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43.管理层是否重视员工
大多数投资者认为首席执行官是经营该企业的唯一人员，而员工则被视为可随时缩小规模的商品。事实并非如此，管理者的主要职责是通过其员工的努力来获得结果。如果一位管理者不能通过其他人的努力来获得结果，该管理者就不是一个好的管理者。试着了解管理团队是否重视员工，因为只有重视员工的管理团队才能获得积极成果。
当员工认为自己是和老板共同努力的合作伙伴，而不仅仅是与管理人员未曾见过面的企业员工时，士气会高涨。此外，当一家企业具有良好的员工关系时，它通常还有许多其他的好处，比如良好的客户关系和快速适应不断变化的经济环境的能力。
良好的员工关系可以转化为高股票回报
伟大的管理者知道，如果他们善待员工，员工就会很好地对待他们的客户。在标准普尔500指数里，表现最好的股票中有一部分是由重视员工的首席执行官经营的。表现最出色的公司之一是康捷国际物流，自1988年首席执行官彼得·罗斯接管货运代理以来，截至2010年7月，其股价上涨了83倍。正如彼得·罗斯曾经说过的那样：“你关心员工，员工就会关心客户，这样做就会关心华尔街。”
HCL科技公司（HCL Technologies）的首席执行官维尼特·纳亚尔（Vineet Nayar）于2005年对其公司的员工和客户提出了新的思考方式。纳亚尔在《员工第一、客户第二：将常规管理倒置》（Employees First and Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）一书中讨论了他的想法，即员工能够在公司创造最大价值，因为归根结底最了解客户的还是他们。他的公司提供全球IT服务，专注于确保员工能够满足客户的需求，由于员工了解客户的问题以及如何解决问题，纳亚尔确保员工拥有客户所需要的东西，甚至让管理人员对员工负责。他的业绩令人印象深刻：从2005年到2009年，企业收入增长了3.6倍，营业利润增长了3.4倍。 HCL科技公司是在2008年全球经济衰退期间还保持增长的少数几家公司之一， 2009年它的收入也增长了23.5%。
阅读关于企业的文章
你可以通过阅读关于企业的文章，来寻找管理者证明他们关心员工的具体事例。这里有一些例子：
星巴克创始人霍华德·舒尔茨：霍华德·舒尔茨在2010年的一次采访中，被问到关于他做出的结果不受投资者欢迎的决定，他提出了医疗保健计划，舒尔茨估计星巴克当年支付了约3亿美元的医疗费用。许多投资者希望他降低这笔费用，一位机构投资者甚至打电话给他，并表明他有理由（意味着没有人会批评他）削减医疗保健费用，因为这是在艰难时期。舒尔茨决定不削减医疗保健计划，表示他更希望得到员工的尊重。
好事多的首席财务官理查德·加兰蒂（Richard Galanti）：在2007年至2009年的经济衰退期间，加兰蒂被问到是否考虑将员工支付医疗保健的金额从10%增加到更高的金额，以便好事多每年从1000万美元的此部分支出中节省至2000万美元，但加兰蒂和其他好事多管理者拒绝将这些成本转嫁给员工，他们表示，在艰难时期，他们希望尽可能多地给予员工。
西南航空公司首席执行官赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）：当西南航空成立时，由于乘客数量不稳定，企业运营艰难并失去了很多资金，创办人赫布·凯莱赫面临着裁员或出售飞机的困境。凯莱赫说：“我们一直采取员工第一的方法。幸福和快乐的员工会关心客户，而快乐的客户会成为回头客，从而给予股东回报。”因此，西南航空出售了一架737型飞机并制定了“不裁员”政策，这一政策有助于西南航空的成功：到2010年，西南航空是美国最大的国内航空公司，其市值大于其所有国内竞争对手的总市值。
相反，如果你看到管理层在获得大额奖金的同时削减了员工的福利，这就是一个明显的警告信号，无论管理者说他们对员工有多重视，他们都没有信誉。
