盖程度衡量银行财务状况健康与否的指标）。
那可是一件大事，不仅对美国银行，对董事自身来说也是一个可怕的消息。这反映出美国银行数十亿美元的贷款组合中存在着被广泛承认的混乱情况。问题贷款绝不仅限于拉丁美洲。美国房地产、石油和天然气，甚至希腊的船运业务都在消耗大量现金。你知道当你借给一个船舶制造商70万美元用于建造价值100万美元的船只，但随着技术的进步，这艘船在一夜之间分文不值了是怎样的情形吗？有一天，船主突然现身你伦敦的办公室，把钥匙扔在你的桌子上，然后说，“船现在停泊在地中海。”然后，你得雇用船员，把它开到塞班岛，将它拆卸开，作为废品卖给韩国人，这样韩国人可以建造一艘新船，从而将你贷款组合中的另一艘船的业务抢走。类似的事情发生在银行的整个贷款组合中。
尽管美国银行在疯狂地全力出售资产，包括将其标志性的总部建筑以6亿美元的价格出售给舒思深夫妇，损失仍接踵而至。1985年第四季度，亏损达1.78亿美元；1986年第一季度，盈利微弱；1986年第二季度，亏损高达6 400万美元。“鲨鱼”在原地打转。第一洲际银行向美国银行提出合并的建议，合并后由第一洲际银行牵头管理，这是最终方案，将解决美国银行的问题。1985年3月，希尔森公司（后来被出售给美国运通）的前任董事会主席桑迪·韦尔亲自与阿马科斯特和美国银行董事会沟通，提出了一个激进的解决方案，方案的主要内容是削减成本和变卖资产。他还向美国银行转交了一份由雷曼兄弟投资银行提出的10亿美元现金注资计划。我认为桑迪的提议值得考虑。
桑迪的提议对我来说并不意外。我们之前进行过短暂的电话交流，之后他又来旧金山与我当面沟通过。我们是在蒙哥马利大街101号（嘉信理财的新总部）的办公室中见的面。桑迪比我大几岁，精力充沛，对银行业务颇有见解，而且在扭转企业经营局面方面享有盛誉。他是一个善于分析的思想家，也是一个有说服力的人。那时，大家都知道我不太顺心。桑迪的脑海中有两个疑问：第一，我会支持他的提议吗？第二，如果他成功收购了美国银行，我会继续执掌嘉信理财吗？第一个问题很简单，我完全相信桑迪的资本和管理能力将对美国银行大有裨益，我告诉他，我可以支持他的计划。第二个问题就更简单了，我没有放弃嘉信理财的打算，但是我想要回我们的自由。我告诉他，我无法保证自己还能在美国银行的体系里坚持多久。在这个方面，我也无意成为另一家银行或金融巨擘的附庸。不管怎样，我已经下定决心，要么买回嘉信理财，要么重新开始创业，总之，我要回去做自己的事情。我对他说：“桑迪，你对银行业务有很好的把控，我完全支持你的想法。唯一的条件就是，你要将我们剥离出去。”
但美国银行董事会中有一部分人对桑迪·韦尔的提议不感兴趣。他们坚定地支持山姆·阿马科斯特，不愿意做出任何改变。毕竟这是美国银行，哈得孙河以西最负盛名的金融机构。也许他们抗拒的是桑迪所代表的混乱的纽约风格。但我常常想，如果桑迪的计划成功，那么结果会怎样。后来他接管了花旗银行，并通过收购建立起一家国际银行业和金融业的巨头公司。而此时，美国银行的命运却是日益萎缩到令人难以置信的程度，最终被北卡罗来纳州万国银行收购。如今，美国银行的名字依然存在，但它已经不是当初的那个旧金山的公司了。也许即使让桑迪来负责美国银行，也并不会对我想要摆脱美国银行桎梏的观点产生太多影响。如果我们要实现自己的抱负，就必须拥有自由。但我的确想知道，如果桑迪执掌美国银行，那么他会取得什么样的成就。我们永远都不会知道了。美国银行董事会断然拒绝了他的提议，把他打发走了。
