Local EPUB Text
28 一颗宝石
到2006年年底，我们的努力已经初见成效。可以自豪地说，我们已经加强了财务控制，压缩了管理机构层级，减少了很多随意的决策，提高了效率。我们新的营销活动也很成功。嘉信理财终于了结了前尘往事，可以重新出发了。利润增长，客户资产增加，客户满意度提升，品牌实力增强，新客户数量比2005年增加了20%，股票的表现也得以改善。到了2006年8月，嘉信理财的股价已经比2004年7月20日的开盘价翻了一番。我们重新站了起来，再次具备了竞争力。
在我宣布转型完成前，我们还有一件事情要做。2006年11月20日，我们宣布以33亿美元的现金向美国银行出售旗下的极高净值财富管理子公司——美国信托。
在6年前我们宣布收购美国信托时，人们称这次结合的双方为“古怪的夫妻”。嘉信理财是第一代折扣经纪商，是美国西海岸由技术驱动的创新者，也是为普通美国投资者服务的低成本金融服务机构。而美国信托呢？它是美国第一家信托公司，专门运营最复杂的个人财务和代际财富管理业务，是由一群包括马歇尔·菲尔德和伊拉斯塔斯·科宁在内的最富有的纽约商人创办的私人银行，它已经有150年的历史了。它是一家为那些与股东一样最富有的客户群体服务的私人银行。在我们实施收购时，美国信托最引以为傲的就是它管理的账户中资产规模超过5 000万美元的有500个。很多家庭的托管账户已经经历了数代人。美国信托和嘉信理财看起来就像白手套和劳保手套，对比鲜明。正如《华尔街日报》的兰迪·史密斯所说：“这是美国在线和时代华纳合并的迷你版。”
我喜欢那种反应。这次合并引起了人们的关注，它是一次对嘉信理财本身及其发展方向的大胆描绘。正是两家公司之间的巨大差异使联姻成为可能，这对我们两者而言都很重要。美国信托的管理层知道，他们需要与他人结盟才能发展壮大，但他们并不想被另一家私人银行控制。他们的目标是成为财富管理领域的第一品牌，保持自由的运营空间非常重要。他们认为与嘉信理财联手是理想的解决方案，如此一来，他们可以在自身的专业领域保持最大限度的自由，在提供高端财富管理服务的同时，从我们的技术和市场营销优势中获益。毕竟那时正处在互联网浪潮的巅峰，他们需要一些“现代化”元素。
至于嘉信理财，我们当时正在推进拓展财富管理业务的计划，希望可以逐步摆脱对折扣经纪业务的依赖。这个需求极为迫切。我们必须阻止那些积累了大量财富，却没有在嘉信理财找到所需服务的客户离开。美国信托带来了全新的专业知识和能力，它将推动我们在这条道路上前进。
那么，为什么要来个180度的大转弯？为什么在联姻不过6年，我回归担任首席执行官不过两年的时间，我们就打算出售美国信托？我想，这是因为我们双方毕竟是一对儿“奇怪的夫妻”，不匹配的因素并不会自然而然地消失。
我们本以为，美国信托的专业能力和高端客户能够与我们兼容。我真的相信双方合并具备潜力。但后来，在2005年我成为美国信托的董事会主席后，随着研究的越发深入，我开始看到融合两种截然不同的文化所面临的挑战。美国信托的结构是以销售人员为核心的，相应的激励机制也是如此。这与嘉信理财大相径庭。我称这为“第一个打击”。
我总是喜欢亲自品尝自己制作的菜肴，因此在合并完成后，我立刻在美国信托开了账户。“非常好。我会指派最好的人——那些比其他员工更优秀的人为你服务。”美国信托的总裁这样对我说。换句话说，这是那种老套的华尔街说辞——“你会得到最棒的人。”这家公司是通过收购全美各地的其他公司逐步发展起来的，每个被收购的主体都遵从自己的行事方法，每个分支机构，甚至每个人都不一样。没有一致性，当然也就不存在可扩展的模型。
我原以为美国信托有属于自己的投资理念，每个客户基于这种理念进行资产配置都会有几乎相同的产出，至少不会有太大偏差。但我逐渐了解到的情况却是，就像传统经纪商一样，客户得到的是男性朋友或女性朋友的建议，而非公司的建议。在美国信托，客户的资产配置是由顾问决定的，而不是由战略和投资委员会决定的，资产回报率也不尽相同。美国信托并没有建立一整套系统的、可以复制给各个分支机构和客户的方法。纽约有一套投资方法，旧金山有一套，明尼阿波利斯则有另一套。这最多算是一个联盟。这种模式可不是我想要看到的，某些客户可能收获10%的收益，而另外一些客户可能遭受同样幅度的损失。对于客户来说，收益率高低完全取决于服务你的顾问和你抽签的运气。这是“第二个打击”。
早在2000年，我们就达成收购协议，并一直努力让这段“婚姻”圆满。接着，嘉信理财在2001年至2004年间遭遇困难，我们不得不把重点放在成本、收入和增长上，但美国信托的负担却在不断加码。美国信托的领导层收购了道富银行的私人资产管理业务，以此扩大业务范围和服务能力，但这并没有达到我们需要的影响力程度。美国信托在收益上拖了我们的后腿，媒体界甚至有传言说我们正在考虑出售它。
