Local EPUB Text
一、目标客户
任何产品和服务被生产出来，都是试图满足人类中某一类群体的某种需求。这样一类群体就是企业的目标客户。
著名管理学家彼得·德鲁克有一句经典名言：“企业存在的唯一目的是创造客户。”任正非说：“为客户服务是企业生存的唯一理由。”企业战略定位的第一步就是选择目标客户。理想情况下，企业最好能提供一项产品和服务是全球所有人类都需要的。如果氧气在地球上稀缺的话，那也许生产氧气面罩的企业的目标客户可以是全体人类。另一种极端情况是，企业生产的产品和服务，只能满足一位客户的某种特殊需求，而对其他客户几无价值，即完全的“私人订制”。私人订制婚庆服务、订制旅游和管家服务、订制服装可能略符合这种特征。更一般的情况是，大部分产品和服务，在特定时间和特定环境下满足一部分人类群体的某种需求。
按照地理区域、人口统计特征等因素不同，可以将客户按表2-1的因素进行细分，同一细分客户群体往往有类似的需求和偏好，不同细分客户群体的需求和偏好也往往不同。企业可以选择某一个或多个细分客户群体作为自己的目标客户群。很多聪明的企业都有自己聚焦的目标客户群，而不是为所有人服务。美国西南航空公司总裁曾说过：“如果你对我们的服务感到不满，那么非常抱歉地告诉你，你不是我们服务的目标客户，你可以乘坐别的航空公司的飞机。”最终企业的目标客户是谁，可能是企业主动进行战略选择的结果，也可能是客户自我选择的结果（见表2-1）。
表2-1 目标客户细分的一些维度
以地理因素为例，快速休闲火锅连锁品牌呷哺呷哺的主要客户群在北方。呷哺呷哺在北京等地的门店经常排队。而在上海、广州等南方地区，呷哺呷哺的扩张并不那么容易，可见我国南北方人民的口味和饮食习惯是不同的。而呷哺呷哺新推出的“湊湊”高端台式火锅品牌则在北方、南方都很受欢迎。
以人口统计学因素作为客户细分的企业更多。比如国内知名的视频弹幕网站哔哩哔哩以90后、00后为自己的目标客户，提供的二次元内容对目前的60后、70后主流人群来说难以理解，但它的用户有很高的黏性。拼多多以三四线城乡低收入群体为目标客户，其创始人黄峥说：“五环以内的人不用拼多多。”拼多多上山寨货横行，但凑合能用，价格极低，吸引了大量的人群。这暴露出我国有一批对价格极其敏感，而对品质不那么敏感的低收入人群，存在巨大的“下沉市场”。对目标客户及其需求的理解，让拼多多发现了一片蓝海。
聚焦于不同的目标客户，商业价值和利润率都是有很大不同的。商业界有个笑话，给不同客户群体的商业价值排个序：女人>小孩>老人>狗>男人。这个排序有一定道理。由于基因的差异，女性天然喜欢购物而且是买高价值的物品，例如奢侈品、化妆品和衣服等。孩子喜欢吃和玩具，还需要较多的母婴产品，并且父母都乐于付钱满足孩子的需求。老人则看重身体健康，喜欢买保健品，对健康产品的需求较大。宠物填补了很多人的精神需求，目前也是比较大的市场。男性天然更加理性，不易受营销手段影响，并在日常消费品方面需求比较有限。当然，这个排序并不完全准确。男性虽然日常消费品购买较少，但买汽车、打游戏、打赏主播、喝茅台酒等，这些消费金额很大。所以，对创业者来说，做谁的生意，目标客户是谁，确实是一个重要的决策。如果没有搞清楚目标客户，或者错误地判断了目标客户出现的位置，就可能事倍功半。例如，在地铁里花大价钱做的拒绝象牙制品广告，向共享单车消费者推送奢侈品广告，都是一种目标客户错配。
任何一组目标客户，除了有相应的需求外，还面临不同的消费约束条件。常见的约束条件包括收入、时间、年龄、精力、认知能力和审美能力等。有一些人有钱没有时间，有一些人有时间没有钱，还有一些人既没有钱也没有时间。退休的老年人常常有钱有时间，但很多消费产品已经超出了他们的精力和认知能力。审美能力不够的话，也无法对一些高艺术性、高设计感的产品形成购买决策。
