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14 董事会的新成员
我参加的第一次美国银行董事会会议是在一间宽敞的会议室里举行的，会议室在美国银行总部大楼的51层，有两层楼高的拱顶和落地窗，身处其中，可以将整个城市和海湾尽收眼底。当年我46岁，是董事会里最年轻的董事。由26名董事组成的美国银行董事会即便不是全美，也是美国西海岸最强大的阵容了，囊括了商界、学术界和政界超级明星中最有名望的一群人。这些人中，有美国前国防部长罗伯克·麦克纳马拉、泛美再保险公司董事会主席约翰·贝克特、哈佛大学经济学家（后来的美联储副主席）安德鲁·布里默、亨氏公司的伯特·古金、李维斯公司的沃尔特·哈斯、泛美航空的纳吉布·哈拉比；金融服务公司（Seafirst）的迪克·库利、卡特-霍利-黑尔零售商业公司的菲尔·霍利、加州大学洛杉矶分校前校长及《时代镜报》执行委员会主席富兰克林·墨菲，还有洛杉矶道奇队主席彼得·奥马利。每个座位上都放着一个写有董事姓名的皮革文件夹，我对此印象深刻。天啊，我到底取得了怎样的成就？我不禁这样问自己。
尽管我是这个房间里的新人，但我竟然是这家银行最大的个人股东。将公司出售给美国银行的交易让我个人拥有了价值1 900万美元的美国银行股票。这令美国银行董事会主席克莱尔·詹尼尼·霍夫曼感到难以接受。克莱尔是美国银行创始人A.P.詹尼尼的女儿，她于1997年去世，享年92岁，在她的有生之年，她坚持认为任何人持有她父亲创办的银行的股份，都不应该超过1%。实际上，我个人持股不到1%，但嘉信理财员工持股合计刚好超过1%，这让她感到担忧。这也让我很担心，但原因恰恰相反。直到今天，我仍然相信股权的力量。我认为，当自身利益与企业的成败紧密联系时，你会成为更称职的董事，或更有动力的员工。但是，我从第一次踏入董事会会议室，环顾四周，看到其他董事时，就感到十分困惑。我的命运与美国银行的成败在某种程度上是联系在一起的，但他们的并不是。如果这些董事持有更多股票的话，那么我会感觉更好一些。
我必须足够努力，让克莱尔看到我的善意。我必须向她保证自己会是一个好的企业成员，我相信自己坚守了承诺。从我第一次踏入董事会会议室的那天，到我辞职的那天，3年中，我尽全力保护美国银行股东的利益。我从未想过它竟然会是一项如此艰巨的工作，更没想过这一路走来我会得罪如此多的人。
作为美国银行的全资子公司，嘉信理财的进步有目共睹，这在一定程度上要归功于美国银行带来的资本和信誉，但也离不开时代的大背景。20世纪80年代对于金融服务行业中的经纪业务来说是个好时代。1982年年底，道琼斯工业指数持续上涨，并最终站稳1 000点，结束了美国股市近20年的盘整状态，并引发了一场直到1987年崩盘才结束的疯狂牛市。同样，也是在1982年，美国国会通过了一项旨在简化个人退休账户使用规则，扩大个人退休账户投资范围的法案，里根总统随之签署了该法案。一夜之间，每个70岁以下的就业人员，无论是否参与了退休计划，都可以向个人退休账户减税缴费。全美个人退休账户总资产从1981年的不足50亿美元激增到1982年的280多亿美元。随着牛市的爆发，大量资金涌入股票市场，进一步推高了股价。这是美国人的金钱观念开始发生转变的重要转折点，对嘉信理财的健康发展至关重要，我们充分利用了这种趋势，让公司变得更强大。
我们的许多标志性产品和服务都诞生于那个时期。例如，于1983年3月首次推出的增强型的资产管理账户嘉信理财一户通（Schwab One）就是我们转型的关键一步。我们从一家为活跃交易者量身打造的美国西海岸小众经纪公司转型为一家实体店几乎遍布全美的大型经纪公司。嘉信理财提供的服务与美林证券相似，但是账户最低限额更低，这让中小投资者更容易参与投资。嘉信理财一户通综合了交易功能、高息储蓄卡功能，以及借记卡功能。嘉信理财一户通使我们成为新投资者在美林证券外的另一个选择，它的诞生标志着我们的转折点，即从针对小众市场的基本服务模式转向针对美国新兴投资者阶层的全方位服务模式。刚推出嘉信理财一户通时，我们的账户数量约为50万。不到两年半，账户数量就突破了100万大关。
