Local EPUB Text
三、企业文化
1.企业文化是一家企业的基因和灵魂，对一家企业的长期发展非常重要
企业在市场中生存和竞争很类似于生物在自然中生存和竞争。基因决定了生物的适应能力、复制能力和纠错能力。企业文化就是企业的基因。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，企业在日常运行中所表现出的各方各面。企业文化就是企业中所有人互相影响、共同作用，所形成的具有共同性的世界观、价值观、人生观和方法论。段永平对企业文化的定义更为直白，“企业文化是能够管到制度管不到的东西的东西”。企业文化决定了企业会吸引和使用什么样的人，决定了这些人会以什么样的标准和方式行事和相处。良好的企业文化也是企业的护城河之一，产品、业务流程都容易模仿，一家企业的精气神却无法模仿。
微软现任CEO萨提亚·纳德拉是一个印度人，他写了一本半自传性质的书《刷新》。不同于大部分的管理学著作，作者写了很多个人成长和家庭的故事，并与微软的事业联系起来。微软只是PC时代的霸主，几乎完全错过了移动互联网，在我们印象中是一家不断衰落的公司。2014年纳德拉上任时，微软外部评论负面，内部也士气低落。纳德拉把重塑企业文化作为优先级最高的头等大事。他让微软的同事放下彼此的戒备、内斗，吐露心声，拥有同理心、求知欲和成长型思维，重新找到微软的初心。公司的企业文化发生积极变化后，也体现在外在的业绩上，微软的云业务、Office 365、硬件、游戏等业务等都取得了比较大的进展。微软的市值也增长了好几倍，依然保持在世界前五大市值公司的行列。
2.我们要识别真正的企业文化
企业文化很可能不是企业写在墙上或者官网上的标语。只有真正成为企业中从上到下大多数人共识，并在工作和生产中自然地去施行的东西，才能是企业真正的企业文化。企业文化是在集体内部融合的过程中产生。企业文化甚至可以说是一家企业内部的“潜规则”。当我们要了解一家企业的时候，只有把这些潜规则搞清楚了，才能够知道哪些是口号，哪些才是真正的企业文化。这些企业文化恰恰无意识地指导着组织内每位员工的每一个言论和行为。它体现在很多的细节中，包含在企业交付的每一件产品中，包含在企业员工书写的每一段文字中，包含在企业的每一场会议中，包含在企业的每一笔资金流向中。
3.企业文化是怎么来的
美国的特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《企业文化——现代企业的精神支柱》一书中指出，企业文化是由企业外部环境、价值观、英雄人物、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成的。我们认为，企业文化很大程度上由创始人（创始团队）的三观决定，部分由商业模式和企业外部环境决定，并受企业后来的实际控制人和重要人物影响，严格地说还与企业的每一位新成员有关系。
企业创始人在创办企业时，一定会把个人的世界观、价值观、人生观和方法论映射到企业的愿景、使命、价值观、商业模式和管理细节中。创始人在聚集合作伙伴、招募员工团队、寻找供应商时，都会倾向于寻找相近价值观的人。在关键岗位上，价值观不同的人“不可共负一轭”。作为Costco的联合创始人，布罗特曼自1994年12月以来一直担任该公司董事会主席。布罗特曼年轻时就表现出了犹太人慈善、正义的优秀品质，帮助弱势群体，鼓励多样性，促进社区和善待他人，“当我看到一些不太幸运的人遭遇不公平的时候，我就不得不采取行动，强迫自己去做一些我能做的事情”。Costco的成功跟布罗特曼开明的管理风格不无关系。Costco的员工享受着极好的待遇和福利——在零售行业中是最好的。创始人的个性、性格、风格也会很大程度上决定企业文化。很多企业的文化有明显的创始人烙印。
商业模式、外部环境也和企业文化相互影响。企业处在什么样的行业、提供什么样的产品、定位什么样的客户、有什么样的盈利模式、采用了什么样的业务系统，都会对企业文化有影响。例如，华为处在变化非常迅速的通信行业，会看到身边很多企业甚至是百年的大企业不断倒下，所以任正非给华为注入的是很有危机感的企业文化。沃尔玛所在的零售业，一定要追求比竞争对手便宜，为了“天天低价”，就会形成省钱的文化。西南航空由于采用了低成本的盈利模式，公司也会形成低成本的企业文化。国内的春秋航空也是采用低成本航空的模式，董事长王永华在这个年代依然穿打补丁的西装，虽然他已经很富有了。当企业文化已经深入内心，也会改变个人的生活习惯。海底捞处在服务业，这个行业客户体验非常重要，所以海底捞打造了非常重视客户体验的企业文化，并成为其最核心的竞争力。星巴克为顾客提供的产品是“第三空间”，所以提倡的文化是将心注入，努力为顾客体验着想。