2005年，在回到嘉信理财首席执行官岗位后不到一年，我知道必须做出改变了。我在考虑自己的选择。我请简·希尔金安排一次在美国信托纽约办公室的会议，看看我能了解到什么。“我们在公司餐厅见面，一起吃午饭吧。”美国信托的首席执行官建议道，这听起来很不错。我设想的场景是在像我们旧金山办公室的自助餐厅那样的地方吃饭，我能有机会在周围都是员工的情况下感受公司的氛围。他们是否充满活力？人们如何互动？他们看起来开心吗？有热情吗？但呈现在我眼前的却是截然不同的场景。我们在餐厅里坐下来，吃了一顿非常正式的午餐，有白色的亚麻桌布和高档的餐桌服务。在我的脑海里，这个场景成为我们不匹配的一个隐喻。“第三次打击”。
就在那段时间，花旗银行的前高管彼得·斯卡图罗给我写了一封信。他在信中把美国信托形容为“宝石”，他说，“如果有了正确的领导”，它会大放异彩。彼得此前一直负责花旗银行在日本的业务，但由于日本的监管问题，他离开时受到一些质疑。我向在美国银行工作期间结识的桑迪·韦尔了解彼得的背景，当时桑迪正主管花旗银行。他确认了彼得的清白。桑迪向我保证，日本业务的问题与彼得无关。
2005年5月8日，我邀请美国信托的董事会成员来到我在纽约的公寓，告诉他们，我认为彼得应该作为新的首席执行官走马上任，并进行一些改革。彼得针对他的计划做了汇报。董事会同意了。第二天，我们一行人没有提前通知就来到美国信托，告诉人们彼得将被任命为新的首席执行官。美国信托的团队感到非常惊讶。但我们一旦做出决定，就没有必要干等着。距离流言四起仅有几个小时的时间了。我们必须快速行动。
在接下来的几个月里，彼得组建了非常有能力的新管理层，并积极尝试拓展业务。他们成功扭转了收入颓势。但不幸的是，成本也在同比例快速增长。我们对嘉信理财每一项资产的业绩情况都进行了认真审查，但我们看不出美国信托能够按照我们的模式发展的任何迹象。
在我和克里斯·多兹与彼得的管理团队开会时，事情到了紧要关头。我们向他们表达了尽快转变到能产生经济效益的商业模式的迫切需求（美国信托公司的股东收益几乎无法覆盖其资本成本）。他们认为，由于美国信托的客户是极为富有的高净值人群，它在品牌光环、无形资产以及服务模式等方面必然会与嘉信理财有所不同，因此，对美国信托的业绩指标要求也应该有所区别。但这些无法说服我和克里斯。
我批准克里斯着手准备出售事宜。他从瑞银集团引入了一个由非常能干的银行家奥利维耶·萨科齐领导的团队。克里斯和奥利维耶提出了一个他们认为比较现实的价格。2005年10月，在我和克里斯前往华盛顿参加一场客户活动期间，我们预约了一次与美国银行的电话会议。当时，美国银行的董事会主席兼首席执行官肯·刘易斯正热衷于收购，致力于打造全美最大的银行。
我们坐在一个可以容纳400人的空旷的房间里，房间里只有两把椅子，椅子之间有一张小桌子，还有一部电话。我们的声音在房间里回荡。克里斯给了我一个电话号码，我给肯拨了过去。他说他很感兴趣。“我们不想进行拍卖，肯，我们想要一次快速的交易，这样可以避免由于客户和员工听到风声而导致公司价值下降的漫长过程。”我对他说。“如果你能给我们合适的价格，我们愿意先看一看。”肯回答。我们在电话里报了33.5亿美元。肯真的很想得到美国信托。对于合适的买家，它就是一颗宝石，它只是不适合嘉信理财。肯不是随口应承，他回复说，他将派出一个团队，在48小时之内启动尽职调查。
我再一次与美国银行进行了一项颇有前景的交易！过程中也发生了许多波折——任何一次大型交易都难以避免——不过最终在2006年11月20日，我们签署了正式协议。
所以到最后，可以说一切问题都解决了。我们精彩地完成了一项资产出售，美国银行由此增加了财富管理业务的重要资产，美国信托的客户也可以享受美国银行提供的新资源。一次三方共赢的交易。不过，我们也得到一个关于收购的教训：在了解收购标的的企业文化时，要真正弄清楚，它与你的文化是否相容，或者，你是否有机会改变它的文化，使之与你的保持一致。我们完全不具备这样的条件。比如，强迫美国信托接受我们的薪酬架构就意味着我们将彻底失去它。如果试图将嘉信理财的薪酬体系在美国信托推行，每位客户经理都将离开公司。此外，我们的价值观也有很大不同。美国信托以纽约为中心，以其悠久的历史和富有的客户为基础，对折扣经纪业务及其所代表的一切不屑一顾。美国信托的人提醒我们：“在美国信托，如果客户需要，客户经理帮他们遛狗也不是什么新鲜事。”如果价值观不能达成一致，我们就无法坚持嘉信理财的经营宗旨，即保持产品的一致性，提高效率，降低成本，提高客户的参与度……我们可没有铺着白色亚麻桌布的餐厅。
收购并不容易。许多人失败了，至少没能达到最初的预期。在之前几年里，我们已经做出一些成绩，我们收购了迈耶和施韦策公司、汉普顿公司、万德赫文投资公司、托马斯合伙投资公司、合规解决方案公司以及期权快捷控股公司等。我们通过评估数百个标的，优中选优，避免了巨大的错误。注意大的陷阱当然是运营一家公司的重要部分。尽管你对事情很有信心，愿意为了收购公司做任何事情，你仍然要仔细分析思考：“它真的适合吗？”根据我的经验，最大的潜在问题总是在文化方面。