差不多在同一时期，一种原本处在市场角落的小众产品彻底改变了普通美国人的投资格局——共同基金兴起了。当时，我们还没有出售自己的基金产品。我们是经纪公司，不是资金管理公司。我仍然认为，我们的目标客户是那些自己选择股票的投资者，而不是让基金经理帮忙选择的人。但共同基金的规模越来越大，不容忽视。1980年，不到6%的美国家庭投资共同基金（约13%的美国家庭投资股票）。1988年，25%的美国家庭投资共同基金（2000年，这一比例达到了50%）。引领这一潮流的是富达投资。这家位于波士顿的，由约翰逊家族私人控股的公司很快就成为业内最大的基金管理公司，推出了若干可供客户选择的基金产品，同时拥有一批像彼得·林奇这样的明星基金经理。彼得·林奇从20世纪70年代末起，就在富达投资管理其旗舰产品麦哲伦基金。在我看来，这家公司显然将在共同基金行业占据绝对主导地位。
我们注意到这一趋势，同时也认识到，对一些投资者来说，挑选基金正变得和挑选股票一样复杂。投资者花费大量时间研究《财经》杂志上的评级，或阅读晨星公司的报告，配置基金组合，然而结果往往是被淹没在文书工作中。出售一只基金，并用来自另一只基金家族中的基金取而代之，是一个很复杂的过程，通常投资者的银行也得参与其中，整个流程可能会拖上数星期，之后在报税时又可能会发生状况。富达投资通过提供多种选择，让投资者更容易做决定。你可以把它视作一个用于购买和管理基金的一站式中心。
我意识到，我们需要找到进入这个市场的方法，但绝不是通过建立和营销我们自己的基金这种硬碰硬的手段来实现。相反，我们认为，为什么不聚焦于便利性，为其他公司的基金产品提供一站式的购物平台？嘉信共同基金市场（Schwab Mutual Fund Marketplace）于1984年2月宣布成立，它允许投资者在嘉信理财一户通里无负担地自由买卖和持有任何基金公司的产品。嘉信共同基金市场简化了持有不同基金公司的产品这件事。你只需要管理嘉信理财的一个账户，就可以处置所拥有的全部基金产品。
这是我们向前迈出的一大步，但这次尝试很昂贵——我们向在嘉信共同基金市场购买免佣共同基金的投资者收取了服务佣金，这是我们能采取的唯一方法。这不仅与我们在市场上营造的形象相违背，甚至可以说是存在本质冲突的。有一段时间，嘉信理财既是购买股票最便宜的地方，也是购买免佣共同基金最昂贵的地方。因此，我们在推广嘉信共同基金市场方面做得很少。甚至极少有客户知晓它的存在。后来，随着市场上基金分销模式的发展，共同基金市场产品被共同基金全一账户（OneSource）取代，新产品的运行基于完全不同的商业模式，基金公司不仅需要为触达我们的客户付费，而且需要为我们向基金持有者提供的簿记和客户服务付费。“共同基金全一账户”成为一种革命性的金融服务，被我们的竞争对手争相模仿，它实际上为小型基金公司与富达投资等巨头开展竞争开辟了一个新市场。共同基金市场虽然退出了历史舞台，但它为后来者开辟了道路。
最终，在嘉信理财作为美国银行全资子公司的时期，我们向线上交易迈出了第一步。虽然这只是初步的尝试，但方向是正确的。那时，我虽然并非技术专家，但是一直很愿意在技术方面投资，这并不仅仅因为技术可以降低我们的成本，为我们带来竞争优势。我是这样看待这个问题的，每次取得技术方面的新进展，我们就把投资者和市场之间的中介环节又减少一个。这总是个好消息。任何能提升股票交易量和股票持有率的事情我都愿意尝试。我很自豪于嘉信理财多年来为推动该事业的发展所发挥的积极作用。
当你购买股票时，你买的并不只是那家公司的股票，你买的是它整个体系的一部分。你买的股票越多，承担的风险越大，同时，正如我长期以来主张的那样，参与程度也越高。
