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23 不同寻常的经历
在临近千禧年的几年中，嘉信理财进入远超预期的空前增长和繁荣时期。在每年制订计划时，我们都会问自己相同的问题：明年真的会像今年一样强势增长吗？结果每一年的业绩都在进步。我们赚得毫不费力，这要归功于活跃的股票交易者，他们即便不是每天都做交易，通常在1个月内也会交易数次。我们利用赚到的钱以极快的速度增加新服务，扩展产能和升级系统。的确，流入货币市场基金的每一笔额外资金对公司而言都是有利可图的。在共同基金全一账户中积累的资金也是如此。但活跃交易者（在泡沫时期有大量的活跃交易者）是成就嘉信理财历史上利润最丰厚时期的主要驱动力。
相应地，我们的员工人数增长了近10倍，从1990年年初的2 700人增加到2000年的2.6万人。尽管如此，这仍然无法满足公司旺盛的需求。主管们感到人手严重不足，员工普遍超时工作。现在回想起来，增加员工的举动有些激进了，但当时我们找不到其他办法。是否应该削减营销投入，放缓新客户的增长速度呢？对于我来说，做这种抉择极为困难。我一直坚持增长，即便快速增长可能会带来混乱。我无法想象要降低曝光度，哪怕是暂时性的。我们经历了这么多年的起起伏伏，其间也遭遇过若干小震动，但只有当一场大地震来临时，我们才第一次真正体会到里氏8.0级的地震比6.0或7.0级的要强大得多。我们需要扩展产能，所以我们不断招聘、招聘、再招聘。
那是一个充满了不可思议的创造力的时代。互联网与计算机技术的快速发展共同催生了全世界创业者各种各样的梦想。我们正处在一个新时代的开端，就像之前的工业革命，或者像在大众交通和广播媒体出现时那样，未来前景无限广阔。在推出互联网交易功能还不到两年的时候，我们就已经开始评估它到底还能做什么了。在1999年年初与战略负责人丹·利蒙讨论了商业计划之后，我于当年3月将我们认为需要在互联网时代来临之际开发的全部内容一一列出。我将这个商业计划称为“嘉信入口”（Schwab portal），并设想了一个可以满足客户一切需求的网站，涵盖投资、保险、银行等内容，当然还有旅游服务、技术支持、服装、体育器材等，应有尽有。所有一切都在一个完全安全、隐私被完全保护的环境中进行。一家西雅图的新公司——亚马逊也推出了类似的计划，它从在线销售图书扩展到销售其他产品。如今，还有什么东西是你在亚马逊上买不到的呢？由于投资业务增长十分迅猛，我们后来没有推进“嘉信入口”计划。我常常想，如果我们沿着这个方向发展会有怎样的结果。但即将到来的熊市让我们有了其他打算。
从1999年春季到2000年年底这段时间，是我自研究市场以来所经历过的最不同寻常的时期，那时我已经看到狂热和股市泡沫，而我们自己也被潮流裹挟着。估值发生了变化，投资者心理发生了变化，网络公司发生了变化，华尔街和商业伦理也未能幸免——这真的很奇怪，一切都脱离了现实，而我们正身处其中。你从没见过嘉信理财刊登那些疯狂的广告，说搭上这趟股市顺风车的人买下了属于自己的岛屿，那从来都不是我们的风格。但当互联网股票成为办公室饮水机旁的话题，当美国全国广播公司财经频道成为最热门的有线电视频道，在你看到的每个地方的人，牙医、出租车司机、家庭主妇和大学生都开始进行日间交易时，我们与其他人一样感受到了这股浪潮。就像一根消防水管直冲前门，新客户纷至沓来。2000年8月，我们的日均交易量一度飙升至35万笔，客户总资产突破1万亿美元。与此同时，面对前所未有的需求，我正以最快的速度招聘，以维持高水准的客户服务。我们将收益投入业务，不断扩展新功能，比如收盘后的电子交易功能、通过无线寻呼机进行股票警报的功能，以及为当时被称为“无线移动电话”（就是今天的手机）设计的第一批无线交易平台之一——我们称其为口袋经纪人的产品，它可以作为私募股权产品的购买入口，为客户提供完全无纸化的电子交易体验。我们在日本、澳大利亚、加拿大和英国进行了国际市场扩张。在最大的两笔交易中，我们收购了有长达150年历史的财富管理公司美国信托和得克萨斯州的名叫CyberCorp的网上证券经纪交易商，它是一家为活跃交易者提供先进技术平台的公司。
