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49.你能否识别管理人员是否诚实
基本上，诚实的首席执行官不会投其所好、说其愿闻，并且当你提问时，他们会告诉你他们的真实想法。相反，如果一位首席执行官经常说“我们会朝这个方向前进”，但行动的方向却不同，那么，一定要谨慎。如果首席执行官设置了某些行为标准或绩效预期，但个人却违反了这些，那么你应该认识到管理人员缺乏诚实的品质。
你怎么能知道首席执行官是否诚实？一个指标是他们所说的和所做的之间是否一致。例如，伯克希尔·哈撒韦公司首席执行官沃伦·巴菲特一次又一次地说了同样的事情，并且在他的行动中坚持了下来。相比之下，政客们的言行举止往往不一致，他们为了当选，常常说一套，做一套，这就是为什么很多人对他们持怀疑态度。
观察行为一致性的另一种方法是观察管理人员在不同情况下的行为。在经历过压力、逆境或危机之后，你才能真正认识某人的品格，因为危机会在行为中制造极端现象。一位中国亿万富豪企业家曾告诉我，除非他遇到的这个人是诚实的人，否则他不会与这个人做生意，他解释说：“当你面临危机或道德状况时，你会怎么做。”他还说，如果需要花费20年的时间，来等待一个诚实的人，他也非常乐意等待并与他们做生意。不仅仅如此，这位企业家还有一套严格的适用于自己的规则，而且他很少让生意伙伴感到失望。
确定管理人员是否诚实的最佳方法之一，是确定该管理人员面临什么样的困难，并了解管理人员采取了何种行动。如果你无法确定管理人员展现诚实的状况，那么你面临的风险是，你不知道在遇到困难情况时，管理者将如何行事。你可能想等着观察管理人员采取行动后，再增加投资金额，但只有直到你看到管理层遇到这样的情况，并观察他们如何采取行动后，才会开始增加投资金额。
事实上，有很多通过会计欺诈提交虚假结果的首席执行官们的案例（本书中已经有很多内容），这些首席执行官常常担心失去新资本的使用权，拖欠贷款契约，或担心华尔街分析师如何看待他们。这些首席执行官通常也没有考虑到他们的行动带来的广泛影响。你需要知道你正在评估的管理人员在遇到不利情况时是否会采取正确的处理方式。
例如，我曾经参加过得克萨斯州一家银行的年会。会议开始之前的早上，银行发布了一则新闻稿，宣布它已与得克萨斯州的亿万富翁达成了一笔交易，由此他将给他们注入大笔资金，以稀释现有股东。我们公司认为这笔交易对现有股东是不利的，但我想在会上与公司管理层进行核实。年会持续了半个小时，当首席执行官接受观众提问时，我举起了手。不久之后，首席执行官从主席台下台并宣布会议结束。出人意料地，我走到首席执行官面前，再次试图问他一个问题时，他说他将出席董事会会议，但我注意到大部分董事会成员仍然在房间里相互寒暄。那一刻，首席执行官没有表现出诚实。在其他情况下，我对这位首席执行官的评价比较好，因为他通常直截了当，但在这个小小的举动中，他的表现缺乏诚实。由于激进的贷款，这家银行最终破产。
相比之下，当我研究零售商99美分店的联合创始人戴夫·戈尔德的背景时，我开始寻找能够让我洞察其品格的文章。寻找的过程中，我找到了一篇文章，描述了戈尔德是如何承认为99美分店收购企业时犯的一个错误。与其他大多数其他首席执行官一样，他没有注销这笔投资，而是用他的个人资金从公司收回了这笔资金，这笔资金差不多是3400万美元，这是他的公司以前支付的两倍。我从来没有听说过首席执行官为了让股东受益而回购“错误”，尤其是以两倍的价格。我认为我对戈尔德有深刻的了解，并且知道这是我想与之合作的首席执行官的类型，当股价下跌时，我对该企业进行了投资。