例如，当美国全美航空公司处于破产边缘时，它成功地与工会就其合同谈判达成了让步。就在这些谈判几天后，前董事长兼首席执行官唐·卡蒂（Don Carty）就保护高级管理人员的退休金计划做出了安排。后来卡蒂辞职，因为他没有透露这些活动。
企业是否有好的或坏的员工关系
你可以通过询问很多问题来确定一家企业是否有良好或不良的员工关系：
管理层是否将员工视为资产或负债？
管理层是否谈论员工的贡献？
管理层是否认为留住员工至关重要？
企业员工是否可以从内部晋升？
管理层是否向员工展示如何晋升？
企业是否提供大量资源进行员工培训？
企业是否吸引了大量求职者？
企业是否诚心招聘员工？
高层管理者与员工收到的福利之间是否存在很大差异？
管理层在裁员时是否尊重员工？
管理层是否倾听员工的意见？
企业是否有深厚的文化？
企业是否有可识别的共享价值？
企业的员工留存率是多少？
以下各节将仔细研究这些问题。
管理层是否将员工视为资产或负债
要回答这个问题，请查找文章并注意管理人员如何描述他们的员工。例如，迈克尔·彭博在自传《我是布隆伯格：投资银行家、传媒巨头与纽约市长自传》（Bloomberg by Bloomberg）中说：“主要资产不是我们的技术、我们的数据库、我们专有的通信网络，甚至不是我们的客户，而是我们的员工，企业必须将员工视为资产。”
管理层是否谈论员工的贡献
钢铁制造商纽柯钢铁（Nucor）公司将所有员工的名字放在年度报告的封面上。这个做法是一个很好的评估指标，另一个指标是纽柯钢铁总是出现在《财富》杂志的“最适合工作的100家公司”名单上。良好的员工关系可能帮助了纽柯成为钢铁行业表现最好的股票之一。
管理层是否认为留住员工至关重要
航运公司UPS了解到，留住其司机是至关重要的，因为有经验的司机掌握了最快的路线，并且在配送时更有效率。有一段时间， UPS管理层发现，司机高更新率的部分原因是装货卡车的体力要求很高，当发现问题时， UPS立即雇用兼职工作人员来装载包裹。这样，司机可以专注于他们的核心竞争力，那就是找到最佳路线，结果， UPS的司机更新率下降了。只要你看到一个管理团队专注于员工的福利，这样员工就可以高效地集中时间，这是一个好兆头。
企业员工是否可以从内部晋升
允许从内部晋升的企业有更多机会留住有价值的员工，因为有才能的员工通常喜欢在不断发展的组织中有机会晋升。从内部进行员工晋升的企业，只有在需要填补专门的职位时，才会聘用外部人员，你可以通过采访员工获取这些信息，询问他们是否大多数职位都是内部候选人，或者公司是否积极招聘外部人员。你也可以致电人力资源部门，询问公司是否有员工从内部晋升的政策。大多数情况下，当公司员工从内部进行晋升时，它会在公司网站或其招聘网站上的投资者演示中强调这一点。
管理层是否向员工展示如何晋升
管理者的工作是帮助其员工成长。伟大的商业领袖有时通过他们对其他人的积极影响来衡量自己的成功，特别是帮助员工发挥最大潜力。反过来，这又激励员工为管理者和公司做出更大的贡献。
在《首先，打破一切常规：世界顶级管理者的成功秘诀》（First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently）这本书中，研究公司盖洛普（Gallup）寻求提高员工参与度的方法。这项研究是世界上规模最大的了解员工参与度的调查，并且基于盖洛普对1000万例求职面试的分析。盖洛普发现有两个最能预测参与度的员工情绪：“我的意见很重要，或者我可以表达自己的观点”，“这里有人看到我的进步”。
如果管理者专注于自己而不是发展他们的员工，这会导致员工脱离企业，而管理者将无法在企业中培养未来领导力。
企业是否提供大量资源进行员工培训
如果管理者致力于员工培训，这是一个很好的迹象，表明管理者有一个长期的定位。相比之下，一个短期导向型管理者则会认为花钱培训员工是在浪费金钱，是可以消除的任意性成本。通过阅读《培训杂志》等贸易期刊上撰写的文章，可以找到关于企业通过培训投资员工的案例。
