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40.管理团队是通过日益改善运作，还是使用战略计划来引领企业
大多数投资者寻找超级首席执行官，是因为这些投资者认为首席执行官们似乎可以通过精心策划的战略在一夜之间改变企业，实质上，投资者认为企业转型是出色想法和聪明计划的结果。投资者认为卓越的策略能够带来巨大业绩的原因之一，是在流行的商业媒体中，投资者们通常会关注这样的报道。这些报道受欢迎的原因有两个：首先，它们很容易写；其次，投资者们喜欢关于闪光和魅力的故事，而不是关于通过持续改进发展企业的首席执行官的故事。这些文章通常有助于提高股票价格，因为投资者购买了魅力型首席执行官的希望和梦想，此时的投资者往往只有短暂的记忆，他们忘记了其中许多企业后来以戏剧性的方式最终脱轨。
当心相信一个策略或一次尝试就会改变企业的首席执行官，这些首席执行官通常会发表大型公告，例如他们将通过改变其企业运营方式，进行转型收购或跳入热门的新市场，从而将其企业在5年内从第三位发展到第一位，这些雄心勃勃的计划依靠的是迅速获得可观的市场份额。
例如，当首席执行官约翰·罗斯（John Roth）决定将他的公司转变成一家更大的数据网络公司时，依靠的是北电网络（Nortel）在语音传输方面的传统优势。他从1997年到2001年初迅速收购了19家新公司，此后，北电网络的股价上涨，到2000年7月时，公司市值达到2,770亿美元。但截至2001年底，股价已经从上一年的高点下跌了90%，其原因是，这19次收购中的大部分最终都是以低于北电网络原来的价格出售，或者完全注销。
战略计划是一个为了取得成功的详细路线图，比如设定了必须达到具体目标的五年计划，因此，战略计划也可能是一个不灵活的计划，概述企业未来2年、 5年或10年的运营方式。如果一个项目或产品不符合该计划的目标，则会被驳回，因此，抓住机遇不再是企业的优先选择。
与人们普遍的看法相反，大多数成功的企业都是建立在数百个小决策基础上的，而不是一个精心制定的战略计划。例如，当大多数成功的企业家开创他们的企业时，他们没有一份商业计划来说明他们的企业将在2年、 5年或10年内变成什么样子。相反，他们日复一日地建设企业，专注于客户需求，并让这些客户需求塑造企业方向。随着时间的推移，正是这种日常决策流，而不是一次性的大决策，才能产生巨大的成果，并且直到现有方案被员工彻底吸收，这些企业才会尝试新的方案。例如，苹果公司的方法是将每种资源都放在少数几种产品上，并把它们做得非常好，你能想象苹果公司会制造一种价格低廉且制作不佳的产品吗？
另一个日益改善的企业的共同主题是，他们的经营前提是，最好是与有限数量的客户反复推出产品或服务，以便能够使用客户反馈来修改产品或服务。他们的操作前提是，从错误中学习是可行的，而且通过获得客户反馈以形成策略是至关重要的。
例如，蔻驰（Coach）每年在推出新的豪华手提包和配件产品之前，会对超过一万名客户进行采访。根据收集的信息，蔻驰会改变产品的设计或丢弃测试不佳的物品，因此，蔻驰与其客户的喜好直接相关，并能够避免大量的市场失误。蔻驰认为，客户采访花费的数百万美元是一种低成本的保险形式，不会因客户改变优先考虑而变得盲目。可见，蔻驰并没有制定战略计划，而是让客户参与制定战略。
你需要确定你投资的管理团队是否在投入大量资金之前对其进行了验证，或者是否希望通过一次投入大量资金，就获得巨大回报。
你需要确定你正在投资的管理团队在投入大量资金之前，是否致力于验证一个事物，还是更愿意为了获得丰厚的回报，就一次性地投入大量资金。想要对某个企业中的某个事物进行验证，其实并不昂贵，例如，电影邮寄租赁公司网飞公司的创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）在开发企业时在信封里给自己寄了一张CD，当信封抵达且并未损坏时，他只花费邮资费用就测试了企业的主要运营风险之一。
类似的，生物技术公司基因泰克（Genentech）等公司的早期投资者，科莱勒·帕金斯公司（Kleiner Perkins）的创始人汤姆·帕金斯（Tom Perkins）建议说：“首先，消除风险。然后，发展企业。”在某些风险降低之前，帕金斯不会对新企业做出任何重大财务承诺。这种模式通常用于风险投资（VC）行业，当创业公司多次获得投资资本，并在启动后达到某些里程碑时，风险投资者将投入更多资金。例如，基因泰克将其大量工作外包给实验室，而不是在开发其产品时投入自己的实验室。随着基因泰克变得更加成功并证明了其产品，它随后投资了自己的实验室。
