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25 我们做到了
我乐观地认为，这将是一个为期两年的，艰难但必将成功的转型。回到公司担任首席执行官的第二天，我和首席财务官克里斯·多兹坐在卡尼街120号30层的办公室里，对形势进行评估。
在接下来的几个月里，除了发挥重要作用的领导层，我还组建了一个小规模的团队，我将依赖他们逐步推动整个转型进程。其中一位是我们的首席法律顾问凯莉·德怀尔。我们将会十分大胆，我想确保身边有一个对公司、证券法律以及监管事务都非常了解的人。
另一位是人力资源负责人简·希尔金（Jan Hier-King）。人力资源从来都不是我的激情所在，你还记得吗？人力资源是我在商学院遭遇惨败的一门课程。但是，我们要自上而下地审视这个组织，她的角色至关重要，这可不是一项轻松的工作。有一次在路上，我听到人们开始叫她简·解雇之王（Fire King），因为她不得不让那么多人离开公司。她的压力是极为巨大的。
第三位是克里斯·多兹。自从我们从美国银行手中买回公司并启动首次公开募股以来，克里斯就一直在嘉信理财工作。作为一个聪明、能言善辩、不讲废话的家伙，他通晓公司里里外外的事务。克里斯能把事情做好，而且他跟我一样，珍视嘉信理财所代表的意义。
克里斯和我坐下来，确认了我们所要做的一切。我说，显然这会很困难，但它是可行的，我们以前也做过艰难的决定，我们可以再做一次。在我看来，我们只有一次机会可以扭转战局，拯救公司，如果失败，公司就将不再属于我们。只此一役，此后我们将不再有机会。克里斯说：“查克，我完全同意，我们所要做的就是尽快行动。”
那个星期，按照实施中的规划安排，我们与贝恩咨询公司有一场为期两天的会议。我决定按计划进行。贝恩咨询公司被聘请来对我们公司做调查，并提出有关合并和裁撤机构的建议。为期两天的会议是重要的开端。我们要求贝恩自下而上研究整个公司的成本结构。我认为贝恩在组织复盘方面做得很好。我想审视当前的组织结构，尽快做一些强化。首先，重点应该放在客户端，它需要变得更简单，我们必须去中心化。我想让每个人都承担盈亏的压力，想以个人能力为标准对员工进行衡量。为了让这一切顺利进行，我们要让所有人都专注于创造收入，这才是能让我们走出泥潭的根本所在。我正在为巨变做准备，我希望大家知道这一点。我的感觉是，人们似乎对此有点儿震惊。自2000年以来，我们已经进行了三轮大规模重组，人们不禁发出疑问：还没完成吗？随着研究的深入，答案很清晰：“不，还差得很远。”
“个人精选”（Personal Choice）就是一个非常突出的例子，它说明我们让事情走入了歧途。“个人精选”是为不同的客户需求设计的不同类型账户的集合账户，很像你从有线电视公司那里获得的捆绑出售套餐，每种服务都对应着不同的价格。我认为它简直太混乱，太复杂，太难于解释和理解了，而且对客户来说也太贵了。
根据前期会议的结果，由克里斯·多兹领导的嘉信理财团队和由史蒂夫·埃利斯和曼尼·马塞达负责的贝恩咨询团队在经历繁重的工作后，设计出了未来的组织结构形式。我们建立了五六个工作小组进行分析。每组由一位贝恩公司成员和一位嘉信理财高管共同带领，小组成员逐个审视问题：经营方式如何，成本如何，效益如何。贝恩给我最重要的启发之一是，他们需要的不仅是简单的咨询视角，还需要资深的业务人员来配合领导每个工作小组。他们需要的是真正了解业务的人。因此，他们以一种冷静的方式工作，把我们作为整体思考的一部分，并立刻达成联盟。在工作结束后，他们提出了一个在未来18个月内削减6.5亿美元费用的计划，这个数字差不多是在我重回首席执行官岗位时已有的费用削减计划的基础上再削减15%的结果。