虽然，每家企业的企业文化都有自己不同的特色，但有一些共同的具备普世价值的企业文化是一家优秀企业应该具备的。例如，高度关注用户体验、眼光长远、保持组织活力。做到每一点都很不容易，观察一下就会发现，绝大部分企业的文化都是“利润最大化”，也可以说是短期利润最大化。
4.价值观已经成为一种重要的生产要素
2019年1月9日的微信公开课上，张小龙说：“惊讶的是，其实微信只是守住了做一个好产品的底线，居然就与众不同了。那是因为很多产品不把自己当产品看待，不把用户当用户看待。而微信，做到了这两点。”守住底线是非常难的事情。微信和很多产品的不同在很多地方体现出来。例如，打开应用时不在启动页放广告，除了微信几乎看不到其他产品这样做。App内频繁给用户发信息，甚至给用户发短信，这些干扰用户的行为，只有微信不去做。行为的背后是价值观的不同，价值观的不同会体现在考核机制的不同。如张小龙的评论：“大家的KPI就是如何产生流量如何变现。一旦围绕这个目标，大家的工作目的已经不是做最好的产品，而是用一切手段去获取流量而已。”
价值观已经成为稀缺之物，对利益的追逐很多时候压过对价值观的坚守。如果我们在日常生活中观察，就会发现，到处充斥着价值观的扭曲：狂轰滥炸的诈骗、营销电话和短信，背后是个人信息的泄露；毫无疗效甚至危险的保健品的营销，销售额远高于辛苦做研发的医药龙头；如果你去买辆二手车，有无数的陷阱等着你；如果去医院看病，要小心医生开一堆昂贵的安全无效的药；如果你去买高收益理财，小心人家想要的是你的本金……
不要说一些小公司，那些大公司也很少有对价值观的坚守。如果你搜索一些网络信息，要翻很多页广告，好不容易搜索到想要的信息，结果还是内容植入式广告。如果你买机票，一不小心就被“送”了自己也不知道的酒店券、打车券。如果你叫了网约车，可能会发现有时来回同样路程价格相差近一倍。在网上购物，买了销量最大的一款，事后才知道，原来大平台也是玩刷单的。而且，某些大的电商平台，一天之内同一件商品可能有好几种价格。
这种短视，将利润建立在对客户的压榨和利用之上，对企业来说，是难以长久的。一旦客户看明白，或者一旦有更好的选择，对不守价值观的企业就是严重的打击。值得乐观的是，还是有不少优秀的企业、企业家守住了价值观的底线，他们也获得了商业的成功，得到了社会的尊重。我们在投资时，也应该选择那些有端正价值观的企业，而不是短期内赚钱多但放弃了价值观的企业。
当然，凡事都有个度，投资者需要平衡。没有绝对完美的人，也没有绝对完美、永不犯错的企业。我们不应该有道德洁癖，因为没有一家公司是绝对的完美无瑕。2016年9月，富国银行被美国联邦法院开出1.85亿美元的罚单，原因是未征得客户同意，私开信用卡账户。2017年4月，美联航发生暴力“赶客”事件，社会各界指责声不断。但巴菲特并未卖出一股，“伯克希尔有377000名员工，不可能指望每位员工都是本·富兰克林那样的完人。”对所罗门事件的处理就不同了，巴菲特1991年9月4日在所罗门丑闻国会听证会上说，“给公司亏了钱，我可以理解；给公司丢了名声，我会非常无情。”对于企业的丑闻和瑕疵，我们判断的标准就是这些事件是否对企业的长期经营前景产生了影响。如果不会影响企业长期经营，企业偶尔犯错反而是好事情，会让企业做得更好。例如，泸州老窖在发生丢失存款事件后，进行了深刻的反思，管理层和企业文化发生了较大的变化，内控等制度也全面加强，经营业绩获得大幅度增长。海底捞爆发老鼠门事件后，涉事门店整改后重新开张，卫生条件会更好，全国门店的卫生要求也会更加严格。
任何一家企业都不是绝对完美的，都有瑕疵。例如，五粮液是拥有印钞机属性的企业，但可能会有一些损害股东利益的关联交易，各种跑冒滴漏，或者有过非常平庸的管理层。分众传媒也是一家印钞机型企业，但总是按捺不住投资冲动，过去有严重的失败案例。格力电器是拥有金饭碗的企业，却总是有多元化冲动，例如涉足手机、新能源汽车等失败率较高的领域。保险也是朝阳产业，但产品结构有很大问题，营销体制非常粗放，有很多销售乱象。仔细观察我们投资的企业，它们都不完美。不完美的企业，一样可以有投资价值，就像不完美的人可以有交往价值。关键是判断企业的缺点和瑕疵有没有动摇到其根基，只要对企业大的格局没有产生严重的负面影响，我们也没必要吹毛求疵，应学会分清主要矛盾和次要矛盾。
案例：伯克希尔的企业文化
