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24 一个非常艰难的决定
从很多方面来看，2004年都似乎是一个关于两家不同公司的故事。这一年以希望开始，我们减少了员工数量，为客户提供了新的服务。但随后，投资环境逐步恶化，价格竞争进入白热化状态，过去几年我们为削减成本和创新所做的一切努力都变得不够。我们在财务上依然很强大，暂时还没有问题。但展望未来，我们明显是在挣扎着前行。嘉信理财一直是一家成长型公司，正是不断成长，才支撑我们能够用新产品和新服务回报客户，让他们拥有更好的投资体验，并愿意将我们推荐给亲朋好友，这一切又会进一步推动我们成长。我们正着力解决自己曾为客户制造出来的问题。我们的价格不再有竞争力，还增加了一些无厘头的费用。当时负责分支机构网络的沃尔特·贝廷格称这些费用为“查询费”，而我之前说过我们应尽力避免这类收费。我们变得更加难以合作，把自己的问题转嫁给客户，这令人难以忍受。
公司致力于成长。这就是我热爱投资的原因。
你可以通过持有企业的股份分享一部分成长的果实。
伟大的公司会把收益以明智的方式对公司进行再投资，以追求更大规模的增长。我们已经经历了相当长时间的增长。20世纪70年代，我们为独立投资者提供独特的低价服务，在此推动下，我们迅速发展，并对扩大产能进行再投资，实现进一步壮大。20世纪80年代，普通美国人发现自己应该而且有能力独立做投资，他们发现自己并不需要依靠老牌的华尔街公司就可以做这件事情，从而对我们的服务产生需求。我们受益于这一转变。
与大多数证券经纪公司不同，我们可以依靠自己不断增长的佣金收入获得回报，继续实现增长。20世纪90年代，我们利用以前积累的滚存利润进行再投资，随着互联网的蓬勃发展，我们利用互联网新技术为投资者提供了更大的控制力和便利。现在回想起来，很显然，我们已经浪费了一个将收益再投资的机会。我们当时本可以采取大胆的定价策略，淘汰竞争对手，这一点在之后的很长时间都困扰着我们。到2004年，我们已经偏离太远，我决心回到正轨。我们需要更加大胆，做更多的事情。
2004年春天，在担任首席执行官的一年后，戴维提出一个剥离非主要业务的计划。他因公司迟迟无法获得进展而失望，我们也一样。2004年的开端充满希望。1月，我们的日均交易量达到21.5万笔，这是很多年没有达到的数字。我们由衷地希望，最糟糕的时刻已经过去了。然而，交易量随后急转直下。虽然现金流依然充沛，但在2004年第二季度，税前利润率降低至16.3%，与我们已经习以为常的利润率标准相比降低了30%。导致这个结果的因素有很多，包括一场激烈的总统大选带来的溢出效应，以及伊拉克战争对人们押注经济持续复苏的意愿产生的负面影响。整个行业都在承受打击，但没有人比我们更痛苦。
戴维感受到肩上承担着危机带来的重压。他担心我们新设的研究机构——桑德维尤资本市场调研公司的商业逻辑行不通。这是一个巨大的转变。当时在戴维的催促下，我们为收购桑德维尤公司的花费高达3亿美元，而我们才刚刚拥有它几个月的时间。一开始，我们都对嘉信理财能拥有一个向机构投资者提供公正研究报告的子公司感到兴奋。但突然间，它变得一点儿都不美好了。受员工高工资的影响，它的运营成本非常高，而带给我们的战略收益无法弥补成本。一次180度的大转弯就这么发生了。
2004年年中，戴维非常沮丧地来找我。他不知道公司应该走哪条路。他说：“我想我们应该考虑出售嘉信理财。”我震惊了。这个转折点彻底改变了我曾经对他的看法，我本来认为他具备带领公司走向美好未来的能力。这对我来说是一个全新的时刻。我没有考虑过卖掉公司，从来没有。这是我的绝对底线。我曾将公司卖给美国银行一次，我永远不会再选择这样做了。我们的价值观对我来说意味着永远不能被别人掌控。卖掉公司意味着我们的价值观和文化将被彻底摧毁。独立性对我来说是不可或缺的。
当时有迹象表明，我们还有其他麻烦。一项针对员工的调查显示，员工士气低落，尤其是管理层的员工。这是特别糟糕的迹象，因为你的领导层已经开始感到不满，并为未来担忧。人们变得愤世嫉俗，这在任何组织中都是极其有害的。一些高管的离职让我和董事会很担心，管理层也出现了履职不畅的迹象。但到目前为止最坏的事情，即可以代表我们深陷麻烦的征兆是，我们的客户满意度指标十分糟糕。客户始终是我们业务的中心。他们不满意是我们所能想象的最糟糕的事情了。
