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四大能力与八大模式
与外界的“时”“势”相比，企业发展的坐标更在于其内在机理，具体包括以下四大象限。
一是核心业务。“任何企业仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去”。在信息经济时代，产品技术日益复杂，产品周期不断缩短，投入成本不断增加，企业不再追求大而全，而是集中兵力于若干环节，全身心地创造、维持、扩大自身的核心业务。例如“全球运动鞋大王”耐克，把运动鞋生产制造的非核心业务外包出去后，始终专心于新产品的研发和市场营销等核心业务。耐克公司每售出一双鞋，外包制造商只占售价5%的价值，其余的95%由耐克公司自有。
二是组织再造。过去“火车跑得快，全靠车头带”的组织方式已经无法适应复杂多变的信息时代。去结构化、去中心化、去KPI、柔性化、敏捷性等新名词层出不穷，都是在描述企业组织模式的变革——分工明确、等级森严的组织结构逐渐让位于自我驱动、自我管理的扁平化网络。这种具有突破性的组织再造已经成为很多大企业用来治疗“大公司病”的手段，如2015年，万科宣布其总部组织架构将以更加扁平化为目的做出大调整，海尔则在2001年就把过去直线职能式的金字塔结构转变为扁平化结构。
三是进化能力。纵观生物进化史，从最微小的生物到高智商的人，无不是优胜劣汰，演变而成。企业亦如是，从小规模的手工作坊发展到跨国经营的巨型现代企业，都是企业组织在自然环境和社会环境中长期进化的结果。能在市场大潮中游刃有余的企业，无疑是那些能够与所处的环境相得益彰的企业。如以“山顶上的变革”为理念的苏宁，从传统的线下电器零售商，到2012年的互联网转型变革，“互联网+”与“+互联网”并举，线上线下高度融合，再到如今向智慧零售商迈进，苏宁始终在随着环境的变化不断调整自己的优势，主动进化。
四是纵横通吃。如果说，过去企业生存的商业原则是分工、划界、封闭和稳定，那么现在则是融合、跨界、开放和变化，当企业发展的边界被淡化，在坚守核心业务的基础上，跨界打劫、纵横通吃成为一种常态。典型如小米，不仅横向上生态链庞大似巨人，从手机、移动电源，到手环、净水器、代步工具、智能机器人等各个领域，纵向上则有系统（MIUI）、云服务（小米云）、互联网服务（小米直播、小米游戏、小米金融）等，一纵一横相辅相成，构成了小米铁三角般的生态体系。
在下一个时期，企业的发展逻辑还遵循以下八大模式。
一是高质量发展与品牌阶段。我国社会主要矛盾已经转化，资源环境的超负荷意味着社会化大生产的不可持续，服务经济、体验经济等新经济形态成为主流，企业的发展主线也将从过去的规模至上切换至高质量发展，竞争法则从价格竞争转变为品牌竞争。中国企业在品牌建设上，还具有相当的提升空间，品牌价值咨询公司Brand Finance发布的“2019年全球品牌500强”榜单显示，中国上榜品牌总价值首次突破1万亿美元，占500强总价值的19%，虽位居全球第二，但与第一名美国（占45.4%）仍相距甚远。
二是扩大头部效应。头部有巨大的借势优势，当年“百团大战”过后，美团脱颖而出；网约车补贴大战后，滴滴硕果仅存。未来，当“烧钱”扩张的资本游戏难以持续，追风口的生存空间也被挤压，扩大头部效应就更在于差异化竞争了。尤其是随着消费形态向多元化、差异化演变，将衍生出无数长尾市场和细分领域。而再小的系统头部，都有巨大的效应，甚至推动企业成为下一个头部——“先成为鸡头是成为凤头的捷径”。
三是强化核心能力。改革开放以来的多重红利既成就了企业发展的突飞猛进，也埋下了企业脆弱、浮躁的隐疾。一些企业要么迷信原有的“一招鲜”，结果作茧自缚；要么一味贪大贪强，折戟在盲目扩张的道路上。而在今后愈发湍急的形势大潮中，剥离赘余的非核心业务，“轻装”上阵，企业方能集中精力抢占新一轮市场竞争的制高点，数字化、智能化的新生产方式也为生产的分散化、模块化提供了技术前提。如此，企业做自己最擅长的事，不仅效率将大大提高，同时也很可能因此锻造出品牌效应。
四是从“蚁族”到“蜂族”。传统企业多是蚁族，企业结构犹如蚁穴，或呈树状，大而散，或呈矩阵式，等级分明。表明看来可控性强，实则缺乏灵活度和创造力，效率低下。“蜂巢型组织”企业则具有强大的生命力与创造力。公司的价值观、资本和人才成为蜂巢的基础，众多具有分工合作关系的组织、个体高度连接，同时整个组织又在不断地裂变，形成蜂巢般的企业生态圈层。如在海尔的新组织模型中只有3个层级，就是平台主、小微主和创客，个体活力被大大激发。
五是超级枢纽。在上一阶段，大企业主要抓平台，发挥虹吸效应，成为资源、信息、要素的集聚中心。未来在此基础之上，企业更将担当超级枢纽的角色，不仅成为各类要素配置的节点，有进有出、有收有放，实现资源的自由、高速流通；更将具备强大的创造力和影响力，汇集孵化、整合、服务和引领等多项功能于一身。
六是重回科学管理。旧红利的疲态与消退渐现，相比于从外界借势，企业更需要修炼内功，向内部造势的角色转换。此时，企业将重回科学管理，通过内部的主动变革形成引领未来发展的新动能。同时，新技术、新形势也将倒逼管理模式的更新、升级。例如，当企业朝着扁平化、模块化发展时，不同于围绕“权力”与“秩序”展开的管理，未来的管理将更多围绕组织、分配和协作，以更好地顺应形势。
七是利用并突破对称性。随着市场趋向专业化、透明化，利用信息不对称性赚取收益的商业模式逐渐被淘汰，取而代之的是利用并突破对称性的发展模式。毕竟，即便信息实现了高度对称，但企业对信息的分析、运用能力不尽相同，在一级信息的基础上，如何进一步提炼出二级知识和三级智慧，才是企业参与竞争的关键。