到那时，我的姿态已经倾向于公开反抗了。山姆在挣扎，董事会在回避，监管机构在施压。当初与美国银行合作的每个好处现在都变成了减分项：美国银行不仅没有向我们提供必要的资本，反而还要求我们削减预算；不仅没有给我们进入新市场，开发新产品的平台，反而还阻碍我们的每步行动；非但没有提高我们的声誉，反而玷污了它。我对美国银行的不满现在已经公开化了。《华尔街日报》甚至报道了传言，称我赞同解除山姆美国银行首席执行官的头衔。我的选择越来越少。
1985年初夏，我公开减持美国银行的股票，希望在为时已晚之前拯救一部分自己的净资产（也希望自己手中握有足够的筹码，在可能的时候买回嘉信理财）。美国银行的股价最初是每股24美元，最后只有11美元。想到蒸发掉的财富（不仅是我自己的，还有其他所有共同参与创建嘉信理财的员工们的），我心如刀绞。我觉得，我要对所有因为我的原因成为美国银行股东的人负责，我不能就此抛弃他们。当然，没有人的损失比我更大，但这从不是我考虑的重点。也许如果我的钱是继承来的，那么面对失去，我的感觉会完全不同。
我总是假设最坏的情况，哪怕必须从头再来，我也能完全接受。我会依靠自己的力量东山再起。
从长远来看，我相信自己没问题。我不确定的是，我是否能再次创造出像嘉信理财这样的公司。我为这家公司感到自豪，为它所代表的意义而骄傲。我相信它将成为我的遗产。我希望它能得以延续。那时，驱使我前进的是一种对客户、对员工以及对这家我们奋斗了10年，共同建立起来的公司的责任感，而这家公司才刚刚走上正轨。嘉信理财的使命是否能够实现？一切变得岌岌可危。我们致力于解决的行业问题——高成本和利益冲突依然存在。这个行业对于想要独辟蹊径的人来说，仍然蕴藏着巨大的机会。这一切都意味着，我必须从美国银行的泥沼中脱身，否则后果将极其严重。
1986年8月13日，我提出辞去美国银行董事会的职务。山姆·阿马科斯特认为这是对他个人的羞辱，但这并不是我的本意。我不得不离开，主要是因为我已经开始策划如何拿回公司，并尽力避免利益冲突，同时这也因为我彻底的失望、紧张和不开心，这些情绪压得我喘不过气来。董事会的反应令我惊讶。尽管我是一个固执的同事，但当我要走时，没有人真的想让我离开。董事会主席李·普鲁士试图劝说我放弃这个想法。他担心我的离开可能对公司造成影响，毕竟当时董事会正在应对愤怒的股东们（不止我一个人了）提出的诉讼，忙于否认这个银行即将倒闭的传言。他让我再仔细考虑考虑。我的确考虑了，但只想了几天。我尊重他们的请求，把正式辞职时间推迟到月底，给他们一些时间做准备。在我一生做过的选择中，很少有比这次更痛苦的，但也没有比这次更正确的。不久之后，我离开旧金山，前往夏威夷休养了一个星期，我很清楚地记得那种如释重负的感觉。我很多年没有感到如此自由了。
在我离开后，美国银行董事会立刻剥夺了我在嘉信理财的董事会席位以及另外两位内部人士拉里·斯图普斯基和芭芭拉·沃尔夫的董事头衔。这个行为只是给我们提个醒，作为美国银行全资子公司的雇员，我们要接受老板的摆布。我仍然是嘉信理财的首席执行官，但谁知道还能坚持多久呢？这让我很不舒服。不过，这次提醒给我传达了一个有价值的信息。它抹去了我的最后一丝幻想。我现在明白了，为了赢得自己最想要的东西，必须以前所未有的方式投入战斗。