我担心吗？当然很担心。我十分清楚我们身处泡沫之中，当前所体验的一切不可能持久。早在1996年，美联储主席艾伦·格林斯潘就对“非理性繁荣”发出了警告。但股票市场异常火爆，每个人都想参与其中。我们能对客户说什么呢？不要投资？我们发布了很多关于如何成为理智投资者的有理有据的信息，但狂热就是狂热，你不可能让人们冷静下来。我坚持在道琼斯工业指数达到1万点时发布公开消息，提醒人们这只是个数字。历史上，在道指到达每一个千位数时，我的身份都是投资者，尽管这些里程碑式的数字会成为当天的新闻头条，但人们更应该关注的是在整个投资周期中实现的回报。不过受情绪驱动，人们通常不会这样想，也做不到。我希望投资者们不要拘泥于今天的数字，而是要放眼未来。我说道：“在这个变化快速、换手率极高的市场环境下，要保证你拥有一份可持续的投资计划。客观看待事物，提前做好规划。”
1999年，斯坦福大学的一个小组邀请我在一场研讨会上发表演讲，谈谈我对市场和经济的看法。“新经济”的概念深入人心。杨致远在会上谈论雅虎及其爆炸式的增长，梅格·惠特曼代表亿贝参会。我向与会者讲述了自己第一次经历股市泡沫的故事，那是在20世纪60年代初，保龄球产品风靡一时，当时的情况与此时何其相似。几星期后，一个保龄球从斯坦福被送至我的办公室，上面刻着我对大家说的话：“魔幻能持续吗？”这个球至今仍放在我的办公室里，提醒我市场的非理性乐观情绪。
甚至嘉信理财的股票价格也涨疯了，但这却产生了背离我们薪酬结构设计初衷的效果。有相当数量的长期员工手中积累了大量的公司股票。任何公司奖励员工股票的原因都是为了促进员工对事业和未来忠诚付出。但当嘉信集团的股价攀升至每股50美元时，结果却恰恰相反。人们开始放弃工作，兑现他们的退休金和401（k）养老金计划。很多人以百万富翁的身份退休。我不会责怪他们，这个机会的确很难被忽视，但这让留下来的人们开始难以负担工作。我们在当时失去了很多经验丰富的员工。
我们即将面临的潜在问题之一就是傲慢。
我们以为既然事情进展得如此顺利，那么我们一定是天才。
对此，我们都有些内疚。
傲慢是成功人士经常掉入的陷阱。我们认为自己的模式——将最先进的互联网交易技术和全国性的实体分支机构网络相结合，再加上业内最强大的独立金融顾问网络以及快速增长的退休金业务——一定是取得成功的真正原因。是的，我们的确有很棒的模式。但嘉信理财与市场的关系就像帆船与风的关系。在20世纪90年代后期，风速达到每小时100英里。我们的日均交易量达到35万笔，即便如此，我们也没有停下脚步庆祝，相反，戴维和他的团队正在讨论将员工人数提高至5万人，以支持日均100万笔交易的执行，这是一项艰巨的任务。他们已经在努力建设基础设施来容纳增加的人员——通过租用办公空间、购买桌椅和计算机，以各种可能的方式增加容量。
事后看来，我们在房地产上的投入显然过头了。证券经纪业务是周期性的。从每年1月开始一直持续到4月报税截止日，我们都十分忙碌，人力吃紧。20世纪90年代末，随着商业的繁荣，这一问题变得尤为严重。1999年，戴维找到我说：“我想确保我们不会再遇到这个问题。”于是他启动了一场空前的扩张。2000年5月8日，我飞往奥斯汀去主持一场开幕式。我永远不会忘记当时自己被带着参观办公园区的情景。主办方只是想让我看看属于我们的“建筑”。当时，那些所谓的建筑还仅仅是建筑工地，而我们已经签订好了长期租约。晚些时候，有人给我看了一本房地产经纪行业的杂志，封面上刊登了一位嘉信理财员工的照片，他因签订大量租约而受到房地产经纪人的追捧。天啊，我还记得当时的想法。我们给自己制造了怎样的灾难？你永远不会希望自己的物业负责人出现在杂志封面上。这已经完全失控了。在接下来的几年里，我们为自己的一时冲动付出了高昂的代价。解除租约最终花费了超过4亿美元，几乎与我们付给所有被解雇员工的遣散费一样多。
接着，在2000年暮春之际，事情就这么发生了。风停了，我们的帆却还噼啪作响。几乎在一夜之间，一切归于沉寂。突然间，我们发现自己每天仅处理20万笔交易，后来降到15万笔，紧接着又下滑到10万笔。这场横贯20世纪90年代的大牛市就像它迅速而不可思议的开始一样瞬间告终。与任何一个市场周期的顶点一样，科技泡沫破裂的准确时间只有在人们事后回首时才能确定。我们现在知道，纳斯达克指数在2000年3月10日达到5 048点的峰值。当时，我们只知道估值严重偏离，对某种常态的回归不可避免。但是，就像我们得花上一点儿时间才能知道股市从何时开始腾飞一样，直到很久之后，我们才确认股市正式步入下行阶段，而那时局面已经无可挽回。