在企业正常运营期间，想要评估管理人员是最困难的。与理想条件相比，恶劣条件会让人更加了解管理层。当你阅读关于企业或美国证券交易委员会文件的历史文章时，请着手确定企业遇到困难情况的时期，如经济衰退、产品召回、负面媒体报道不准确或过度夸大、诉讼等，阅读在此期间撰写的季度电话会议的文章、新闻稿和成绩单，并注意管理团队如何应对这些困难情况。如果你正在评估企业任期有限的管理人员，请查看以前企业的文章和电话会议记录，观察管理人员是向股东披露了更多信息，还是守口如瓶？
例如，在2007年开始的经济衰退期间，一些管理人员披露了很多信息，因此他们的股东可以更好地了解企业的运营情况，以及管理团队如何应对经济形势的困难，而其他企业则不希望管理人员披露信息，理由是缺乏可见性。然而，这是一个站不住脚的借口，因为管理人员们不需要预测未来，但他们确实需要披露他们应对困境的方法。你需要确定管理人员如何应对困难的情况，然后评估他们采取的行动，也就是说，你需要确定管理人员是冷静而有计划地处理消极情况，还是被动地做出反应？理想情况下，你应该寻求与长期解决问题的管理人员合作。
以下是管理层通常应对困难的几种方式，识别这些管理人员采取的行动将帮助你决定他们是否是理想的合作伙伴。
一些管理者允许当前的逆境把他们压倒。在这种情况下，管理层试图逃避问题而不是面对问题。例如，当贝尔斯登（Bear Stearns）即将破产时，首席执行官詹姆斯·凯恩（James Cayne）却被发现正在打高尔夫球或参加桥牌比赛。可见，他忽视了公司面临的风险。
一些管理者试图将问题归咎于他人或无法控制的事件。在这种情况下，你通常会看到大量由公关公司精心制作的新闻稿，管理人员们会发表他们正在评估、审查或分析问题的陈述。这表明高级管理人员没有采取行动，但采取行动却是他们应该做的。
一些管理人员很快就会反击而不去思考问题，而且往往会走向错误的方向。这些管理人员往往会宣布裁员，以便在他们的企业面临困境时迅速地削减成本。
一些管理者决心克服挫折，但不解决问题；相反，他们采用的快速补救措施，只能在短期内解决问题。例如，我分析的一家零售商发现，其部分销售下降的原因是它在商店里没有足够的购物车。管理团队很快发送了新的购物车，但之后当供应再次耗尽时未能跟进，所以零售商当然在几个月后发现自己处于相同的情境。
最好的管理人员，是那些能够快速公开地说明如何考虑问题并概述如何解决问题的人。同样，你可以寻找管理者诚实行事的故事。例如，斯特雷耶教育公司首席执行官罗伯特·西尔伯曼透露， 2010年冬季学期新生入学人数下降了20%，这是西尔伯曼10年任职首席执行官期间最大的降幅。尽管西尔伯曼不知道下降的确切原因，但他在收到信息时向股东们报告了这一负面消息，然后他在第二天早上召开了一次特别电话会议，回答股东的问题。他向股东提供了尽可能多的信息，并解释了他是如何对此做出反应的。
同样，在2001年世界贸易中心恐怖袭击当天，布鲁克菲尔德地产公司时任首席执行官的布鲁斯·弗拉特不得不面对当时出现的一些问题。媒体传出虚假报道，即布鲁克菲尔德所在的世界贸易中心旁边的四栋办公大楼不稳定并即将崩溃，尽管工程师们已经断定它们结构良好。弗拉特雇用一辆汽车将他从布鲁克菲尔德在多伦多的总部带到曼哈顿（因为在袭击发生后当天没有飞机飞过），并且他调查了布鲁克菲尔德拥有的四座办公楼，在看到这些建筑物并向工程师证实它们状况良好之后，弗拉特能够更好地纠正媒体舆论并向租户提供良好的信息。他是第一个在下曼哈顿区开始维修的房东，即他立刻将卡车装满了胶合板，然后他承诺租户可以在8周内返回。弗拉特说：“我们认为尽快返回房屋很重要。尽管存在预算的风险，但我们需要评估实际情况，做出决定，并帮助我们的租户。”弗拉特履行诺言，在8周内，租户能够返回办公室。