我开始接到投资银行主动打来的电话，包括小石城的DLJ投资银行和斯蒂芬斯公司，它们想帮我安排一笔交易。杰克·斯蒂芬斯亲自派飞机到旧金山接我。我飞到阿肯色州，花了一天时间与他的人会面。杰克提出了杠杆收购的想法。我对杠杆收购持开放态度，但他提出的交易缺乏吸引力。斯蒂芬斯想持有80%的股权，给我留20%。我认为我们值得比这个更好的条件，所以拒绝了他。最终我得出结论，如果能自己做杠杆收购，那么对我自己、我的管理团队和员工而言都将是一笔更好的交易。我想，这对于我们的客户也是更好的选择，因为我可以控制公司未来的发展方向。更大的问题是，美国银行是否会同意我的提议。我在辞去美国银行董事会的职务后不久，就被踢出了嘉信理财董事会，这可不是个好兆头。
1986年10月7日，在我辞任董事不到2个月后，美国银行董事会解雇了山姆·阿马科斯特。这实在出乎我的预料。我觉得我的观点被验证是对的。最终，我以前的同事们终于理解了我一直以来的想法：美国银行行将就木，而阿马科斯特不是能够带领它恢复生机的人。然后，一切都乱了套。有一段时间，故事似乎已经走向了结局。曾与山姆竞争美国银行首席执行官之位的约瑟夫·皮诺拉对美国银行发起了恶意收购，试图将美国银行并入规模比它小得多的洛杉矶第一洲际银行。
当时当刻，除了山姆的前任汤姆·克劳森，还有谁会该接手这个烂摊子呢？被董事会重新任命后，汤姆立即明确表态，他没有兴趣把公司卖给约瑟夫·皮诺拉或任何其他人，他是来拯救美国银行的。为此，他使用了以前从未用过的最激进的手段，筹集资金、削减开支，试图恢复美国银行昔日的荣光。
我对这家银行里上演的大戏的关注点始终是这些事情是否会影响我重新获得嘉信理财的控制权，以及我能否继续经营这家自己在1975年一手创办的公司。消息令人喜忧参半。1986年万圣节那天，我与汤姆·克劳森共进午餐。当时我不知道会发生什么，但当得知嘉信理财赫然列在他的“资产处置清单”上时，我无比欣慰。美国银行的人从来没有对我说过这件事。实际上，汤姆认为他必须卖掉嘉信理财，这是筹集资本的快速方法。我确认在他看来，把嘉信理财卖给我是最简单，也最符合逻辑的方式。他给了我一段时间，让我筹集资金，购回嘉信理财。我十分激动，时至今日，我仍然感谢汤姆为我提供的这种可能性。
我第一次向山姆·阿马科斯特提出购回公司的想法是在1985年的深秋，他拒绝了我，我毫不意外。他有充分的理由留下我们，而没有任何理由放我们离开。将近一年后，山姆认为留下我们的理由仍然成立——我们是岌岌可危的美国银行帝国“皇冠上的明珠”。但随着时间的推移，美国银行有了一个出售嘉信理财的令人信服但又近乎绝望的理由——美国货币监理署要求它立刻筹集资本。美国银行已经出售了美国金融（Finance America）和意大利银行，这两项大型资产的剥离为美国银行带来超过10亿美元的收益。而最重要的原因，即汤姆手中的王牌是，通过出售嘉信理财，美国银行实际上确保了第一洲际银行会放弃收购。第一洲际银行对美国银行的兴趣很大程度上来自嘉信理财和银行与经纪业务混业经营模式的发展潜力。再也没有什么是神圣而不可侵犯的，“皇冠上的明珠”也不例外。这给了我希望。
在与汤姆会面的5天后，焦虑取代了希望，美国银行公开宣布将对嘉信理财进行竞拍，出价最高者得。现在我又有了新的担忧，我们可能会被迫换个老板。