1984年推出的均衡器（Equalizer）产品直接简化了所有中介环节。它让客户实现了自助服务。有了个人计算机、调制解调器和均衡器，客户就可以直接通过计算机服务网（CompuServe）进入我们的系统，查询账户信息，获取报价以及下单。这种初级线上投资形式的问世比金融服务行业大规模进入互联网时代早了整整10年。1990年之后出生的年轻人几乎不能想象互联网出现之前的世界。今天，互联网已经成为我们生活中不可分割的一部分，就像我们呼吸的空气一样。20世纪80年代中期，只有很少一部分美国家庭拥有个人计算机，能通过计算机服务网、美国在线和其他线上服务商连接互联网的用户就更少了。但是，我们的目标客户群对技术的接受程度要高得多。均衡器让我们在新兴市场占据了很大优势。我们的竞争对手都没有提供类似的服务。
但不利的一面是，均衡器笨重而缓慢。客户需要通过软盘驱动器自行安装软件。每次升级软件，我们都需要给客户邮寄一批新磁盘（这可不便宜），然后处理一大批要求技术支持的来电。我想，幸运的是，尽管均衡器最初并不是一个很受欢迎的产品，但在我们多年的不断改进之下，它变得逐渐流行起来。实际上，在我们将服务迁移到互联网，并提供了更强大的在线交易工具后很久，仍然有客户坚持使用均衡器。直到1998年，我们才彻底关停了均衡器服务。起初，均衡器最大的粉丝群体是硅谷的科技人员，当时他们中的很多人都在创办自己的公司。这些人天然是我们的客户。由于自己创办公司，他们了解股票，愿意管理自己的事务，不会抗拒科技，他们即将为自己和员工创造巨大的财富。均衡器帮助我们先于所有公司触达这个市场，这一布局后来给我们带来了意想不到的丰厚回报。
很难说我究竟是从哪个时刻开始担忧美国银行的发展状况和战略方向的。我很早就意识到了这个问题，早在其收购嘉信理财的交易完成之前。我同意以换股的形式向美国银行出售嘉信理财，但后来，嘉信理财的同事和早期投资者眼睁睁地看着自己的净资产不断缩水。在我持有美国银行股票期间，其股价再也没有像我们对外宣布收购交易那天那么高。我不可能无视这一点。
我对美国银行未能保持其长期连续的季度利润增长感到失望。我担心的是拉丁美洲的贷款组合，这已成为许多银行的问题，不仅仅是美国银行。一场向希腊航运企业发放贷款的危机正在形成，原因包括由石油输出国组织引发的能源危机，以及船舶供应过剩导致油轮，甚至干散货船无利可图，经营能力下降等问题。我希望银行在技术领域能更快更积极地做更多投入。美国银行自助取款机网络的扩展并没有跟上分支机构网络拓展的速度，这是美国银行不断丧失市场份额的主要原因。但所有这些迹象在最初的时候，都只是一些不太明显的问题。
我尽管一开始对董事会怀有敬畏之情，但后来逐渐开始担忧。美国银行的董事会实在太大了。一方面，我为自己能够参与如此庄严且充满管理智慧的会议而激动，但另一方面，我身上属于创业者的那部分直觉意识到，保持这种会议规模，会在效率和执行力方面付出相当大的代价。董事会的规模是关键影响因素，尤其是在危机时期。随着美国银行情况的恶化，我们作为董事，有义务大胆而迅速地采取行动。我们中的有些人做出了尝试，但作为整体，美国银行董事会太过臃肿，难以被领导。银行的贷款组合存在可怕的漏洞，尤其是在拉丁美洲。我们需要识别漏洞，应对风险，然后才能继续前进。美国银行的运行效率低下，运营费用高昂。但是一个如此大型的董事会并不会深入研究细节问题。它所能做的就是与现任的管理层合作，避免让公司在这个过程中陷入尴尬局面。董事会成员无法靠自己深入探究，解决组织的基本问题，即便一些人曾认为这是自己的职责。与此同时，大多数人都没有这样认为过。
我真的很想相信，山姆·阿马科斯特和他的团队能带领美国银行渡过难关，我也认为自己可以帮到他们。我对贷款业务和第三世界国家并不了解，但是我懂利润表，对营销也略知一二，我更是一名技术领域的斗士。我清晰地知道，自己在策划转型的过程中可以起到怎样的作用，我随时待命，等待组织召唤。我认为，这就是作为董事和股东应尽的职责。
但在失去对这家银行能够扭转局面的信心之前，我就已经失去了自己天真的信念，其实，这家银行从来就没有打算从它最新的董事会成员查克·施瓦布那里获得任何一点点帮助。