与此同时，不确定性给我们的计划带来了严重破坏。随着交易量下滑，收益下降，公司股票也被重新估值。事后看来，我们采取的止损措施显然不够充分。我们可以应对15%或20%的交易量下滑，这在预算计划中已经计提过。我们有一个减少奖金避免裁员的应急计划，但面对交易量锐减70%的局面，我们束手无策，这迫使我们进入生存模式。戴维和我各降薪50%，执行委员会成员降薪25%，员工薪酬以金字塔式自上而下依次削减。但这还远远不够。所有的培训和教育项目必须被取消，这带来了难以置信的痛苦，但绝对有必要。如果继续保持原有的成本结构，我们绝对难以存活下去。
我们停止了招聘，降低了工资，削减了预算，鼓励员工共享工作并强制休假。但这还是不够。在2001年3月底，我们宣布了第一轮裁员计划，裁撤了2 000多个工作岗位，并通过自然减员进一步缩小员工规模。这对整个组织体系而言是一次冲击，但我们不得不这样做。我记得在一次特别严肃的领导班子会议上，每个人的表情都表明他们意识到了摆在自己面前的摊子有多么大。我说：“这就是我们拿了薪水所必须做的事情。我知道这很难，情况会很糟糕，但这就是我们的工作。”
嘉信理财从未经历过这样的时刻，我感觉很糟糕，我想为那些被裁的员工做些事情。海伦和我为他们设立了一只1 000万美元的基金，如果他们想重返校园学习其他专业，这只基金可以为他们支付学费。这只基金由旧金山基金会管理，所以它是公平公正的。许多人很好地利用了它，并进入了新的职业生涯，有些人进入了教育领域，有些人进入了法律或医学领域。多年来，我收到过很多人寄来的感谢信：“它让我有机会再次回到学校……从事护理行业……投身教育工作……”这些人有了各种各样全新的开始。我们为什么要这样做？我想，只是因为我们真的想这样做，我们足够幸运，有能力做到。正如我们在看到许多员工持有的公司股票价格缩水后决定把公司从美国银行手中买回来一样，又或者正如我那个意志坚强的父亲认为应该承担个人责任，总是第一个把一美元硬币投入教堂的篮子一样，我们感觉那样做就是对的。
我们在裁员和业务收缩的困境中挣扎。但我们有自己的理由。过去的经验告诉我们，当市场再次复苏时，你最好提前做好准备，否则你的服务将受到影响，客户也会因此离开。这次的不同是，我知道谁应该对此负责，是我，是戴维，是每一个原本应该做好计划的高级管理人员。其他无辜的人不得不为我们的错误付出失业的代价，对此我感觉非常糟糕。第一轮被裁的2 000人，大部分是呼叫中心的初级员工。当然，我们希望留下来工作的人能为自己的公司感到骄傲，我们竭力避免幸存者综合征的出现，这种症状意味着员工会开始想，我讨厌这家公司，在这里工作让我尴尬。
我们也希望被解雇的员工能在公司需要时愿意回来工作，因此我们尽最大努力让他们不那么痛苦。我们很慷慨地支付遣散费。我们担心的问题是，如何通知大家？需要让他们在收到通知后回到办公桌继续工作吗？要停掉他们的电子邮件吗？要让他们与同事告别吗？我们为这一切付出了很多，可能比那些有大量裁员经验的公司付出的更多。但我们不是卖狗粮的公司，我们提供的是金融服务。我们的业务性质决定了我们需要有同理心、关心他人的人来服务客户，无论他们是进入公司还是离开，都必须得到慷慨的对待和尊重。我想我们的处理方式是有价值的。第一轮裁员进行得比较顺利，但这只是开始，不幸的是，我们让员工以为公司会很快回归正轨，然而事实并非如此。我和其他人一样惊讶于市场复苏竟然花了那么久。在2000年，我们认为虽然情况越来越糟，但熊市不会持续太久。熊市的平均持续时间为11个月，11个月后我们想，好了，现在是2001年年初，情况很快会好转。