例如，货柜商店（Container Store）的董事长兼首席执行官基普·廷德尔（Kip Tindell）认为，把员工放在第一位是一个有利可图的策略。他认为，一名优秀的员工与三名优秀的员工具有相同的生产力，且有能力的员工很难找到，更难以保留，所以当货柜商店找到他们时，就会付出很多代价并花费大量的资金来培训他们。实际上，入职一年的全职员工平均培训时间为263小时，而零售行业平均培训时间为7小时。这种对员工的投资有助于降低员工更新率，零售行业的平均更新率为110%，而在货柜商店，该数值一直低于10%。这种较低的员工更新率会随着时间的推移降低成本。
企业是否吸引了大量求职者
当许多人听说了有好工作的地方时，都想去那里工作。《财富》杂志和《得州月刊》等地区杂志发布了最佳工作场所名单。每当有企业出现在清单里时，就会有更多的求职者去该企业应聘。
企业是否诚心招聘员工
在20世纪80年代，银行业最积极的招聘管理者是富国银行（Wells Fargo）。寻找具有这种诚心招聘员工特征的企业是一个积极的信号，因为这意味着企业通常具有强大的执行文化。这并不意味着员工在另一家企业中会取得成功，但如果他们被诚心招募，这表明该企业是很受尊重的。你可以与在特定行业工作的猎头进行谈话，并询问他们认为哪些企业是招聘员工的最佳单位，以及相关原因。
高层管理者与员工收到的福利之间是否存在很大差异
一位成功的首席执行官曾告诉我：“如果你不断提醒那些底层的人们‘他们不在最高层’，那你能期望他们会齐心协力为公司做事吗？”
管理层在裁员时是否尊重员工
观察管理者最有用的指标之一就是裁员的时候。通过分析他们裁员的方式，你将会获得很多见解。当公司解雇员工时，是否尊重员工，或者让保安员将员工押解出去？如果你了解到是保安人员将员工押解出去，这是一个警告信号，说明管理层真的不关心员工。
绩效最好的管理者总是告诉我，当他们不得不裁员时，他们会尊重这些员工。一位首席执行官告诉我，他希望前雇员仍然认为公司足够亲近，并一直成为公司的倡导者和客户。这些管理人员以公开的方式进行裁员或解雇，并始终公开其决定背后的原因和理由。此外，即便是裁员，他们通常也会帮助员工找到新工作。这样，管理团队就能够对那些留下的员工灌输安全感和信心，这样有助于留住更多有价值的员工。
与这种做法相反，有些企业即使宣布裁员，首席执行官们通常也会表现出一定程度的伪善。例如，一位首席执行官表示：“忠诚和坚定的员工至关重要。”但与此同时，他裁员数千人。在评估企业是否具有良好的员工关系时，你应该寻找这些负面迹象。
注意那些在企业遇到挫折时迅速宣布裁员的管理团队，例如市场对企业商品和服务的需求暂时下降时，金融服务业、零售业或房地产业在遇到经济衰退时迅速裁员的例子很多，但只要经济一旦好转，他们就会重新雇用同样的人——而且往往支付的工资较高。相反，寻找那些试图通过采取以下行动来紧紧抓住员工的管理团队：
消除加班；
停止招聘；
提供自愿退休计划；
减少工作时长；
减少每个人的薪水；
延迟加薪；
减少培训、旅行或营销支出；
裁减临时工；
延迟资本投资；
使用不忙的员工来平衡公司其他地方的工作量。
例如， 2000年，在经济条件放缓的情况下，联邦快递货运大规模抵制裁员。联邦快递东方货运公司（FedEx Freight East）的首席执行官帕特·里德（Pat Reed）在2003年表示，他们花了数小时，让员工继续工作，他称这种长期回报是“难以形容的”：一个好处是，创造了忠诚度并减少了人员流动；另一个好处是“它使你能够聘用最好的员工”。在2008年联邦快递（Federal Express）采取裁员之前，它实行了减薪和暂时停止退休供款方案。
管理层是否倾听员工的意见
通过聆听少数员工的谈话，管理者可以比花时间制定战略计划了解更多的创意。许多最好的想法来自现场的员工，因此管理层能够倾听他们并为员工提供将信息传达给总部的渠道，这至关重要。例如， 3M公司开发便利贴的想法来自一位员工，星巴克的星冰乐则是由一位店铺管理者发明的。
企业是否有深厚的文化
文化是一个组织的共同价值观和信念，它为员工如何对待顾客设定了基调。所有企业中都有文化，并且这种文化从“这仅仅是一份工作”的心态到“我爱我的雇主”各不相同。企业要共享价值观和信仰，就必须明确这些价值观和信念，并且必须不断地对它们进行塑造，典型的企业文化是通过企业高层管理人员来建立的，因为最高管理层的所作所为会让员工看到自己应该如何行事的态度。