相比之下，依赖战略计划的企业在推出产品或服务之前，往往需要在很长一段时间内花费数百万美元购买由顾问（而不是客户）编制的研究数据。
例如，当摩托罗拉推出铱星手机时，只有5万人订购了其服务，而不是摩托罗拉预计的数百万用户，这是商业史上最大的失败案例之一， 2000年，铱星计划宣布破产。此后，摩托罗拉制定了一项长期战略计划，开发一项新服务，即客户可以在地球上的任何地方拨打蜂窝电话，这项技术花了10多年的时间来发展，摩托罗拉投资超过50亿美元用于发射66颗低空飞行卫星。
不幸的是，当该公司准备推出该服务时，需要接收卫星信号的电话是砖块大小的尺寸，并且用户必须在户外接听电话。这两者都是摩托罗拉在开发该服务时尚未充分考虑的主要绊脚石。摩托罗拉非常注重实现其战略目标，因此忽略了早期获得良好客户反馈的基础知识。
以下是一些首席执行官没有遵循完善的战略计划，而是日复一日地改善企业、经营企业的案例。
从20世纪60年代到80年代，特利丹公司首席执行官亨利·辛格尔顿认为最好的计划是不做计划，在他任职期间，特利丹的股票在20多年的时间里复合率超过20%。他相信以开放的态度来对待一个不确定的世界会更好，辛格尔顿在特利丹年会上曾经说过：“我们受到大量的外部影响，其中绝大多数无法预测。所以我的想法是保持灵活。我喜欢每天掌舵航行，而不是提前计划未来。”
戴夫和雪莉·戈尔德是99美分店的联合创始人，从1982年开始创业到2005年，其销售额增长到超过10亿美元。戴夫·戈尔德说：“做长期预测的人通常不会有责任心，因为人们经常忘记他们以前说过的话。如果你有未来5年或10年的增长战略，那么在这段时间内会发生很大的变化。我认为你不能制定从现在开始超过两年的计划，因为自己看不到那么远，如果你这样做了，你就是在做梦。”
办公室零售连锁店史泰博（Staples）的创始人托马斯·斯坦伯格（Thomas Stemberg）说：“我不会被企业计划所牵制，当然，我会先看看，但无论是什么样的计划，公司最终都会看起来不一样。例如，当我们在1986年开创史泰博时，我们的企业计划宣称我们永远不会配送，因为配送会增加成本，所以我们自认为负担不起。”今天，史泰博的大部分利润来源于其配送业务。
美国最大的共同基金公司之一，美国投资管理公司（AIM Management Group Inc.）的共同创始人鲍勃·格雷厄姆（Bob Graham）说：“当我们创立美国投资管理公司时，我们从未有过进行计划的经历，但我们会跟随与之一起出现的机会。即便我们进行计划，那我们的计划也会随着时间的推移而改变，但这取决于呈现出来的机会本身。我们不知道我们会参与货币市场基金业务或股票基金业务，也不知道我们会做多大。”
为什么战略计划会失败
当首席执行官制定一项战略计划时，他们有可能承担风险，可能无法考虑其他选择。在《影响力》一书中，作者罗伯特·西奥迪尼（Robert Cialdini）写下了这样一句话：“承诺和一致性原则”，即在做出承诺或采取立场之后，人们更愿意同意与先前承诺相一致的请求。换句话说，一旦你发表公开声明，就会让你很难改变主意。制定战略计划具有同样的效果：首席执行官很可能会继续致力于实现自己的计划，因为不符合他们计划的后果是股票下跌，从而降低股票期权的价值或损害声誉和管理团队的可信度。因此，管理团队变得只能通过致力于以一种做生意的方式来管理企业。
战略计划之所以会失败，是因为他们经常拒绝其他机会。当一个机会出现并且不符合企业的战略计划时，管理团队可能会不予理睬，但事实是，大多数管理团队最好的想法都是偶然发现的。
例如，在20世纪90年代，辉瑞制药就是在偶然中发现了其中一种最畅销的药物“伟哥”。当时，该公司正在开发一种治疗心绞痛（心脏动脉收缩或阻塞引起的痛苦心脏病）的药物，但这种药物的使用者开始报告它改善了勃起能力，所以辉瑞走了非常明智的一步棋，并将重点重新放在新发现的机会上。
战略计划失败的另一个原因是企业可能将重点放在战略目标上，而不是客户想要的东西上，这就像告诉客户“这不是我们做事的方式”一样，却不问客户“你想怎么做”。