但是到了2001年年中，也就是进入新千年的半年后，我发现我们做的一切还远远不够，必须继续削减开支，我能预见公司未来命悬一线。2001年7月24日，按照我的习惯，当有重要的事情要与戴维沟通时，我会坐下来思考，然后简要地把自己要表达的观点写在一张便签条上。“我感觉我们需要重新调整，以适应当前的市场环境。”我以这句话开始。“我们一直在取得进展，但不幸的是，似乎已经到了需要做出另一个决定的时刻。”我通常会赋予戴维很大的经营自由。当他成为联席首席执行官时，我明确知道有一天他会独揽大权，届时我将仅保留自己董事会主席的头衔。因此，我认为在这个过渡时期，他被赋予充分权力按照自己认为适当的方式应对现状是很公平合理的，但有时我觉得自己需要发挥一点儿作用，此时就是这样的时刻。我会指示鲍勃（卢梭），让他关停澳大利亚和日本的分支机构，并把剩下的国际分支机构并入史蒂夫（沙伊德）的团队，减少一个管理层级……我认为需要关闭奥斯汀（呼叫中心）并考虑奥兰多的去留……其他所有部门也需要缩减10%~14%的人员。我希望这样的决策能帮我们实现全面复苏，并让留下来的团队能有机会获得全额薪酬和奖金。我们讨论一下吧。我在纸条上签了名字“查克”，然后带着它走向了楼下戴维的办公室。
2001年8月30日，我们宣布了第二轮重组计划。这些计划包括将员工数量再减少10%，裁撤2 000多名正式员工和合同工。加上此前的裁员数量，我们的员工总数比千禧年之初降低了25%。我们还减少了设备，取消了部分技术的免费对外授权，收取了2.25亿美元的授权费。失去那些为客户真诚付出并努力工作的优秀人才，是一件令人难以抉择、异常痛苦的事情。关心和尊重这些员工当然是首要任务，我们实行了与前期裁员时同样的过渡期援助计划——包括提供遣散费、学费津贴、特别股票期权和一笔重新招募奖金。在幕后，剥离澳大利亚和日本分支机构的工作开始启动。我们也打消了收购新公司的念头。
你不可能通过削减开支让公司变得伟大。虽然很痛苦，但到当时为止，我们已经削减了很多支出，我知道必须向前看，寻找成长的新路径，让我们在客户的生活中变得更加重要。
你如果深入嘉信理财商业模式的本质，你就会说，我们在金融服务行业发现了人们尚未得到充分服务的领域，在这些领域，人们过去只能在得不到需要的东西和付出高昂的代价之间做妥协。很多时候，妥协让事情变得更加困难，而这种困难毫无必要，想想那些高成本的投资建议、点滴积累的查询费，或是银行家的工作时间吧。我们的业务建立在打破妥协的基础之上。这就是藏在低成本交易、24小时电话服务、本地化的分支机构、免费的退休账户和互联网交易背后的魔力。
我们一直在以极快的速度做出改变，尤其是在1987年摆脱了大银行的束缚之后。而当时，在经历互联网泡沫，需要削减开支之际，银行正是呈现在我脑海中的东西。美国银行控制时期的经历让我明白了零售银行业务在消费者日常生活中的重要性，以及支票账户如何满足管理个人日常财务这一最基本且最必要的需求。银行是每个人生活的中心，也是消费者面临大量妥协的领域。机会就在这里！
早在20世纪90年代后期，我就一直在努力争取这个机会。创办一家银行？高管层中的其他人认为这是个糟糕的想法。每次我提出来，他们都会极力反对。他们中的很多人来自银行业，对此有天然的反感。我很理解，传统银行业需要庞大的规模和昂贵的系统来管理风险，规避监管障碍。最根本的问题在于，支票账户业务几乎无利可图。如果我说的是传统银行，那么他们的顾虑我是认同的，但他们并没有看到我心目中的银行——一家对我们的客户有吸引力、让他们的生活更轻松，并可以鼓励他们在嘉信理财开展更多业务的线上投资者银行。这会改变客户的游戏规则，我们可以在保守管理资金的同时从他们持有的现金中获得一些收入。我敢说，如果建立了那样的银行，客户就一定会选择我们。
到了2001年，我受够了总是听到“不”字，于是我下定决心，对首席财务官史蒂夫·沙伊德说：“你只管去创办一家银行。”我要求组建需求团队，提出一个适合我们的商业模式。值得一提的是，尽管曾在零售银行工作过的史蒂夫本人并不支持这个想法，但他说道：“如果真的要创办一家银行，就做一个高标准的。”
我们组建了一个小团队，随着项目的推进，团队逐渐成形。在这个团队中，乔·马丁内托是一家零售客户企业的财务代表（后来他成为我们的首席财务官，最近刚担任公司的首席执行官），戴夫·马丁是我们的财务主管，还有一位是财务部的斯科特·罗兹。我们每个月都要开会讨论细节。是收购一家现有的银行作为基础，还是做合资公司？或者干脆创办一家新银行（他们称之为“新生银行”）？这三种方式都有合理性，但我更喜欢“新生银行”的方案。这意味着全新的开始，没有现成的客户基础、设施或现有存贷款——所有这些都意味着风险。但是，我想要一个全新的开始，一家独特的、为我们的投资者客户设计的银行。