明确的企业文化将吸引最有可能同意这些价值观和信仰的员工，它还会让新员工了解公司重要的事情是什么。例如，全食超市的企业文化对公司的成功非常重要，管理层将现有的超市员工送到新店铺工作，他们这样做不仅仅是为了帮助建立系统或培训，而是为了帮助新员工了解全食超市哪些事情是最重要的，他们把这种调任称为“优格文化”（yogurt culture）。
浓厚的企业文化的主要优势之一，就是企业能够吸引优秀的员工，并且不需要支付最高的薪水来招聘员工，因为大多数有才能的员工会乐意为良好的工作环境而牺牲薪水。此外，当员工认为他们是企业重要部分的一分子时，他们更忠于企业。
相比之下，没有浓厚文化的企业可能是不容忍失败，或者是管理层和员工之间缺乏信任的企业，文化薄弱或文化负面的企业可能会自私自利，往往不具备良好的客户服务，虽然员工在那里领取薪水，但大多数员工并不打算在企业里发展自己的职业生涯。
例如，拥有多家康复中心的南方保健具有强硬的文化氛围，并因员工关系薄弱而出名。当首席执行官理查德·斯克鲁西（Richard Scrushy）对康复中心进行审核时，他经常对相框进行白手套测试：在将手指在挂图上进行擦拭后，他会用手指擦拭中心管理者的衣服，任何灰尘痕迹都会导致审核评分较低。即使南方保健公司迅速成长并且其股票价格不断上涨，管理层和员工的关系也仅仅基于此类或类似的轶事而受到怀疑。无论企业的短期增长如何，薄弱的或有损人格的文化通常代表着一家弱势企业，这应该是对投资者的警告信号。
当你判断一家企业是否具有浓厚的文化背景时，可以寻找在公司工作的员工，因为员工在他们的工作岗位上越幸福，他们通常越会尽力满足客户的要求。公司小道消息是最灵活的沟通方式，因此与少数员工一起进行沟通可以为你提供有价值的信息。确定企业是否拥有浓厚而健康的文化的最佳方式是与企业的中层和低层员工交谈，因为这些是最常与客户交流的人。管理层说一件事很重要是一回事，但如果公司的其他成员没有接受它，它就不是文化的一部分。
例如，如果你可以从唐恩都乐（Dunkin’ Donuts）那里带走工作人员，并把他们放在星巴克中，你是否认为你会得到同样的服务水平？答案是否定的，因为两者之间的氛围不同，唐恩都乐不会挑选员工并对其培训，以为客户提供个性化的关注和服务。这种差异体现在你的客户体验中，也是星巴克能够为其产品收取溢价的原因之一。
为了更多地了解文化是如何建立的，我采访了全球最大的共同基金公司之一的美国投资管理公司的共同创始人鲍勃·格雷厄姆。美国投资管理公司从1976年一家拥有5名员工、无资产的公司发展成为一家管理着超过570亿美元资产的公司， 1997年与景顺集团（Invesco）合并时的估值为16亿美元。美国投资管理公司成长为高级资产管理公司的最大优势之一是其员工流动率极低，这对于投资管理行业的企业来说，现在仍然是罕见的。造成员工流失率低的主要原因是美国投资管理公司以拥有浓厚和活跃的文化而闻名，这使其能够吸引有才能的员工，并留住他们。格雷厄姆回忆道：“在美国投资管理公司工作时感到兴奋，因为它被称为与人为善的公司，人们希望在那里工作。有趣的是，人们因为构建了自己引以为傲的东西而不会离开这里。”
这对美国投资管理公司的增长及其成功至关重要。在《人是产品：美国投资管理公司的历史》（People Are the Product: A History of AIM）一书中，联合创始人泰德·鲍尔（Ted Bauer）评论说：“在投资企业中，人就是产品，你的产品库存每晚都会走下电梯，并在早上返回。如果人们感到高兴，他们的工作效率会更高。”
我问格雷厄姆，美国投资管理公司为何能够建立其他公司不能建立的如此浓厚的文化，格雷厄姆的理念是，至少在一个方面进行塑造，即他们的企业在友谊的方面进行塑造。格雷厄姆说：“建立任何成功的企业都需要人才，企业可以通过文化吸引优秀的人。从一开始我们的理念就是我们希望这家企业能够像我们的友谊一样进行运作，我们三个人——鲍勃·格雷厄姆、加里·克鲁姆（Gary Crum）和泰德·鲍尔——都是朋友，我们相处得都很融洽。事实上，我们雇用了我们想成为朋友的人。如果我们认为在工作之余都不愿意花时间与之相处，那么我们就不会雇用他们。当你聘用这些人时，一个很大的好处就是，无论何时遇到不可避免的分歧，总会得到友好的解决。”
