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四、价值链
企业在确定目标客户、价值主张、为客户提供何种产品后，需要组织内外部资源来研发、生产和投送产品，提供服务，这就是企业的价值链。价值链（Value Chain）理论最早是由美国的迈克尔·波特教授于1985年在其著作《竞争优势》中提出。波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
波特给出的一般性价值链构成其实只是适用于制造业的，不同行业的价值链有极大的差别。但是，价值链是分析企业的重要工具，我们可以根据如下步骤运用这个工具。
1.描述和刻画企业的价值链
如何得到企业价值链的详细信息呢?企业的招股说明书一般均会介绍生产流程、采购流程、销售流程、销售渠道等，可以据此理解企业内外部是如何运作的。我们可以假设自己是一家企业刚上任的CEO，把企业从头到尾是如何运营的弄清楚，把企业主要产品和服务“从生到死”的流程全部搞清楚。
2.找出价值链的“战略环节”，即企业经营活动的关键环节和关键资源是什么
不同行业价值链的关键环节是不同的，即使同一行业的不同企业，其关键环节也可能不同。以医药行业为例，对研发型化学和生物医药企业而言，研发和销售是最关键的两个环节。“研发一哥”恒瑞医药的研发费用占营收比例约为10%，销售费用约为40%。而中药保健品企业研发并不是重心。伊利股份的关键资源是奶源和渠道。大多数消费品企业价值链的关键环节是品牌和销售渠道。零售企业价值链的关键环节是供应链和物流等。通过分析企业经营活动的关键环节和关键资源，我们可以发现企业是否可以掌控这些关键环节和关键资源，或者在这些环节和资源上具有对供应商的议价能力。
3.企业的价值链和行业普遍做法有何不同
企业价值链的不同可能体现在生产环节，可能体现在销售环节，也可能体现在其他环节，需要根据企业具体业务的不同做具体分析。以快递业为例，顺丰和“三通一达”的不同主要体现在，顺丰的网点是直营的，通达系是加盟的。以电商为例，阿里巴巴和京东的不同之处在于，阿里巴巴是平台式的，京东是自营式的。面包行业，桃李面包的“中央工厂+批发”模式和克莉丝汀等公司的连锁店模式也有很大不同。
4.分析价值链的不同对企业经营发展有何意义
企业的价值链不同，盈利模式、生意特征、财务特征都有可能大不相同，企业经营发展的结果也可能很不相同。例如，同样在养猪行业，牧原股份的“自营大规模一体化”模式和温氏股份的“公司+农户”模式就有很大不同。牧原股份资产更重，负债率和财务成本更高。但是，牧原股份的扩张速度快于温氏股份。牧原股份可以在全国范围内拿地，招聘员工。而随着农村劳动力的减少，“公司+农户”模式发展速度放缓。在成本控制、环保、瘟疫和疾病控制方面，牧原股份的重资产模式相对于“公司+农户”模式也表现更好。
案例：茅台和五粮液的生产工艺比较
以茅台为代表的酱香型白酒酿造工艺较为复杂，仅基酒的酿酒生产周期就得一年：端午踩曲，重阳下沙，同一批原料，要历经九次蒸煮、八次摊凉，以及拌曲堆积发酵、七次取酒的复杂生产过程。茅台基酒必须放在酒库中存放几年时间，最后将几十甚至上百种不同酒龄、不同轮次、不同典型体、不同浓度的茅台基酒进行勾调而成。一瓶刚出厂的飞天茅台酒，在厂内至少已经存放了五年。所以，茅台的产能非常稀缺，受到空间的限制，发展了这么多年到2019年也只有3万多吨，但这些产能基本上都是高端产能。
以五粮液为代表的浓香型白酒几乎一年四季都可以投料生产，生产周期较短，只需经过一两次，至多三四次发酵蒸馏取酒，便完成了一个生产周期。浓香型白酒生产和存储能力强，相对酱香酒具有规模优势，占据了白酒市场七成左右的份额。但和茅台一样，高端浓香型白酒其实也是非常稀缺的，甚至比茅台更稀缺。浓香型白酒的优质酒基本只能优选基酒的10%左右。正因为浓香型白酒的低端产能占比非常大，所以我们可以看到五粮液、泸州老窖均发展了大量的贴牌产品，对主品牌有一定稀释和冲击。茅台的产品线则更加聚焦，这有企业经营策略的问题，也与其不同的酿造工艺有关。
案例：互联网房产中介爱屋吉屋何以失败
