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30 准备就位
2008年7月，我开始思考在任命沃尔特·贝廷格为首席执行官时该说些什么。我知道，首席执行官任期内最重要的事情之一就是把接力棒顺利传递给下一任。这是一个让公司继续站稳脚跟，并确保价值观能够得以延续的机会，尤其当你是公司的创始人，且对自己建立的公司及其宗旨深信不疑的时候。像我们这样的企业，其发展可以归结为两件事情：一是不断产生能够影响人们生活的伟大想法；二是拥有那些相信它的人，不管有什么样的阻碍，那些人都会日复一日地努力，直到成果出现。你必须把两件事情都做好。
3年多以前，当我还在首席执行官任期内，我就已经做好了交接准备，而且找到了一个我认为适当的人选。这是我的第二次尝试，我已经计划和思考了一段时间。我跟别人开玩笑说，嘉信理财是我的一部分，就像我的孩子一样，能把这个责任交给其他人是我的一大进步。你不会轻易做出这样的选择，你希望这个选择能够对未来产生好的影响，你想找到一个能够分享你的价值观，并以同样的标准寻找再下一任领袖的继任者。
我在2004年回到首席执行官的位置，当时董事会和我都认为在戴维离开后暂时没有能胜任首席执行官职位的人。但我知道这种情况不会一直持续，我当然也不想让它持续下去。担任首席执行官是一项艰巨的任务，而在2004年，我们需要做的事情和需要迅速完成这些事情的紧迫感让这项工作变得更为艰巨。我们需要做出巨大的改变，我想只有作为创始人的我才有资格和能力要求做出这些改变。当我2004年回来时，我告诉人们公司可能需要为期两年的过渡期。但是随着我们一次又一次发起变革，时间在不知不觉间流逝。已经到2008年了。
董事会从一开始就依赖我进行继任规划。沃尔特已经进入我的视野一段时间了。早在2005年年底，我打电话告诉他，我决定让比尔·阿特韦尔辞去个人投资者业务负责人一职。当沃尔特认为这意味着他也应该下台时，我感到很惊讶，因为他认为我如果对比尔不满意，也会对他不满意，因为他是比尔的下属。我立刻澄清，让他知道我希望他接管这部分业务。
沃尔特在2005年正式进入这个角色，他不仅面临着业务环境的挑战，还需要应对来自组织内部的挑战。当时，公司内部缺乏对战略和行动方案的统一意见，很多管理着大量员工的高级管理人员对应该做什么、不应该做什么都保留自己的意见。正如我再次担任首席执行官时那样，他明白自己需要对未来有一个清晰而简明的战略规划，于是他很快将它制订出来。他做的第一件事情就是把组织机构的名称从“个人投资者事业部”改为“投资者服务部”，因为正如他所说，“我们的业务是服务客户”。这给了他一个提纲挈领的想法。新的名字暗示了我们所要做的一切。
与此同时，他需要激励手下的团队成员团结起来。他说：“我们的战略是‘以客户的视角看问题’，这代表我们相信自己所提供的产品和服务符合客户的最大利益，并且能够使他们的投资体验尽可能更好。它还意味着我们要避免可能与客户产生利益冲突的业务方式。”此前，这个部门的人为确定战略讨论了一年。在接管零售业务后的一两天内，沃尔特就叫停了讨论。与战略一起被确定的是一套指导原则，它成为一种决策方式。比如，“每一次与客户的互动都会改变我们公司的未来，无论是向积极还是向消极的方向改变；客户重视关系，尤其重视与他们信任且认为能使其利益最大化的人或组织的关系；价格很重要，客户希望从我们这里得到更大的价值。”团队中的每个人都可以利用这套指导原则对沃尔特和领导层所做的每一件事情进行检验。这套指导原则清晰、简明、直接。
在沃尔特扮演他的角色并执行计划的过程中，我们保持每星期见面，这样我可以对他面临的挑战随时进行指导。2007年2月，我晋升他为总裁兼首席运营官。我们建立起一种有效的合作关系，而且越来越牢固。