格雷厄姆和他的联合创始人正在建立这种文化，格雷厄姆说他们想要提供一种不同类型的工作环境，让员工有机会参与一个小型的家庭经营。格雷厄姆解释了美国投资管理公司的文化支持其增长的一些方式，即“我们提供了更好的创业环境，我们希望人们有一种感觉，他们可以控制自己的命运”。格雷厄姆将此理念归因于泰德·鲍尔，泰德·鲍尔十分重视帮助员工发展：“泰德一直愿意为年轻人提供很多承担责任的机会，这是培养人才的好方法，因为他们真的很重视责任。”通过员工的不断发展并承担更多责任，格雷厄姆说他们也因此避免陷入停滞。
除了提供创业机会之外，美国投资管理公司还吸引了喜欢现在所谓的工作与生活保持平衡的员工，格雷厄姆说：“我们相信员工应该过一种平衡的生活，家庭才是重要的。我们期望员工在工作之外有自己的生活。”
我还问格雷厄姆，美国投资管理公司如何设法避免过度竞争文化的陷阱，而这种文化在大多数华尔街公司中占主导地位。换句话说，他们为形成充满凝聚力的团队环境做了什么？他告诉我，他们把那些破坏企业文化的员工或者只是不适合这种文化的员工排除在外，这让那些留下来的员工更加容易投入工作。那些员工做出了非常可观的贡献，他们一起完成了工作。格雷厄姆说：“我们想要避开那些具有需要打败身边人的态度的员工，因为美国投资管理公司没有残酷的文化，员工并不需要担心谁获得了声望。”
美国投资管理公司的商业增长和日益浓厚的文化，显示出一系列难以复制的好处，并带来有益的结果。美国投资管理公司能够吸引有才能的创业型员工，并通过为他们提供健康的工作环境而让这些员工满意。反过来，这些创业型员工是帮助美国投资管理公司成长的引擎，这也为他们提供了更多的晋升机会。
你需要在你评估的企业中寻找类似的元素，当你找到美国投资管理公司培养的文化元素时，即有才华、快乐、充满活力的管理人员和员工吸引更多相同的人，你已经发现了企业成功的基础。
企业是否具有可识别的共享价值
许多具有浓厚文化的企业，对共享价值持有共同的看法。例如，比起不培训员工而节省的支出，高级管理人员可能会重视培训员工所能带来的长期收益；同样，比起减少其服务人员或减少补货过程带来的好处，一家企业可能会看重卓越的服务和大方的退货政策。管理人员和领导者在沟通和展示对企业重要的事情中起着核心作用，他们通常对员工理解和接受这些价值的程度负责，这些价值观为企业运营的日常决策奠定了基础。
为了解如何确定一家企业具有强大有力且定义明确的价值观，我采访了全球星基金会董事会联合主席李·瓦尔科纳（Lee Valkenaar）。瓦尔科纳自1987年以来一直在全食超市担任各种职务，包括从2004年到2008年担任全球支持机构（Global Support）的执行副总裁， 2001年至2004年担任大西洋中部地区董事，他帮助建立了全食超市如今广为人知的文化。在瓦尔科纳看来：
当你明确了公司的价值观时，它就会让员工有机会识别这些价值观，因为他们在自己内部识别这些价值观。当员工看到自己产生共鸣的事物时，他们可以与这些价值观保持一致。具有价值的企业的主要优势之一是通过给予员工一种企业所有权，增加了成功执行的可能性，从而为员工创造了价值。
许多公司的价值观通过设想和使命来表达，你需要确定这些价值是否融入了企业的政策和程序，或者只是一个挂在墙上的声明。如果公司将它们纳入文化，融入政策、规程和实践，那就到了需要执行的时候了。人们可以而且应该对知道并遵守这些“共享价值政策”负责，就像他们对出勤政策负责一样。
例如，尽管你可能会在任务声明中看到它，但大多数企业并不认为为员工授权至关重要。被授权的员工可能会让一些高级经理感到害怕，同时，为了让更多人说出自己的想法，授权也需要管理者投入大量的时间和精力来进行决策。当企业真正认为赋予员工权力很重要时，就会鼓励员工发表意见。全食超市每个月都会召开团队会议，征求员工的诚实反馈。根据瓦尔科纳的说法，一些会议可能很激烈，有时员工有个人议程，或者只是想发泄他们的个人挫折感。对于一些高级管理人员来说，虽然听员工说出不喜欢已实施的政策并不容易，但高层管理人员的倾听，却是至关重要的。