我有其他想法。我在1986年仲夏从董事会辞职后，组建了一个由3位律师组成的团队，他们每个人都有不同的角色。首先是拉里·拉金，他帮我考虑公司的所有交易选择。在1980年筹备首次公开募股期间，我认识了拉里，他是代表承销商的律师之一。在首次公开募股大溃败期间，他认真了解了嘉信理财，并让我相信他对整个证券经纪行业也有了深入的认识。在首次公开募股计划搁浅后，我开始聘请他做法律顾问。此后多年间，他一直是公司的主要外部法律顾问。拉里非常通情达理，是一个能够解决问题的人，在我认识的律师中，他完全可以与美国银行提供给我们的最好的律师匹敌。
拉里是为公司提供交易咨询服务的法律顾问。桑迪·塔特姆来自科律律师事务所，是我的调解律师。桑迪刚刚结束了美国高尔夫球协会主席的任期，他有无可指摘的信誉，同时也很有绅士风度。他通过高尔夫球的圈子认识了美国银行的法律总顾问乔治·库姆。我其实还不确定自己所做的准备工作到底会带来怎样的结果，但我知道，不管发生什么，我都可以依赖桑迪让事情峰回路转。
最后一位是巴特·杰克逊，他是我的“斗牛犬”。巴特在本地享有盛誉，他是杰克逊塔夫茨科尔-布莱克律师事务所的一名以强硬风格著称的诉讼律师。（1993年，一辆装满硫酸的火车车厢在美国东海湾爆炸，巴特代表美国通用化工公司对抗10万名索赔者，这是一起令人难堪的案件，没有赢家，只有巨大的法律挑战。）巴特是一个斗士。我想如果事态变得糟糕，我可以让他来助力桑迪。
我咨询桑迪和巴特关于一个可能很戏剧性的行动方案的建议，这个方案我已经默默思考几个月了：我可以提起诉讼，要求美国银行撤销或废除当初的收购协议吗？我第一次经历这种申请撤销协议的诉讼还是在米切尔-摩斯-施瓦布时期。1970年，美国证券交易委员会曾就一只共同基金营销方面的技术问题对我们进行指控。在该基金价值缩水后，一位得克萨斯的投资者以美国证券交易委员会的引证作为撤销协议并要求索赔的依据。撤销协议意味着他可以回到签署协议前的状态，这只基金的损失全部由我们承担，而他毫发无损，因此，我亲身体会过解除协议的威力有多大。我也知道，这种诉讼主张的成功门槛非常高。不过，我还是想知道，美国银行在1983年以换股的形式收购嘉信理财时，是否存在没有如实告知其财务状况的问题，以及我和其他所有相关的人，包括员工、其他股东，是否可以获得赔偿。有没有一点儿可能，美国银行会被要求以原价归还我的公司，并且附带赔偿？
桑迪阅读了最初的协议和我从丹尼斯·吴的德勤会计师团队那里获取的大量法务会计资料，然后得出了结论，他不认为我有充分的理由提起诉讼。但是，巴特·杰克逊持相反观点。巴特从威斯康星州北部的森林度假回来后，研究了全部文件，准备投入这场战斗。他警告我说，这将是一场旷日持久的战斗。我要从根本上攻击一家备受尊崇的金融机构的信誉，这可能对某些个人和这家机构的专业性造成极大损伤。然而，巴特显然想放手尝试一把。他真的认为我们能赢。我告诉他我需要一点儿时间思考。我回到家跟海伦讲了这件事情，并请她在我下一次与巴特会面时与我一起前往。我想让她亲耳听听我们将面临的事情，我们将与旧金山最有名望的一群人展开一场恶斗。第二次会面后，我仍然没有做好准备投下这颗炸弹，但是我知道自己想把它先放进弹药库里。“好的，”带着海伦的祝福，我对巴特说，“起草一份诉讼状吧。”