例如，房利美和房地美 （Fannie Mae and Freddie Mac ）购买了价值数十亿美元的次级抵押贷款，他们没有专注于顾客的真实需求，而是帮助银行向无法负担贷款的顾客提供贷款。后来，由于这些次级抵押贷款违约，这两家企业都必须由政府解救。
不要将战略计划与长期规划混为一谈
不要将战略计划与目标或长期规划混为一谈，你可以把长期规划看作是首席执行官在建立业务时始终处于领导的愿景，例如，首席执行官可能会有一个长期规划，即成为客户满意度评级最高的企业，或者其行业中员工流失率最低的企业。
风险最高的战略计划：设定财务目标
最容易失败的战略计划是那些聚焦点过于狭窄的战略计划，例如那些确定财务目标的战略计划。许多首席执行官经常发布这样的公告：“这家企业将在3年内实现1亿美元的收入”或“我们将在2012年前每周销售1,000个产品”。但是，大多数情况下会发生的是：当首席执行官聚焦于一个具体的财务目标，他就会忽视其他领域或会承担更多风险，因为单一计划将以牺牲其他重要领域为代价来支配企业的所有活动。
例如， 2003年，通用汽车公司的高管们佩戴着编号为“29”的徽章和纽扣，这是在提醒自己，公司的目标是获得美国市场份额的29%。为了达到这一数字，通用汽车甚至在6年内提供了高达5500美元的回扣和0%的贷款。 6年后，通用汽车的美国市场份额低于20%，该公司破产，这是为什么？
通用汽车失败的原因是它侧重于市场份额，并且已经建立了组成该市场份额水平的最低成本基础。换句话说，它的发展被目标锁定了，为了达到这个数字，该公司耗资数十亿美元，在许多细分市场推出了新的模式。到2005年，他们的美国市场份额为26%，这是1925年以来的最低水平；到2007年，他们的市场份额下降到23.7%，仅略高于丰田。此外，由于汽车销售下滑，通用汽车在高增长年度的现金损失，使得多年的现金储备几乎为零，没有应对2008年至2009年下滑的现金储备。通过参与太多的细分市场，而没有离开那些他们无法快速适应以赚钱的细分市场，通用汽车孤注一掷，失去了试图从丰田和其他进口公司夺取市场份额的机会。
晨星公司《股票投资者》（StockInvestor）的编辑鲍尔·拉尔森（Paul Larson）提供了一个很好的比喻，说明为什么设置具体的财务目标是危险的：“就好像你在某个地方开车，并且告诉自己你将以每小时63英里的平均时速驾驶到某个目的地。相反，你应该在路况允许的情况下尽可能以更快的时速前进。如果你有一个设定好的规划，你可能会因车速太快而出危险，也可能是一条宽阔的大路，你可以加大油门前进。”
当管理团队设定具体的财务目标时，可能会依靠诸如管理收益等措施来实现这些目标或进行昂贵的收购。下面是一些首席执行官在设定具体财务目标后失败的案例：
农业生物技术公司孟山都公司（Monsanto）的首席执行官休·格兰特（Hugh Grant）曾宣称他的目标是在5年内将利润翻番，为了实现这一目标，他需要将企业重点从除草剂转移到更有利可图的生物技术种子业务。到2010年，格兰特宣布他们不可能实现这样的目标，并且他放弃了这些计划。格兰特后来宣布：“我会根据自己的失败经历来告诉你，我认为你不会看到我们制定长期目标。”
1976年，大陆银行（Continental Bank）是美国第八大银行，大陆银行主席宣布，在5年内，该银行的贷款将与其他大型银行的贷款相匹配。为了实现这一目标，大陆银行将其战略从保守的企业融资转向积极发展借款业务。大陆银行确实成为该国最大的商业银行，并成为一个更大的银行，但在此过程中，它犯了几个严重的错误，即大陆银行收购了更加动荡的外国存款，放宽了贷款标准，并向员工发出了错误的信息，放宽了文件标准；该银行也突破了历史上保守的纪律，并降低了贷款定价。到1984年，大陆银行陷入困境，它需要美国历史上迄今为止最大规模的救助。
在20世纪60年代后期，福特开始失去市场份额，因为竞争对手正在生产小型节能汽车。福特首席执行官李·艾柯卡（Lee Iacocca）决定挑战他的工程师，让其生产一款价格低于2,000美元，重量低于2000磅，并在1970年前完工的汽车。具体的目标是这样的：这是一个三连胜！其成果就是福特平托，它最出名的地方是能够在撞击时点燃。为了实现这一目标，不仅汽车设计有缺陷，而且法律诉讼后来透露，福特的高层管理人员知道汽车可能会点燃。但他们的战略计划非常坚定，以至于他们决定继续制造这款车，而不是去修复那些不合格的设计，因为他们认为，平托起火的诉讼成本将低于固定设计的成本。