2014年成立的爱屋吉屋是以“干掉中介”为口号的互联网房产中介公司，一度拿下较大市场份额。因为没有门店，爱屋吉屋采用补贴、烧钱、大规模广告的打法。持续的高成本让爱屋吉屋连续亏损，最终不得不降低经纪人提佣比例，提高租客和房屋交易佣金，不断裁员，导致市场份额快速萎缩。最终，爱屋吉屋用了不到五年的时间迅速倒下。
爱屋吉屋失败的主要原因是对房产交易的商业模式没有正确理解，价值链方面过度相信互联网的力量。链家等传统线下模式看起来非常笨重，但实际上这些店能很好地抓住周边的房源，而依靠互联网的方式不容易获得房源。房地产交易是非常低频的，通过大规模的广告获得的用户数年也许只有一笔交易，而这笔交易又是免佣金的，这对爱屋吉屋毫无意义。而且，由于房产交易的非标性、复杂性，需要线下门店作为谈判、交易的场所。爱屋吉屋的互联网O2O价值链模式设计，并没有提高房产交易的效率，而且难以找到盈利模式，失败也就难以避免了。
价值链不仅仅是企业内部的业务系统，也是与整个“产业链”联系在一起的。企业的业务系统可能是只专注于整个产业链中的某一个环节。例如，苹果专注于研发、设计、销售等关键环节，生产则是外包给富士康等企业。产业链的不同环节利润率是不同的，“微笑曲线”就是很好的描述。所以，我们研究一家企业时，应该把上下游的产业链做系统的分析。
近年来在贸易保护主义抬头的环境下，我们需要分析所投资的企业是否存在经营的某些关键环节严重依赖他人的情形。以中兴通讯为例，2018年，中兴通讯在美国制裁后立即休克，说明其在产业链上完全受制于人。如果对中兴通讯上下游产业链没有研究，就可能遇到投资的重大风险。
如果价值链设计有重大失误，会对企业的竞争力产生严重不利影响。IBM当初在大型计算机领域独占鳌头，大型机由上千个不同元件组成，没有哪一个能决定机器的性能，组装能力是最重要的。在大型机领域，IBM的利润占了95%，而元器件供应商却经营惨淡。IBM在发展个人计算机业务时，把操作系统外包给微软，微处理器外包给英特尔，自己则专注于设计和组装，没想到微软和英特尔后来获得产业链的最大利润。计算机生产商沦为“Wintel”联盟的加工组装厂。当前的汽车行业也有类似的发展趋势，随着汽车智能化、人工智能、无人驾驶等技术的进步，将来汽车可能会被芯片和软件厂商所定义，汽车生产厂商沦为谷歌、苹果、英伟达等高科技公司的加工组装厂。因此，企业对于自身在整个产业链、价值链中位置的演进，必须有一定的警觉。
价值链的不合理设计，可能会严重影响品牌和客户体验，导致企业的失败。以“连锁经营”为例，连锁经营是企业不断复制获得业务扩张的很好模式。但是同样是连锁，有的成功，有的失败，就是因为连锁的结构和设计是不同的。麦当劳、肯德基的加盟是成功的，我们无论走到哪个国家的哪家门店，都感觉不出来它们是直营还是加盟。他们在加盟时往往只将已经成熟的门店转让给加盟者，对加盟者设立较高的门槛，审核较严格，一般还要求加盟者参加12个月培训。这就保证了加盟者不会改变门店的品质。零售商名创优品目前也做得比较成功，它采用投资加盟的形式，加盟商提供开店资金和店铺，并负责工商、税务、员工工资等，日常管理则由名创优品负责。金螳螂公司推出家装业务“金螳螂·家”，加盟商被称作“城市合伙人”，大多是内部员工利用地方资源创业，也能一定程度上控制质量。在餐饮行业我们可以看到大量的加盟连锁失败案例。很多品牌野蛮加盟，有数万家店，每家店都不同，所以日渐衰落，只能沦为街边的夫妻店。
企业是否开放加盟连锁并不是问题的关键，关键是能不能锁住质量。加盟连锁的企业也有管理很好的，坚持直营的企业也有管不好的。有些品类比另一些品类更合适加盟，例如绝味和周黑鸭，由于出售的是相对标准化的零售产品，放开加盟相对容易。呷哺呷哺也可以适度放开加盟。但海底捞模式较重，对服务、体验的要求非常高，不太适合放开加盟。
企业内部的价值链必须要相互协调。当年腾讯做QQ时在已经发现了移动互联网的趋势后行动缓慢，马化腾曾说这对腾讯是个很大的教训。原因就是腾讯的内部组织架构，QQ、手机端QQ以及QQ空间分属于三个不同的事业部，把几个部门整合起来做一件事情非常困难。为此，腾讯内部进行了大规模的组织架构调整，以此来应对移动互联网时代的到来，最终成功推出了微信。如果没有内部架构的调整，腾讯可能会在移动互联网时代掉队。我们经常会看到，很多公司在适应新环境、执行新战略的时候对公司整个架构进行重组，目的就是实现内部价值链的协调。
心智的送达与产品的送达