经过几个月的会议讨论，我们制定了初步方案。2001年12月，乔和斯科特向董事会提交了计划。董事会批准后，我们立刻向监管机构提出申请。这个方案包含了我想要的全部元素。它是一个简单化的银行，有线上入口，没有全国性的分支机构，贷款流程简单快捷。它将被整合到客户的投资账户中，为客户提供最大限度的便利，包括免费的支票、免费的自助取款机取现（适用于几乎所有银行的自助取款机）以及账户间的免费转账，并且不再有退回支票的手续费和查询费等烦人的东西，不再有任何零散费用。如果你使用了非账户所属银行的自助取款机取现，那么你会被收取3美元（我们会通过创建的免费自助取款机全球网络，再立刻将3美元退还至你的账户）。大多数银行对退回的每张支票会收取35美元的手续费，并因此获得可观的收入。客户们绝对不喜欢这样。我们会增加一个我认为非常棒的功能，即设置最小余额功能，来帮助你避免签发空头支票。你的账户余额总是可以停留在你设置的最低余额水平上，当余额过低时，你可以从经纪账户取出现金。这是一个安全阀。由于它是综合账户，你总是会保持最低余额，因此不会出现被退回的支票。我们不会收取月费或年费，你会从存款中获得利息。当然，最重要的一点是，它是一家银行，是由美国联邦存款保险公司保证支票和存款安全的地方，只有银行才能提供这种程度的保障。保障性是每个客户的金融需求中非常重要的部分，如果没有银行，这将成为我们无法解决的问题。
2003年4月，我们获得监管部门的批准，成立了嘉信银行，它是第一家专门针对投资者需求而设计的银行。不到6个月之后，我们不得不修改商业计划，因为银行业务发展得太快了，超过了3年的计划。第一年度的支票账户平均规模为3万美元，对任何一家银行来说，这都是惊人的水平，更不要说一家新银行了。
随着21世纪第一个10年的过去，以及2008年金融危机的影响，投资者纷纷涌向安全地带，这导致交易量急剧下降，这个新生银行将成为嘉信理财集团的救星。利息收入弥补了交易收入的损失。直到今天，它仍然是我们商业模式中最重要的元素之一，未来也将依然如此。
有时，当你有很强的直觉时，你必须努力推动，不要理会那些反对者。
并不是所有在困难时期做出的决定都是正确的。在情绪激动时，你很容易因思虑不周而做出不明智的决定。这绝不是借口，而是生活的真相。为了节省开支，我们竭尽全力。2002年下半年，我们决定取消公司为全体员工缴纳401（k）养老金计划的费用。那是我的决策，我现在知道那是个大错误。的确，这么多年来，我们一直十分慷慨。之前的10年，我们为员工缴纳了超过5亿美元的退休基金，取消缴纳401（k）养老金计划在2003年为我们节省了5 000万美元，但它向员工和客户传递出了错误的信息。401（k）养老金计划业务的客户不敢相信我们会做出这种事情。在1995年我们买下了沃尔特·贝廷格的公司后，他一直负责401（k）养老金计划的业务。这项决策实施后，他一直接到客户的电话，质疑我们公司的诚信。25年以来，我一直在向全世界宣传为退休做储蓄的好处。而现在我竟然取消了自己员工的主要退休激励。我试图避免更多的裁员，但我应该寻找其他方式。
很多艰难的决策已经付诸实施，我们松了口气。我们现在的状态很好，市场很快会好转。然后，9·11恐怖袭击事件发生了。
那天早上，我在家里工作，当第一架飞机撞击时，我正在与美国职业高尔夫球协会顾问委员会进行一场电话会议。我想它看起来似乎是一架小型的单翼飞机造成的一场可怕的事故。当第二架飞机撞击时，我与世界上的其他人都意识到，这远比一场事故严重得多。
我第一时间打电话给身在纽约的女儿凯蒂，然后赶往办公室。我满脑子想的都是纽约的员工。我们在纽约世贸中心的主楼有一间办公室，幸运的是，那里的员工都在双子塔倒塌前安全撤离了。但即便在3 000英里以外，关于金门大桥或湾区其他地点可能遭到袭击的传言也不绝于耳。安全起见，我们那天提前关闭了旧金山办公室，让所有人回家。