要确定企业是否真的具有共享价值，你需要提出以下问题：
价值观如何在组织中体现？在全食超市，一个共同的价值观是整个组织应该有更公平的薪酬水平。为了实现这一目标，管理人员为高级管理人员制定了工资上限，与全职员工相比，这限制了他们的工作量。根据2010年代理声明，薪酬被限制在全职团队成员年薪的19倍。
价值观是否可识别和明确？它们是否能够在公司网站上找得到？首先查看公司网站“关于我们”标签中的内容，如果此部分没有提到任何价值观或使命，那么它们就不是组织的核心部分。
管理层是否不断提到它们？管理层对企业价值观的强化，以及公众对企业价值观的认可，是否向员工传递了企业最重要的信息？员工是否知道公司的价值观？如果你走到企业的任何员工身边，询问这些价值观是什么，那么，任何一名员工是否能够回答这个问题？如果员工不能做出回答，那么很可能该公司在表达它的价值观方面做得并不好。
公司是否让员工了解并融入其价值观？如果主管或员工违反核心价值观，这种行为是否受到容忍？如果一家企业认真地通过使用共享的重要定义进行沟通、教学和运作，那么如果员工忽略了某个共享原则，企业就不会视而不见。
比方说，一家公司在纸面上承诺相互尊重的环境，但员工不买账，那么这不是一个共享价值。很多公司在纸上都有价值观，认为善待人是重要的，但正如瓦尔科纳所说：“如果企业不主动管理破坏企业文化的员工，那么它可能不符合组织的价值观。”
价值是否与成本相关？在星巴克，医疗保健成本占成本的很大一部分，但是对于公司来说，提供良好的福利是很有价值的，因为这就是它吸引和留住那些让顾客满意的员工的方式。观察对一件事的直接投资常常是辨别其对公司重要性的唯一途径。
最后，瓦尔科纳举了一个没有将这些价值观融入其企业文化的案例，即该企业制造的产品在产品外部写着“美国制造”，而内部标着“中国制造”的标签。设想这件产品的生产之路：从生产到零售，都包含了设计者的创意。想象一下，当在一个美国生产的产品打上“中国制造”时，你能读出什么隐含信息。
你可以思考，这种事情会发生在一个完全相信国内采购的公司吗？另外，如果公司确实承诺开放合作，那么即使在产品生产后，也有人可能会表达忧虑。最后，如果公司认为客户应该确切地知道他们正在购买什么，那么该公司可能会完全停止采购该产品。
任何公司都可以说它希望针对对客户的信任或购买美国制造，与员工进行公开交流，但是这个例子说明了为什么说到和做到不同。瓦尔科纳认为，员工和领导层之间的明显脱节使得这一切发生，如果该公司真的把自己的价值观融入到自己的企业中，那么混乱可能永远不会发生，或者至少在产品上架之前就已经解决了这个问题。
企业的员工留存率是多少
如果企业的员工留存率特别高，它通常会在其网站、年度报告或牌匾上提及。例如，电动机制造商保德电机（Baldor Electric）在其总部设有牌匾，显示在该公司工作超过10年的员工的姓名以及每个人加入公司的日期，牌匾上的大多数员工已经在这家企业工作了15年以上。对于企业来说，高员工留存率有很多优势，包括招聘成本降低、客户关系更好、盈利能力高于竞争对手。
例如，尽管好事多比沃尔玛所有的山姆会员店（Sam’s Club）向员工平均多支付了40%的薪酬，并为其员工提供了更多福利，但好事多员工的人均利润远远高于其竞争对手山姆会员店。造成这种情况的原因之一是好事多具有低员工流失率，为6%，而山姆会员店员工流失率为21%。好事多的首席执行官吉姆·辛内加尔（Jim Sinegal）说：“支付给员工更多的酬劳，不仅是正确的做法，而且对企业也有好处。”他进一步表示，如果好事多给员工支付了最低的工资，那么，它将得到与付出相等的回报，即“它也没有支付给员工合适的分红，这就不会让员工感到快乐，这使得他们会寻找其他工作。此外，管理人员会花费所有时间雇用替代人员，而不是运营企业”。