该计划非常明确，剩下的只是执行的问题。我们在3件事情上达成一致。首先，我们必须将价格降下来。我们的价格与市场平均价格差异过大，我们的额外收费名目太多。那不是嘉信理财所主张的理念。所以我们要降低价格，并将其简化。我们不再仅仅是一个“折扣经纪商”，但我们确信一切都围绕着价值。价格非常重要，对我来说就是这么简单。其次，重组和精简机构。通过削减开支，砍掉那些不能为客户产生价值和回报的业务，以提高可信度和效率。这将提升我们的利润率和资本回报率。最后，重新与客户建立连接。定价是我们的主要问题，但我们也必须找出其他可能出问题的部分，并予以解决。
我们的官僚机构已经尾大不掉到令人震惊的程度，我们增加了很多业务，却没有获取，或者应该说是无法获取应有的回报。当我认真清查公司的状况时，我发现，即便我们已经经历了如此多轮的裁员和成本削减，两架公务机、臃肿的管理层、人浮于事的官僚组织还赫然在列，这一切让我想起过去的美国银行。20世纪80年代，我们是苗条的赚钱机器，美国银行则是臃肿的老古董。现在我们看起来也像古董了。降低运营成本是关键，因为经营环境依然暗淡，而且我们即将实施降低佣金和费用的政策。我做的第一件事情就是重组最高管理层，将人员分配到每一个可以衡量业绩的关键创收单元——经纪业务、共同基金业务、银行业务、金融顾问业务等等。每一个业务单元的负责人都被赋予了更多的权力和责任，比如定价、客户服务以及各自领域的市场营销等。我要将每个管理者确定下来，并要求权责利明确。克里斯在“我们找到了它（解决方案）”的基础上添加了一句“谁能落实它”。每个负责人都被委以两项基本任务：增收和减支。我努力使大家重视业务的关键性，为了实现这一点，我让在一线与客户打交道的人承担更多责任。
这是一次巨大的文化转型。赋予决策权是一种新做法。现在，如果你承担责任，你就有决策权。经营顾问业务的负责人、经营美国信托业务的负责人、经营零售业务的负责人……他们都有决策权，因为他们同时肩负着所在部门收入和利润增长的责任。支持型部门也要转变为支持型子公司。这可是个很大的变化。支持型部门势必要转变为有自己议程的权力中心。如果客户部门不需要，或负担不起你的服务，那么你的部门将不复存在。支持型部门的工作现在是支持自身业务的运转，并必须像一家公司那样高效运营。
因此，我将组织扁平化。我们有太多高管和一大堆复杂的头衔。我解雇了一批副总裁，他们每个人的汇报链条上都有至少500个人。这是整合的一部分。他们所有人都是高管团队的成员，为公司做出了重要贡献。但我知道，整合必须从顶层开始，如果自下而上推进，只会寸步难行。从顶层开始，这是改变的着力点。
接着，我设置了两个重要的委员会——现金委员会和市场营销委员会。它们是当时我们手中最重要的两个杠杆。现金是我们重要的收入来源。我们可以通过将嘉信理财客户存留在账户里的现金投资于非常安全的短期投资产品来赚取利差。我每个月都要与掌管现金的负责人开例会。由于现金在我们的金融版图中如此重要，我很高兴我们有了嘉信银行。市场营销也非常重要。我把所有业务线的负责人召集到一个房间里开会，确保我们给客户和潜在客户传达的信息和理念是一致的。在市场营销上耗费时间让我感觉最糟糕。人们在争论、决策上花了太多时间。市场营销业务中存在地盘归属的问题。但是我知道，营销是优化公司形象和吸引客户的关键。我对以往市场营销的成果不满意，我认为需要精简决策环节。市场营销委员会成了这样一个平台，它让所有需要参与其中的人汇集在一个房间里，然后共同做出决定。“这家公司代表什么？”我反复说。“我们必须再次把这件重要的事情说清楚！”
在重大的转型过程中，最重要的是让每个人都确信，进程完全在你的掌控之中：员工、客户、股东，每一个人。你必须保持冷静和自我控制，清楚自己的意图。正如沟通交流在嘉信理财的初创过程中发挥了核心作用一样，沟通也必须在嘉信理财的修复过程中发挥重要作用。我们苦苦挣扎的状况也并非不被人知晓。在2000年互联网泡沫最严重的时候，我们曾是《福布斯》杂志的年度公司，2000年、2001年、2002年连续三年，我们是《财富》杂志最佳上市公司榜单中排名最高的证券公司，在《财富》杂志最佳雇主榜单中位列第五。但到了2004年中期，我们的品牌声誉出现下滑，我们从这些榜单上消失了。我需要与客户、金融顾问、员工以及记者沟通，尽我所能，让持有嘉信理财股份的人放心。我并没有虚张声势，我知道，我们一定可以扭转乾坤。