第二天，我们恢复工作，但世界已经改变了。我相信在这种情况下，与客户沟通，帮助他们保持长期视角而不是立刻行动是很重要的——拥有长期视角应该是投资者的基本技能，但人们很难不受情感的控制。我给所有客户写了一封信，分享了自己的观点：美国人应该为自己的金融体系能够承受冲击并继续运转而感到自豪。尽管“9·11”悲剧对华尔街附近造成了破坏，但交易所在短短4天后的下个星期一就开市了，第一个交易日，纽交所处理的交易量达到历史峰值，纳斯达克市场交易量接近历史最高纪录。这是那些不知疲倦，努力确保整个体系正常运转的人在坚持努力的证明。我提醒客户，市场开盘后的波动和下跌虽然会造成压力，但符合历史规律，国内危机或国际危机总是会引发抛售，但下跌趋势最终会逆转，而且往往是在很短的时间内逆转。尽管市场在那个星期极度活跃，波动很大，但嘉信理财客户的买入订单数量超过卖出订单数量……这是对经济的长期表现有信心的体现。
这些镇静的情绪很重要。但在2001年9月11日之前，人们相信经济即将复苏。“9·11”之后，没有人再抱有这样的幻想。因此，长期投资中的“长期”二字变得更加意义非凡。在我看来，要使经济得到提振和增长，刺激措施是有必要的，我大力游说政府尽快采取经济刺激措施，并在2001年10月初向美国总统和美国国会发出了一封公开信。我们为投资者安排了一场在市政厅的见面会，他们可以在那里与美国财政部长见面，听取他的意见，并直接向他表达自己的观点。
到了2001年年底，道琼斯工业指数已经下跌了7%以上。2002年，事情变得越发糟糕，道指下跌了18%以上，部分原因在于华尔街丑闻频发。华尔街主要参与者的投行业务与其经纪业务之间仍存在许多利益冲突。在之前的两年里，美国的资本市场被公司渎职、会计欺诈和虚假建议的曝光搅得天翻地覆。我一直知道，来自华尔街的研究结果即便不是100%虚假，也存在某种程度的偏颇。在2000年至2003年互联网泡沫破裂后，每个人都清楚地看到，华尔街有可怕的动机促使公众投资风险更高的股票。世界上声誉最好的公司推荐股票的目的，更多的是缓和自身与投资银行家和首席执行官们的关系，而不是为普通投资者提供可靠的信息。我对此感到愤怒，我写了一篇公开发表的文章，提出一些简单的解决方案，这些方案在今天看来仍然很熟悉：对于为公众服务的金融服务公司，应在最高执行层面加强其信息披露力度，提高透明度，实行问责制。
有时，最好的方式就是把不好的情况当作一个机遇，而不是抱怨它。我们的方法一直是在金融服务领域中发现不好的情况，并试图把它们转变成让人们的生活变得更美好的机会。我们听说过一家位于芝加哥，名叫芝加哥投资分析的公司，该公司的系统基于对整体市场的分析，将股票分类为A、B、C、D和F等级别。显然，A级和B级是你想要购买的股票，D级和F级是你会卖出的股票。C级是你会选择持有的股票。这家公司的系统基于客观的方法，从全体公司的数据中根据收益报告和所有可用的公开信息进行分类，并使买入和卖出股票的数量保持一致。
我觉得，这对我们的客户来说是个很有趣的事情，即在不存在利益冲突的情况下，以客观的方式为投资者提供支持。因此，在华尔街丑闻频发期间，我们收购了芝加哥投资分析公司，并推出嘉信理财股票评级系统，它是一个客观的股票评估系统，挑战了华尔街传统的充满利益冲突的股票推荐方式。
我们还推出了嘉信理财私人专业理财服务，首次进军财富管理领域，并使用了一套使投资建议更为客观的方法。我们用薪酬制而非佣金制为嘉信理财私人客户的投资顾问支付报酬，因此，他们可以根据客户需求、环境以及目标，而不是自己的报酬给出投资建议。
个人投资者的幻想破灭了。他们需要为未来投资，但在互联网泡沫、安然事件和其他事件发生后，他们对传统经纪人提供研究和建议的方式中固有的利益冲突问题深感不安。我们没有投资银行业务，因此不会因所服务的公司客户需要向个人投资者出售证券来筹集资金而产生纠纷，个人投资者有权根据他们的个人需求获取投资建议。避免这种利益冲突的方式非常简单而明确：把个人投资者放在业务的核心位置，做对于他们而言正确的事情。