伯克希尔的企业文化主要体现在两个方面：强烈的股东利益导向，对下属企业高度的放权和信任。巴菲特、芒格把股东视为合伙人，他们将大部分的个人净资产投资于伯克希尔股票，致股东的信写得通俗易懂，每年股东大会花上六七个小时回答股东的提问。伯克希尔有着非常低的股票换手率。巴菲特对于所投资的企业，几乎是完全的信任。伯克希尔总部没有各种委员会，也从不要求子公司提交预算。伯克希尔拥有员工近40万人，总部员工却只有20余人。因此，伯克希尔避免了官僚主义等大企业病。对下属企业的信任也换来了对方更加努力的工作。
重视股东利益的企业文化，伯克希尔是一个很稀有的标杆。反观国内的很多企业，我们可以将其对股东的态度分为四类：第一类，不仅不重视股东利益，而且有一些企业想着如何侵害股东利益，例如低价增发稀释现有股东的股权、通过关联交易转移利润、管理层掏空上市公司、只融资从不分红等。对于侵害股东利益的企业，投资者应该尽量避开。第二类企业，他们把股东看作是一群目光短浅的投机分子，不会考虑把股东利益放在第一位，尤其不重视二级市场的股东。对于这类企业，我们认为只要没有侵害股东利益的行为，只要企业在良性地发展，也是完全可以投资的。我们要承认，股票市场确实投资者很少，与企业共患难的投资者更少，大部分确实是短线投机者。实事求是地讲，企业家对股票投资者不感冒，有一定道理。另外，如果企业真正地做到了“客户第一、员工第二”，那么长远地讲，不也是做到了“股东第一”吗?还有第三类企业，他们太重视股东短期利益了，反而伤害了股东长期利益。一些公司的管理层把股价看得非常重，因为他们自己也有股权或期权，股价的表现也就成了他们的奋斗目标。证券分析师说公司应该多元化，他们就搞多元化；股民抱怨业绩不好，他们就努力提升短期业绩；股民想要股价上涨，他们就高送转、制造概念。这种过于重视股价和股民意见的短视，最终会对企业的长期价值产生毁灭性的影响，也最终伤害股东利益。美国的很多公司，甚至大公司，顶着“股东利益最大化”的教条，被华尔街牵着鼻子走。投资这类公司，还不如投资第二类“不重视股东利益”的公司。第四类公司，正如伯克希尔，是我们真正梦寐以求的，它们不仅在企业的经营上有非常长远的眼光，而且非常重视回报股东。
案例：华为的企业文化
华为坚持技术创新。比技术更重要的是华为的管理和企业文化。任正非说，“我们留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富”。华为的企业文化可以概括为，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”“开放、妥协、灰度”。
企业存在的目的是什么?华为的观点认为：为客户服务是华为存在的唯一理由。正是华为24小时随叫随到、任凭客户骂来骂去的服务态度赢得了客户的理解和支持，让华为在强大的对手的缝隙获得了生存。企业变得强大后，以客户为中心，在华为仍然是一种信仰，并且体现在考核和激励制度上。
以奋斗者为本，是讲如何对待员工的。在企业内部公平分配，激励奋斗者。目前华为拥有约18万名员工，持有华为股份的超过8万人，他们每年可以获得较高的分红回报。任正非只有1.4%的股份。华为尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工。对于个性十足的员工，华为非常宽容，只要有能力就敢于委以重任。对于过去有功的员工不迁就，职位能上能下。
开放、妥协、灰度是华为文化的精髓。华为是开放的，利用古今中外一切有利于企业发展的好的东西。例如，学习西方现代的管理制度、流程，引进IBM的管理咨询，建立规范的现代企业制度。华为内部对有个性、有缺点的员工，对错误和失败，对不同意见都有很高的包容度。华为的心声社区，员工的吐槽，对公司和领导的批评，全是公开透明的。任正非认为，灰度体现一个领导者的水平。在一些不是大是大非的问题上，不要疾恶如仇、黑白分明。企业做大后，很容易出现大企业病，自我批评是对抗大企业病的法宝。华为通过自我批判，来规避出现的问题。
华为所在的ICT行业充满变数，倒下的企业众多。而华为不仅生存了下来，并且不断超越世界领先巨头。正是华为的管理思想和企业文化使华为成为一家伟大的企业。
第六节 企业经营失败的原因分析
芒格说：“反过来想，总是反过来想。”研究失败，我们可以更好地避开失败。什么是失败?这里将失败定义为企业的长期竞争力大幅衰落，长期亏损并损耗股东价值，更严重的结局是资不抵债或现金流枯竭导致破产。企业短期一两年的业绩下滑或亏损并不代表企业失败。运用归纳法，对众多企业失败的原因进行汇总分析，企业失败的原因一般不会超出如下几种。