这项工作从宣布戴维离开公司，由我接手工作的那一天就开始了。在发给全体员工的一封电子邮件中，我阐述了我们的愿景：我们的任务是重新实现增长——为严肃的投资者服务，继续推动金融服务领域的创新……我们还必须坚守降低成本的承诺，每个人都有责任尽己所能，提高效率，降低成本。我知道这一切并不容易。但它将对公司、股东、客户，最终对我们所有人大有裨益。我创立这家公司的目的就是向客户和市场提供全新的、更有价值的服务。
在启动重振计划不到3个月的时间里，我对整个计划已经有了足够的了解，我要向外界宣告我们的计划了。我不希望有任何人质疑我们的强大，我们正逐步变得更强，而且很明确地知道自己要采取怎样的方式实现成功。重振计划同样是一个用来表明嘉信理财到底是一家什么样的公司的好机会。人们会关注你，你要告诉他们什么对你来说才是真正重要的。2004年10月5日，我们为纽约的媒体举办了一场午餐会。我在媒体界有些信誉，但鉴于我们当时的情况，怀疑的言论依然有很多。
在纽约市中心曼哈顿酒店内部的一个小会议室里，我向媒体详细介绍了我们的计划，强调了当前已取得的成功，并分享了新的营销案例，给出了可衡量的数据指标。这些指标包括客户满意度的提高，市场低迷时期依然保持两位数的收入增长率，税前利润率超过25%，净资产收益率高于15%，员工平均年收入达到30万美元，单位美元客户资产实现的收入比例为0.5%，等等。在质疑盛行的时期，你需要做得非常清楚，毫不含糊。这些是很高的标准，但也传达出了明确的信息：我们可以做到。不过，你还是能看到他们眼中流露出的怀疑。直到今天，我依然不禁疑惑，当时在场的记者是否意识到我们未来的某一天可以做到。我们现在已经做到了，正如那天我描绘的那样。
我们还需要让客户知道我们在做什么，确保他们明白我们就像磐石一样稳定，完全专注于满足他们的需求。我在纽约市政厅举行大型会议，也召开小群体会议，或进行一对一交谈。2004年8月，我们向全体客户致信，让他们明确我们的财务健康状况、我们对他们的承诺，以及我们可以随时满足他们投资需求的可靠性。大多数人没有意识到我们在管理层级上的变化，他们与我们的联系完全通过客户服务人员进行。在芝加哥的一次午餐会上，我坐在两位客户中间，其中一人转身递给我一个信封。周围太嘈杂，我没能听清楚他说了什么。当时我以为，那可能是一篇文章，或者是其他什么我应该读一读的东西。我把它塞进夹克的口袋。几个小时后，在飞往下一个会议的途中，我打开了信封，一张43万美元的支票掉落出来。他只是递给我一笔存款！在那个时点，这意味着信任。不用说，我保证一下飞机就把支票帮他存起来。
2004年11月，我们召开了年度领导层会议，回顾已经取得的成绩。我们重组了公司，赋予了各业务单元的负责人更多的责任和职权；管理范围（每位负责人管理的员工数量）扩大，减少了员工和领导层之间的管理层级。我们做了艰难的决定，告别了很多同事。2004年3月，执行委员会中的10名成员只有2名留了下来，我们彻底取消了“执行委员会副主席”的职位。我们的后台管理人员数量减少了30%。在此基础上，我们又额外减少了11%的岗位编制。当年8月，我们与瑞银集团签署了出售资本市场业务的协议。虽然由此得来的大部分收益被关停业务所需要的费用抵消了，但我们彻底摆脱了这项业务，客户可以通过瑞银集团获得很好的交易执行服务。我们走遍全美，认真聆听客户的想法，他们想要的只有两件事情：更低的价格和更强的连接。
到了年底，情况看起来甚至更好。我们有清晰简明的商业战略，我们的价格已经下调，再次具备竞争力，同时，我们的运营成本走低，资本回报率有所提高。新增客户净资产达170亿美元，这使我们的总资产达到1万亿美元。我们通过实施成本节约计划，当年节省了3.5亿美元费用，收入同比增长8%。董事会和我本人都认为，股东在经历了这一切后应该得到应有的关注，我们将股息提高了43%，并实施了4亿美元的股票回购计划。
