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45.管理团队是否关注削减不必要的成本
一方面，节俭的管理者不一定是一个好的管理者。我过去曾相信一个节俭的管理者是一个好的管理者，但是随着时间的推移，我了解到，尽管习惯节俭的管理者能够认识到降低成本的机会，但他们可能不会投资于重要的项目。当公司不为客户的利益而投资时，节俭是不好的现象。
另一方面，在继续投资核心业务的同时减少不必要的成本是件好事。例如，如果你访问了零售商99美分店的总部，你会看到染色的地毯、破损的文件柜、折叠式餐桌以及作为艺术品显示的报纸头版。显然，创始人戴夫和雪莉·戈尔德选择不在总部花钱，因为客户不关心企业办公室是什么样子。正如戴夫戈尔德所说：“我不介意花钱，我只是不喜欢浪费钱。”相反， 99美分店投资于有利于顾客的东西，在商店上花钱，并确保其购买者（为顾客找到最好的产品）得到很好的补偿，事实上，该公司在买家身上花的钱是他们在其他任何地方赚的钱的两倍。
另一位相信投资其核心业务的同时减少不必要的成本是件好事的首席执行官，是电视公司探索通信公司（Discovery Communications）的首席执行官大卫·扎斯拉夫（David Zaslav）。扎斯拉夫让充满创意的领导者，而不是企业领导者，负责每个频道，并优先考虑品牌建设、观众建设和优良内容，他的想法是，人们总是需要高质量的内容。扎斯拉夫认为该公司分为两部分：“在右半部分是更好的内容，更好的表演，更好的角色：《致命捕捞》（Deadliest Catch）和欧普拉（Oprah）。左半边是剩余的一切。如果我们能够从左侧拿出2美元，放在我们的右侧，即在内容和品牌上投入1美元或1.5美元以上，就会推动我们的增长轨迹。”
除了关注企业是否会削减成本，还要关注企业削减的成本类型。当星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨在2009年和2010年削减成本时，他避免了直接影响客户的削减。相反，他通过消除供应链的低效率、浪费和某些部分的支撑结构来降低成本。星巴克还减少了开支，但与此同时，它还在不断投资最重要的事情：例如，维护员工福利并为员工培训投入更多资源。舒尔茨在2010年表示，他的客户满意度得分实际上升了，达到有史以来的最高水平，因为“我们再投资于我们的员工，我们再投资于创新，并且我们再投资于公司的价值观”。
另外，请思考一下：如果管理团队不断宣布削减成本计划，会说明什么问题？这表明他们不关注持续削减不必要的成本，这些类型的企业通常也是连续重组的企业。例如，在2005年至2010年，惠普公司首席执行官马克·赫德（Mark Hurd）在任职期间获得了32亿美元的重组费用和33亿美元的减记，用于与收购有关的无形资产的摊销。这种购买和重组战略帮助惠普在赫德任职期间实现7.5%的年收入增长和22%的每股收益增长。然而，赫德不断通过增加合同制造和其他削减成本措施来重组劳动力，他还通过收购公司，如电子数据系统公司（Electronic Data Systems）、 3Com公司（3Com）和帕尔姆公司（Palm），来扩大服务、网络和移动设备的市场，这些收购结合正在进行的重组，让“一次性收费”不断重演。问题在于，一旦这些巨额成本削减得如此之快，企业越来越难在产品质量不下降的情况下进一步削减成本。