我们的一个团队于2002年5月16日在纽约接受媒体采访时宣布了我们推出的新服务，嘉信理财由此登上了2002年6月3日《商业周刊》的封面，这篇封面文章的标题是《嘉信理财vs华尔街：大公司步履蹒跚，嘉信理财正赢得愤懑不平的投资者》。封面上，我的卡通形象把华尔街公牛击倒在地。必须承认，我喜欢这个标题！它很好地总结了我们所做的所有事情。
我还与乔治·W.布什总统一起参加了在得克萨斯州韦科市贝勒大学举行的经济峰会，表达了我们的客户——那些希望看到经济走出低迷的普通个人投资者的观点。我与好朋友迈克·博斯金一起飞往那里，迈克曾是乔治·H.布什在担任美国总统期间的美国经济顾问委员会主席，还是斯坦福大学胡佛研究所的首席经济学教授。我们在飞行过程中一直在讨论如何刺激经济使其运转起来的话题。
几百人聚集在大学礼堂参加峰会，就可以采取的措施发表意见。结果，我被安排坐在布什总统旁边。我与他有些私交，乔治认识海伦的家人——来自得克萨斯州米德兰的奥尼尔家族。我夫人的弟弟乔和他的夫人简多年前在他们家的后院里把乔治介绍给了劳拉·布什，所以我和乔治是朋友，但我仍然很荣幸坐在总统身边。轮到我发言了，我的演讲主题是，我们需要降低股票买卖的资本利得税，降低股息税。这两项改革都将鼓励人们出售升值的股票，鼓励公司发放更多股息。这些钱大部分会被用于消费，并将刺激经济增长。在我发表完观点后，布什总统对我说：“你知道吗？查克，这是个好主意。”所以接下来，我与其他几个人一起被邀请到华盛顿特区分享这个观点，还有十几个来自嘉信理财亚历山大分支机构、弗吉尼亚分支机构的客户与布什总统进行了讨论。其中一个人说，他退休了，这两项改革真的可以帮助他增加收入；另一个人说，他想存更多钱，这一举措将给他更大的动力。最终，这个提议变成了法律，降低股票资本利得税和股息所得税的法律被通过。
2003年3月，在美国进军伊拉克后，股市进一步下跌。嘉信理财的日均交易量跌至新低，裁员计划也在迅速进行。
最后，在第三轮重组中，我们不可避免地开始解雇高级管理人员。在经历了前两轮裁员后，我们留下了太多军官，而士兵开始匮乏。这是我职业生涯中经历的最艰难的事情之一。我从未失去对这项事业的热忱，但身处其中，我感到心碎，彻底的心碎。我们所有人都感到痛苦。对我来说最困难的一点是，我不得不承认，或许我们并不比华尔街那些残酷无情的，总是在招聘和解雇的公司好到哪里去。嘉信理财并不是精明能干的成本削减者。我们是“成长狂人”——是在改变、适应以及追逐新事物的过程中茁壮成长的人。我们曾为自己所象征的意义感到自豪。但现在我感到羞愧。员工们羞于谈及自己在哪里工作，因为与你谈话的人可能就是公司的前任员工，他可能会因为你是幸运逃脱裁员的人而迁怒于你。
作为首席财务官，克里斯·多兹就深陷尴尬之中。在他的家乡——旧金山湾区对面的皮德蒙特，有五六个人拍着他的肩膀说：“你不是克里斯·多兹吗？”他知道为什么他们会这样问。“我在第二轮就被解雇了。”他们可能会接着说，“这真是一场艰难的挣扎，现在的就业形势真的很不好。”这对我们所有人都很艰难。我们不得不与那么多帮助我们为建立一家伟大的公司而努力的优秀人才说再见。“这并不是说你不再被需要了，”我们告诉他们，“只是我们再也负担不起这么多人了。”我相信这句话起不到什么安慰作用。总的来说，我们削减了公司30%的薪酬费用，并减少了50%的员工。我希望再也不要经历那样的事情了。
戴维从1998年1月起一直担任联席首席执行官。2003年1月，我说服董事会给机会，让他独自领导公司。坦率地说，我害怕失去他。我听到人力资源部门的人说他在考虑跳槽，有猎头一直在联系他。我不希望戴维在其他公司继续他的职业生涯。自从戴维成为联席首席执行官以来，我们一起经历了公司快速发展的时期。经过董事会批准，我在2003年5月的年度股东大会上任命他为首席执行官。这个时机似乎有些奇怪，我们仍处于紧缩阶段，裁员尚未结束，且仍然不确定期待已久的复苏何时能够开始。但说实话，我们已经给了戴维足够的空间，让他可以根据自己的判断经营公司。此外，在之前两个月的大部分时间里，我都在照顾自己的女儿凯蒂，她在朋友位于纽约的公寓中经历了一场火灾。凯蒂挺了过来，但情况一度非常凶险。这场火灾发生在2002年3月，她住院治疗5个星期。我在纽约全程陪伴，只是偶尔会与办公室联系一下，其余所有的时间都花在凯蒂身上。我回到旧金山的那一刻，似乎就是把控制权交给戴维的合适时机。事实上，这种转变已经谨慎地进行了一段时间。我相信戴维就是那个可以带领公司走向未来的人。他拥有公司所需要的一切素质，他和我一样，深信我们所建立的一切，了解我们是如何做到一骑绝尘的。