我们当时经历的那场危机的形成过程实际上相当漫长，在过程中，我们也进行了一些重要的尝试，试图解决它。2000年互联网泡沫的破灭使证券经纪行业的繁荣戛然而止，我们的业务更是一落千丈。由于我们一直在快速增长，同时也在努力规划未来的增长，并根据这些规划在人力资源和房地产上进行了巨额投资，因此我们花了近两年时间来面对新的现实。到2003年，在经历了三轮痛苦的裁员后，我们终于认清并接受了公司不可能在短期内变好的现实，为了恢复良性运营，我们别无选择，只能大幅剥离业务。
对于一家以客户至上为宗旨的公司来说，整顿嘉信理财最重要的事情在于，我们需要重建自己的身份以及作为一家公司的目标和使命。
所有这一切都意味着要咬紧牙关，进行一系列削减行动。它意味着，正如克里斯·多兹在随后几年中经常说的那样，降低我们对复杂性的容忍度。如果要扭转局势，我们就必须抓住问题的实质，必须面对残酷的现实，即我们正在与客户失去连接。为了前进，我们需要退回到最初让我们强大的地方。这意味着我们必须重新将关注点放在客户身上。
2004年7月19日，星期一上午，嘉信理财董事会在行政会议上讨论了一项即将实施的决定，并确定最终细节。
我们的首席执行官，我精心挑选的继任者戴维·波特鲁克坐在他的办公室里等待行政会议结束。他被安排向董事会汇报管理团队规划的战略蓝图，正在等待加入会议的电话通知。从那时起，我就从别人那里听说戴维已经预感到即将发生的事情。他当然知道，公司在他的领导下风雨飘摇。董事会行政扩大会议的第一项议程绝不是什么好事情。
我知道他们要讨论什么，并在讨论开始后不久就加入其中。很多董事对现状表示不满。上一个星期五，2004年7月16日，一位资深董事南希·贝希特勒给我打电话，当时我在蒙大拿州参加一项高尔夫球对抗赛，她说董事会有紧急事务要跟我沟通。董事会计划于星期一早上在旧金山开会，所以我建议所有人在星期日到我在旧金山的公寓见面。我从蒙大拿飞回去，我们在下午4点半见了面。幸亏大部分董事都来了。
南希表达了对戴维领导成果的不满，我给予了她足够的信任。这需要清晰的思维和强势的态度。桑德维尤公司的收购和清算让一些人清醒地意识到，戴维可能并不是带领公司前进的合适人选。我先前提到过，我们买下了桑德维尤公司，又在几个月之后出售。并不是说出售是错误的选择，而是从这个过程中体现出的反复无常和缺乏远见很糟糕。它表明我们在评估收购项目、评价投资项目能给公司带来多少收益的问题上犯了多么大的错误。对我来说，这是反复折腾的例证。事情已经到了紧要关头。
那个星期日下午，我们围坐在房间里，每个人都有发言的机会。会议结束时，大家一致认为，戴维执掌这家公司的生涯应该结束了。董事们转而询问我是否还会担任首席执行官。我说，当然，这个公司对我来说意味着一切。我当然不愿意把它交给外来者，但现在公司内部还没有一个合适的人选。我说我会继续做两年。我从没有打算在这个年龄还要做这样的事情，但情况已经发生改变了。
星期一早上，董事会在结束了非管理层参加的行政会议后，邀请我加入会议，他们在此前确认了前一天晚上达成的共识，即戴维将被要求卸任，而我将担任首席执行官。我们的外部董事弗兰克·赫林杰和我一起走入我的办公室，弗兰克在那里等待，而我走下楼去戴维的办公室，找他加入我们。
在会议桌前，我让戴维知道了董事会的决定——董事会希望他从公司退休。戴维有些哽咽，然后说：“不，我不应该退休。我得面对现实，我是被解雇了。”我试着劝说他，为了保护自己的名誉，最好还是选择退休。但他拒绝了。戴维很清楚，他自己想要直面现实，他想要坦白，而不是遮遮掩掩。他想要让公众知晓，他是被董事会解雇的。这不是解决这类事情的通常方式，太戏剧化了，不过我们接受了。他不想以谎言结束这一切。
我们在第二天的公告里引用了戴维的话：“在近30年的时间里，嘉信理财最看重的就是客户和股东。我很荣幸能在这30年中的20年里，作为嘉信理财团队的一分子，与查克和投资领域里最有才华、最敬业的人们一起工作。但过去几年，证券市场形势严峻，我接受董事会的决定。现在是我该离开的时候了。这是一段伟大的旅程。”
戴维后来在接受采访时承认，他认为自己在肩负削减成本和解除债务的重任时本应更强硬，但他没有。“如果再来一次，”他说，“我会更加强势。”毫无疑问，从建设者到拆除者的转变是极为困难的，但有时，这是唯一的路径。