你可能会说，2008年并非任命新首席执行官的最佳时机。金融系统正处于危机之中，经济也正在衰退。但是在之前的两年里，我把赌注都押在沃尔特会成为继任者上。需要很长时间的磨合，才能最终形成这样的关系，我们已经磨合好一段时间了。我观察他工作15年了。我很了解他，他也很了解我。他的性情和我相似，不是一个看重名利的人。当被召唤时，他做了该做的工作。这是我所欣赏的。他的性格也跟我很相似。我虽然需要运营自己的公众形象，但我对抛头露面做这件事情的感受并不自然。我只谈论自己所了解的，他也是这样。
我们有很多相似之处，且相互尊重。我们第一次见面时，他还是个年轻的创业者。我喜欢他这一点。他的履历非常重要：他白手起家创办了自己的公司，与我相似。我一直亲眼看着他在401（k）业务上所做的一切，他对基于指数的投资模式和低成本运营有独特的愿景。他在担任子公司负责人、零售业务主管和首席运营官期间，也表现出与我类似的判断力和创新思维模式。他认为公司应该转变交易型模式，与客户建立更深入的个人关系，这个观点是我们成功实现转型的关键。随着我的逐步放手，他身上的责任越来越大，他把我视为自己在必要时刻的参谋。他对我的尊重和我参与其中的意愿都成为我们转型成功的重要因素。我相信他明白并且很理解我在短期内没有离开的打算。我们定期见面，或通过电子邮件保持联系。这个习惯一直保持至今，感谢伟大的通信技术。我为他提供建议，仅此而已。我知道他可以应对首席执行官工作的复杂性，并且他具备与之匹配的热情和判断力。他保持谦卑，不会把属于大家的，或者具有偶然因素的成功归功于自己。我知道他尊重我们的身份和立场，但他没有被过去束缚。他有足够的意愿和能力做出改变。与此同时，他提出的变革建议总是为了满足我们独特的需求，而不是为改变而改变。他十分努力，善于思辨，公平，自信，考虑周全而且平易近人。他还是一位很好的沟通者。他尊重自己的管理团队，并在有我出席的会议上给予他们应有的关注。他的初心不是为了自己。他的个人财务状况很好，我不认为他会被金钱驱使着做事情，金钱绝不是他内心追求的东西，这一点在他成为首席执行官之前我们进行的所有讨论中都表现得很明显。他很尊重我的角色，以及我作为创始人和公司名称拥有者的实际价值，并愿意利用这一点为公司谋利，且并没有任何嫉妒之心。我们从务实的角度，都很理解当前的市场希望看到公司具有连续性。
最重要的是，我能看出他的价值观与我的一致，他对我们的使命有着深刻的认同感。当面临商业决策时，他首先想到的是客户。他的想法来得很自然，这对我来说十分重要。例如，我很早就与沃尔特分享过我的观点，即对他来说，最重要的任务是深入彻底地了解我们该如何管理如此大量的客户，并帮助他们避开陷阱。这是我们业务的基石，因为归根结底，我们是客户资金和财务安全的保障。他们对我们的信任和信心是我们的绝对责任，我们决不能辜负这种信任和信心。对资产负债表的承诺使我们在没有接受问题资产救助计划援助的情况下安然渡过了危机。他吸收了这些观点，并使之内化成为自己的观点。“OPM，”他经常这样讲，“这是别人的钱。”（It's other people's money，缩写为OPM。）
2008年7月22日，我宣布沃尔特被任命为嘉信理财公司的总裁兼首席执行官，该任命自2008年10月1日起生效。“应该没有比这个时间成为首席执行官更糟糕的时机了。”沃尔特在之后很多年里多次这样微笑着讲。金融危机并不是一个问题。多亏保尔森和其他数百人勇敢地不懈努力，危机在2008年年底、2009年年初基本得到了控制。无论从哪个技术层面来说，经济衰退到2009年7月都已经结束了。但在其后的余波中，我们遭遇了对于我们这样的公司来说打击最为精准的风暴——利率极低，交易量锐减，投资者的乐观情绪转变为长期的恐惧和退出市场的决定，这一切都意味着我们即将经历公司历史上最大的收入挑战。幸运的是，沃尔特和他的团队已经准备就绪。我们准备好了，嘉信理财准备好了。