当回顾戴维在嘉信理财20年的职业生涯时，我看到如此多的才华和成就。戴维是一个极端高效的管理者。他为公司做出了很多卓越的贡献，始终保持着一种管理团队中无人能及的精神和热情。戴维在建立品牌和拓展营销渠道方面发挥了至关重要的作用。对于将线上交易与灵活的分支机构网络相结合的整个战略，他充满激情，并将其置于工作的首要位置。开设和运营这么多分支机构的成本（在高峰期，我们有近400家分支机构）是惊人的，但我也知道，这就是我们拥有众多客户，甚至客户数量比我们最大的线上业务竞争对手多好几倍的主要原因。
戴维还是一个出色的沟通者，沟通对于一个领导者来说是非常重要的工具。但我在过去多年的经历中认识到，公司发展过程中某一个阶段的最佳领导者，未必在其他阶段还能发挥同样的作用。在快速发展的过程中，也存在各种各样的挑战。在20世纪80年代末和20世纪90年代这段我们飞速前进的时期，戴维非常适合领导嘉信理财。但我们突然遇到新的现实，整个投资领域的增长都在放缓，价格压力增大，我们不得不给增长踩一下刹车。突然之间，你要开始不停地寻找各种方法，去挖掘到底从哪里可以实现增长，还有哪些费用可以节省。这对管理者来说是完全不同的挑战，需要不同的应对方法。这样的转变绝对不容易。
一个新的价格体系在2003年开始付诸实施，这是我们切断与客户连接的典型案例。富达投资刚刚宣布了降低佣金的新政策，我们必须做出回应。然而，我们提出的是一个多轨方案，它太复杂了，甚至我们自己的员工都无法理解。新方案的收费制度非常复杂，对我们最不富裕（账户资产低于25万美元）的客户造成了沉重打击。我们似乎在告诉他们，我们不想要你的业务了。
再强调一次，我们从来都不是价格最低的折扣经纪商，我们一直努力为客户提供最有价值的服务。当投资者不再认为我们会提供最有价值的服务时，我觉得我们失去了自己的特征。（我们在2004年下半年和2005年全年通过连续降价8次逐步重建了这种特征。）
在一年一度的主席俱乐部会议上，我清楚地看到了定价的问题。我们每年都以会议的形式庆祝管理者取得的业绩。2003年的会议在牙买加举行，当时并没有什么庆祝的氛围，整个公司都被阴云笼罩着。一天早上，高级管理层召开了规划会议，一位年轻的高管约翰·克伦德宁做了一个演示，说明我们的定价偏离了市场水平有多远。我简直不敢相信，但事实就摆在面前。我意识到，如果要成功，就必须大幅降价。我将永远感谢约翰对当时形势的坦率分析。
我们失去了焦点。更高的价格的确带来了更多的收入，但也掩盖了我们的低效。高价并不会让我们构建更强大的竞争力以实现增长，事实上，高价只能掩盖结构性改革的必要性，直到为时已晚。
在之后的几年，我反复问自己，我能做些什么来避免大量裁员，避免这么多人的失业，以及避免整个公司的衰退？当然，在这个过程中的关键时刻，我也有过顾虑，比如，当我们要增加那些办公空间的时候。
正如我反复提及的，所有的目标都在于增长。但我也有创业者不愿意花钱的天性，有对于过度投入固定资产的警惕。
我真的担心我们超过自己的能力范畴走得太远。我们的国际扩张总是被各国复杂的监管规章束缚。每次扩张都像是进入一个全新的行业。由于各国关于金融服务的法律各不相同，保护银行的措施也有所区别，我们无法将自己的业务模式简单复制到国外。我们可不想在每个国家都建一所银行。
还有我们向投资银行和研究领域的扩张，从表面上看似乎是很好的多元化经营的方式，但其实偏离了为个人投资者服务这一核心。我偶尔会把自己的顾虑告诉戴维，但我必须谨慎行事，因为我从来不想破坏他的权威。每当我有负面的事情要对他说时，我都会把办公室的门关上，与他私下交流。接着，他会按照他认为最好的方式执行。事情本该如此。我希望戴维扮演更重要的角色。担任联席首席执行官的阶段不仅仅是戴维升任首席执行官的过渡时期。戴维在很多方面都做得很好。公司在他的领导下迅速发展，进入了互联网时代，度过了泡沫时期。但不幸的是，新的现实摆在我们面前……它似乎是一只不同寻常的野兽。