根据目标客户群大小不同，企业可以选择服务大众市场、多元细分市场、单一细分市场、私人订制市场。大众市场是指企业服务最广泛的客户群，如亚马逊致力于为所有人提供服务。多元细分市场，是指企业同时服务多个细分客户群，如宝洁用不同的品牌和产品满足不同客户群的需求，沙宣主打专业造型，海飞丝主打去屑，潘婷主打润发，飘柔主打柔顺。泸州老窖同时提供低端、中端、高端白酒。单一细分市场，是指企业只服务某一个细分客户群。私人订制市场，是指企业为客户提供一对一服务，如银行为私人银行高端客户提供的订制服务。
根据企业客户是个人还是机构，可以分为2C的企业和2B的企业。一般说来，个人消费者专业知识更缺乏，议价能力也更低，目标客户主要为个人的企业可能有一定的品牌溢价。而2B的企业面临的机构客户往往专业知识更丰富，更加精明，议价能力也更强，品牌溢价相对较低。而且2B的企业应收账款一般较高。2B业务的优势是嵌入客户业务流程，长期稳定，黏度较高。
例如，同样生产塑料管道，伟星新材和中国联塑产品结构和客户定位不同。伟星新材主要是生产面向终端零售客户家装用的PPR管道，中国联塑的管道产品主要是PVC等低端管道，用于给排水、通信、电力领域用途，面向政府部门、房地产商等2B的客户。伟星新材的PPR毛利率接近60%，中国联塑的产品毛利率只有25%左右。再例如，晨光文具传统核心业务是做学生文具、书写工具，近几年开始发力办公文具。截至2017年年末，办公文具占总收入的比例已经达到近45%，毛利率只有18.2%，代理的其他品牌办公产品的毛利率不到15%，而书写工具、学生文具的毛利率都在30%以上。办公文具主要客户包括地方政府、大型央企、金融机构等，对下游客户议价能力低，应收账款较多。
正因为个人客户对品牌的忠诚度较高，也有企业试图把本来2B的业务转化为2C的业务。例如，英特尔本是2B的企业，通过采用英特尔inside战略，向终端消费者灌输英特尔的CPU的优越性来提高自己的议价能力，取得了不错的效果。
还有一些以政府为目标客户的企业，也就是2G的企业。在特殊国情之下，这类企业的经营也有一些不同的特征。例如，2018年爆出疫苗事件的长生生物，其客户为地方卫生防疫中心，曾经发生过多次行贿行为。水务行业的龙头碧水源的客户也是地方政府，但污水治理厂及自来水厂两大市场都是由政府管理，市场还不够公开，民营企业经营也并不容易。
还有一类企业我们需要特别警惕，它们被称为“to VC”或者“to IPO”的企业。它们的目标客户是资本，这是一种奇怪扭曲的商业模式。这些企业的管理层做企业并非为了服务客户，而是通过快速扩张、讲故事吸引更多的资本。它们一旦被更多的资本接盘或者成功上市，管理层和前期VC就会套现退出，留给后续投资者一个烂摊子。经营上，它们唯一追求的就是速度、流量、注册用户数、日活规模，它们不在乎亏损，疯狂地补贴，不管这种补贴对长期的经营是否有好处，它们也不在乎补贴是否被人利用。因为那些VC、PE最在意数字，所以它们就创造数字。这类企业有很多。它们大多有一个共同特点，就是在0到1并不成立的前提下，就大规模地复制从1到N。需要投资者认真分辨。
例如，ofo小黄车在大学校园里运行时，商业模式是成立的。封闭式小环境中，车辆的制造、管理、维修、养护成本都很低而且可控。因此可以规模化复制到更多封闭式小环境中，比如公园、科技园区、旅游景区等。一旦无法精确定位的小黄车进入城市，情况就完全变了。车辆丢失、被盗、损坏、老化、摆位和回收所带来的运营养护成本将急剧上升。如果按照原有的单车骑行频率和客户付费意愿，单车在生命周期内已经远远无法收回成本。原有的从0到1的商业模式已经不成立了，从1到N的复制就成了无本之木。在全国乃至全球复制得越多，亏损就越多。小黄车目标客户已经不再是骑行单车的个人用户，它变成了讲故事“to VC”的企业。