于是，在2004年 7月19日的早上，我发现年近67岁的自己要重新执掌这家我在大约30年前创办的公司。这并不是我期望的在这个年纪应该做的事情，但我已经准备好拥抱它了。作为董事会主席，我很忙碌，并乐在其中。但是当你看到自己一手创办的公司举步维艰时，你无法坐视不管。至少我不能。它是我的孩子，我想要尽一切所能将它修复好。还有什么事情比这个更重要吗？
在我看来，这家公司仍然有重要的目标，这个目标可以追溯至创立之初，即帮助普通美国人将一部分资金用于投资，为他们的未来积累资源——为孩子、为自己提供教育经费，为自己的长期福利做准备。最终，在社会中，我们都将必须依靠储蓄和投资维持良好的生活水平。
社会保障充其量只能保证最低生活标准。如果你想要的不止于此，那么你必须成为一个投资者。
外来者不会有这个认知。任何接管公司的人都会改变它的愿景、价值观和目标。他们会试图从客户手中挖出更多钱，比如提高价格、减少服务或增加费用。一想到这样的事情，我就无法忍受。
在戴维离开公司，工作由我接手后的头几个星期，首席执行官的职责十分复杂，很难厘清。从7月19日，我与弗兰克一起和戴维交谈过后，到董事会会议室的那一刻，我就逐渐感受到了。一连串的决定都在等我的意见。担任首席执行官是一种完全不同的体验，我立刻发现。
泛美集团前董事长、我的老朋友、嘉信理财董事弗兰克·赫林杰对我的回归一直表现得非常坦率和诚实。在接受《财富》杂志访谈时，他承认自己一度不确定我是否会在此时站出来接受首席执行官的职位，并迎接变革。他很明白，前方的路并不好走。“我在怀疑，查克是否真的准备好承担这一切了。”他说道。
戴维已经在7月19日的董事会会议上做了主题为“战略性升级”的报告，介绍了目前的重组进程。首席财务官克里斯·多兹在戴维离开行政会议后继续进行汇报。克里斯和他的团队在重组和努力推动改变方面发挥了重要作用。他描述了整个蓝图，逐个强调重点，提出过去基于特定的环境预期而建立的商业模式——在稳步上升的股票市场中，资产增长等同于收入增长——在当下环境中是错误的，当前阶段人们的交易并不频繁，互联网经纪的竞争正在压低佣金。他阐述了我们应采取何种激烈的措施改变现状。很显然，我们面临着艰巨的任务。汇报结束后，乔治·舒尔茨（他曾在里根总统任期内担任劳工部长、财政部长、国务卿以及管理和预算办公室主任，并曾任柏克德集团总裁兼董事）对克里斯说：“这是我听过的最好的报告之一。”
克里斯描述的是一幅很质朴的路线图，但它很清晰。我们知道自己在两个关键领域有很多工作要做：首先是克里斯在董事会汇报中提及的，完成自上而下的精简和重组；其次是一件在我看来更重要的事情——恢复我们的精神面貌，重新建立那种为嘉信理财的创立和后来发展奠定了基础的强大使命感。
这意味着，我们必须重新与客户建立连接，降低价格，损失短期收入，旨在实现增长。这对任何企业来说，都是一个难以做出的决定。它代表了信念的巨大飞跃，或者真正的信心。如果是后者就更好了，因为我们知道交易正在变成一种商品，并且会以商品的方式被定价。互联网改变了一切。在互联网泡沫的高峰期，交易收入占据了我们总收入的40%。那些日子很快就结束了，不过我觉得还可以接受。我们与客户之间的关系的价值，会通过其他产品和服务为我们带来收入，比如咨询、共同基金、财富管理以及银行业务。我们必须不断发展进化，才能茁壮成长。
我相信，有时创始人是唯一一个能够在公司的转折点做出重大且通常是痛苦决定的人，至少在你想要通过那种方式保留公司文化的时候。人们只可能信任创始人，而同样的信任不可能给予其他任何人。他们知道你的行动是以坚持公司的基本价值观为中心的，他们能够支持你做出的艰难决定，甚至在追求共同愿景的过程中愿意自己承担痛苦。此外还有信心因素，他们相信你可以为深陷困境的公司找到出路。我们已经看到，这一切发生在苹果、耐克、戴尔和星巴克。在关键时刻，每一位创始人都能从幕后走到台前，推动艰难的变革，以使公司受益。此时正是这样的时刻：人们需要明白我们的基本原则——对客户的衷心和热忱——仍然是公司的驱动力，并将引领我们前行。人们会支持我的，我知道。
这并不是说大家不会对此感到震惊，尤其是直接向戴维汇报的团队——嘉信理财的高管团队，他们普遍士气低落，我知道自己得尽一切努力让人们关注前面的道路。那天晚上，我和海伦邀请高管团队和董事们前往科卡里餐厅共进晚餐。是开始展望未来的时候了。