企业的价值链中，产品的生产很重要，送达也非常重要。送达包括心智、产品的“双送达”。“心智送达”的目标是“让消费者知道”，而且是以比较好的印象知道企业的产品。巴菲特提出过“心智份额”的概念。所谓心智份额，是指产品在消费者大脑中占的份额，而非销量或销售额中的份额，两者有时是不同步的。“心智份额”比“市场份额”更加重要。如果一个产品的心智份额很高，市场份额哪怕一时落后迟早也会赶上。如果心智份额很低，哪怕一时通过大幅降价和疯狂营销的确能拉动销量，但这个销量一定是不能持久的。打造心智份额，前提条件是有优秀的、消费者有口皆碑的产品，再配合广告、营销等传播手段，将自己的产品差异化传播出去，打造占据消费者心智的品牌。
对产品送达重要的是渠道，让消费者能方便地买到产品。为了完成产品的送达，企业需要打造高效率、广覆盖的渠道。例如，可口可乐不仅在全世界消费者中占据较高的心智份额，而且能做到消费者随时随地能够在超市、便利店、自动售货机买到。
新零售不新，零售仍需回归其本质：从价值链角度分析
2016年，马云提出了“新零售”的概念，大意是指零售不应区分线上和线下。线上服务、线下体验以及现代物流应进行深度融合，产生零售新模式。
零售的本质是作为最后一个“生产”环节，调和“规模化集中生产”和“个性化分散消费”之间的矛盾，为产品与最终消费者建立起最大化价值的“匹配”和最小化交易成本的“送达”。通俗地讲，零售就是为消费者“办货的”，要承担两个功能——“选货”功能和“送货”功能。
所谓“选货”功能，包含在两个层面——“我非常清楚我想要什么，我想要的你这里有”和“我不太清楚我需要什么，但是你有的是我想要的”。零售商的“选货”功能就是将商品与消费者“想象”出来的需求进行“匹配”的过程。要提高匹配成功率有三条路径：一是增加匹配对比的频率。各种形式的媒体广告、户外广告，方便的在线商城，临街铺面都是为了增加对目标客户的触及率，增加匹配对比的频率。二是相同阶层或相似群体有近似的“想象”，在“分散”中概括出“集中”，通过严选商品去匹配相似群体的“想象”。三是把重点放在引导或改变消费者的“想象”上。例如，让消费者相信小孩必须要上兴趣班才能不输在起跑线上，肠道里缺少益生菌需要每天补充才能消化好等。
所谓“送货”功能，不一定是“送”，是泛指商品在物理上到达消费者的过程。假设商品与消费者的物理距离是X千米。这X千米有可能是商品走完全程到达消费者，这就是“电商模式”。也可能是消费者走完X千米去取回商品，这就是“采摘模式”，或体验式消费。更多的情况是商品走x千米，消费者走X-x千米，在中间某个位置相遇，这就是“超市模式”或者“便利店模式”。当然，还有一些虚拟商品是可以通过“想象”或者互联网来实现送达，其“送货”速度极快，送达成本也是很低的。
最初，商品匮乏，人们对“选货”功能中的第一个层面（我想要的你得有）需求迫切，所以出现了杂货铺、超市、大卖场，有了沃尔玛、家乐福。随后，随着基本商品需求稳定，但人们的时间成本越来越高，“送货”功能开始被迫切需求，所以有了电商兴起，我们有了亚马逊、京东、天猫。
现在，商品极大丰富，消费者面对的生产商太多了。金钱有时已经不再成为人们购买商品的第一约束，物流也不是问题，最大的约束可能是信息或者时间。不只是富人，中产阶级面对天量的SKU也不知道该怎么花钱。人们对“选货”功能中的第二个层面的需求（你有的是我想要的）越来越强。所以严选模式开始崛起，我们就有了Costco、Aldi、网易严选等。
线上零售和线下零售，并非你死我活的关系。对于需求明确且高度标准化的商品，电商很方便。但对于需求模糊，或非标准化商品，亲自到现场挑选仍然是很必要而且充满乐趣的事情。人们对购物的关注点已经不再仅仅局限于价格低廉，而是愈发注重对消费过程的体验和感受。相对于线下零售的可视性、可听性、可触性、可感性、可用性等直观属性和即时可获得性，纯线上电商始终没有找到能够提供真实感受和良好购物体验的现实路径。也许未来5G普及后在这方面会有一些改善。线下零售仍然展示了强大的生命力, 并且出现了线下与线上融合的趋势。
新零售不新，零售仍需回归“办货”本质。未来胜出的零售企业，一定是充分利用互联网和科技的优势，高质量精准地为消费者“选货”，高效率低成本地为消费者“送货”，适合线下的就线下，适合线上的就线上，不断节约交易成本，不断解决集中与分散的矛盾，充分实现零售本质的企业。