我们在2004年下决心重振嘉信理财并确定了转型路径，如果我把2004年定义为嘉信理财的转型元年，那么2005年就是实现转型的一年。我们感觉自己在坚守初心的同时，又在创造一些新的、令人兴奋的东西。这需要巨大的努力、牺牲和奉献。每个公司都可能在某个时刻面临这样的挑战：你犯了一个战略性的错误，或者外部环境导致你的业绩下滑，或者新科技的出现打乱了你原有的经营模式。如果不果断采取行动，你就很容易被环境打倒。
你有很多需要大胆而迅速行动的理由。我认为这正是导致许多大公司踌躇不前的困境。它们原地踏步，然后衰退消失，或者它们尝试变革，但最终失败。
我不会让这种事情发生在我们身上。
尽管我们继续沿着2004年计划的道路前进，我仍感觉让人们知道我们在做什么，以及为什么这样做是很重要的。2005年伊始，我们给客户写了一封公开信。我不想让那些质疑我们的财务实力，或质疑我们决心提升客户体验的观点有任何生存空间。有时你需要华丽的广告，而有时你需要清晰、真挚的保证和承诺。当时需要的是后者，所以我们在所有主流报纸上刊登了整版广告，并附上我本人写给全体客户的新年致谢信。
我已经在嘉信理财内部非常清晰地明确了重振计划的主题。我用三个简单的词语定义嘉信理财所代表的意义：价值、业绩和服务。我不放过任何一个机会，不断重复这句话。它已经快成为一句咒语了。我给所有员工发了一份白皮书，详细解释了计划的主题，以及我们要求员工在日常工作中做出的改变与主题到底有怎样的联系。价值是让客户的钱为客户赚到更多钱。业绩意味着帮助客户成为更好的投资者，实现他们的目标，无论是通过我们的建议、我们为独立投资者设计的更好的工具，还是更便捷的投资方式等等。服务就是关注专家和业内人士。我带着这几个主题前往分支机构，拜访客户，与媒体交流，并实地考察我们的服务中心。
我们还在寻找一个可以高调展示我们的计划和已取得进展的机会。在报纸上刊登广告和文章，或是在电视上接受采访是一回事，但如果登上一本主流商业杂志的专题报道，我们就可以进一步说明自己的观点。因此，当《财富》杂志的贝齐·莫里斯问我能否与她见面聊聊这次变革时，我同意了。有些人建议不要这样做。“为时过早。”“等重振计划完成了再说。”“他们只会关注负面信息。”反对的理由有一大堆。但我认为一件好事需要紧张感，我们已经取得了足够多的进展，应该抓住这次机会。回想起来，与我们料想的不同，这篇文章更多关注的是戴维的离开，我想这样可能是为了描绘一个更加戏剧化的故事。但这篇文章潜在的主题很明确：我们在修复嘉信理财。
仍有一些服务的价格需要调整，我们紧接着取消了对小型账户投资者收取的账户管理费，随后又设定了12.95美元的交易佣金，比原价格降低了35%。这一削减针对的是普通投资者，即嘉信理财账户的资产为5万美元左右的人。对于资产规模特别大或交易高度活跃的客户，还有更低费率的选择。我们处于良好的战斗状态，可以在市场上赢得业务。我在新闻发布会上向竞争对手发出信号，表明这可能并不是结束。我说：“我们已经说过，我们将不懈努力，为个人投资者创造最大的价值。”这句话很有先见之明，并被证明在未来的日子里具有重大影响力，时至今日，我们的价格依然在下降。2005年9月15日，我长舒一口气，我们终于取消了账户管理费和订单处理费，这是我迫切希望取消的最后几笔“查询费”。
在之前的几年里，我们做的许多看似微不足道的事情已经积少成多，造成很多问题，这些问题都有待解决。这就像那句谚语，温水煮青蛙。在之前的5年间，我们增加了太多复杂的、令人分散注意力的东西，所以，当取消这些的时候，变化才会不断涌现。在改善客户体验方面，我们还有很多工作要做。重振计划是当时最大的进步，它将带领我们走向未来。我们需要改变服务模式，把注意力从交易转移到客户关系上。