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一、治理结构
1.所有权结构
2014年9月，《福布斯》中文版发布《中国现代家族企业调查报告》。福布斯所认定的家族企业是企业所有权或控制权归家族所有，以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业。截至2014年7月31日，2528家A股上市公司中，1043家为国有公司，1485家为民营公司，后者占比达58.7%。将民营企业划分为家族企业和非家族企业，在统计中共有747家民营上市的家族企业，占比为50.3%。
2.国有企业与民营企业
国有企业和民营企业最大的不同，就是企业家面临的激励约束机制不同。仅仅就经营层面，民营企业是企业家自己的，奋斗的成果是自己的，风险也是自己承担。激励机制的扭曲较小，企业家的经营行为也没有人干预。民营企业家只面临市场的约束。
国有企业面临所有者缺位和委托—代理问题。在社会主义全民所有制下，每个公民都是国有企业的所有者，但在实际中无法履行归其所有的那一部分财产的所有权。每位公民都不可能直接成为所有者主体，于是国家代表全体公民行使财产的所有权。然而，国家不同于自然人和企业法人，是一个抽象的概念，本身不具有具体的契约执行能力，这就造成国有企业委托人虚化。国企的委托代理关系比较复杂，层级很多，权限不清。每一个代理人可能不会为了企业发展承担有风险的决策，但却有可能考虑如何给个人谋取好处。国企的腐败屡见不鲜。有些国企领导直接从公共管理的岗位上调过去，对企业经营可能一窍不通，容易瞎指挥，伤害企业的发展。很多国企领导人是上级任命的，他们进一步的升迁由上级决定，未必和企业经营业绩，尤其是长期经营业绩有关。国企领导人的身份也非常特殊，既是有级别的官员，又是企业家，工资也远低于民营企业。此外，国有企业也不一定以利润为最重要的目标，还需要承担更多的社会责任。例如，国有银行在金融危机时要考虑为刺激经济提供大量贷款，要为高风险的小微企业的发展提供贷款，尽管这些贷款未必能收得回来。对国有企业的领导来说，社会责任的重要性显然高于经营利润。
一些国企领导人有掏空企业、损公肥私的行为。例如，中国华融原董事长赖小民、茅台原董事长袁仁国等。
在竞争激烈、市场变化快的行业，国有企业一般难以快速反应。为了防止下级代理人出现道德风险，国有企业监管部门可能设置重重制度，甚至直接干预企业经营。国企内部也没有承担风险的文化，从而降低经营决策的效率。我们想象一下，腾讯能是一家国企吗?绝对不可能。事实上，大的互联网企业里面，不可能有国企存在。因为互联网行业的变化太快了，错过几个月的窗口期可能就不会出现微信了。
我们听说过一个真实的案例，某国有大型银行和京东合作一个项目需要系统对接，京东花了一个星期就完成了相关的工作，然后等了银行那边一整年。大的国企调整一个小的项目就需要层层审批，还会有部门之间的踢皮球。观察家电行业也有类似的结论，世纪之初的家电行业也是群雄逐鹿，经过惨烈厮杀后剩下的格力、美的、海尔等寡头企业都是民营企业（格力本质上也是民营企业，至少是大半个民营企业），而春兰空调、新飞冰箱等国企都失败了。据统计，全国国有家电企业倒闭的数以千计。牛奶行业的光明乳业曾经是业界老大，如今也被伊利、蒙牛拉开了巨大差距，最主要的原因也是管理问题。激励机制的灵活性差、个别管理层贪污腐败或者不作为，都是国企面临的问题。
国有企业就一定没有投资价值吗?由于国有企业存在的众多弊端，很多人得出一个结论，国企就没有投资价值。这个结论有些绝对化了。从整体而言或者说从平均数而言，国企投资价值不如民企，最伟大的企业一般是民营企业。但不是所有的国企都没有投资价值，有些国企甚至有非常大的投资价值。
（1）很多国有企业有特殊的垄断性资源。国有经济控制着国民经济的命脉和一些关键资源。例如上海机场、长江电力、中国神华、中国国旅、中国烟草等公用事业、能源企业或其他垄断性企业都是国有企业，它们中的不少给投资者带来了不错的回报。竞争性行业的国企一般说来没有太大投资价值，有特殊资源或政府特许经营的企业需要另眼相看。国有企业如果完全依赖在市场准入、经营牌照、税收、信贷、土地政策等方面享有特权才能有良好的业绩，完全没有自己的内在经营能力，这种业绩不一定是牢靠的。
（2）部分生意对管理层依赖小。茅台、五粮液、泸州老窖等高端白酒企业也都是国有企业，白酒的生意属性相对稳定。管理层的能力会影响企业的发展，但不起决定性的作用。国企身份甚至对这些企业是有利的，茅台如果不是国企，“国酒”的品牌也许要打折扣。而且，茅台、五粮液、泸州老窖这样的好生意，几乎没有股权融资的必要，如果不是国企可能根本不会上市。这样的国企上市给我们提供了买入优质资产的机会。
（3）国企比民企应对危机能力更强。在资金面紧张、舆论危机、核心管理层出现丑闻或意外等危机时刻，民企可能从此一蹶不振，甚至快速倒闭。而国企大概率会安然无恙。从2018年、2019年大量的案例，可以看到这一点。国企的“反脆弱性”远高于民企。
（4）国企也能出优秀企业家。尽管国企的激励机制有一些问题，不太容易出优秀企业家，但也不是绝对的。根据马斯洛的需求层次理论，人有自我实现的需求。一些国有企业的领导人也有不计较个人得失，做大实业的抱负。例如，格力的创始人朱江洪、茅台的董事长季克良、中化集团董事长宁高宁等都是国企的优秀企业家，他们比大部分民营企业家还要优秀。
识别表面上是国企实质上是民企的企业。这类企业可以称之为“国有民营”，其股权的形成与历史有关，一般是企业创始人对企业的创立和发展起到非常关键的作用，但创立之初也可能部分利用了国有企业的资源，或脱胎自国有企业。“国有民营”的企业中，企业家对企业的经营有非常大的决定权，企业文化基本上和民营企业类似，国企的弊端没有出现在这类企业身上。格力电器、海康威视、伊利股份、万科等都是这类企业，国有股份占比最大，甚至处于绝对控股地位，国企对这些企业不能说没有影响，但企业家和企业文化实质上是民企风格。
格力电器的大股东珠海格力集团有限公司股权占比近20%，但格力是朱江洪等企业家创立的，无论是朱江洪还是董明珠虽然股权不多，但在心理上都把格力当作自家的。虽然格力电器在一些重要事务上仍然不时受到集团公司的干预，但格力总体上是一家民营企业，否则在竞争激烈的家电市场上是不太可能生存下去的，更不用说成为空调业的霸主。当然，格力受到的干预还是有点多，否则有可能做得比现在更好。海康威视，大股东中电海康集团有限公司股权占比近40%，也是国有股。2001年，陈宗年和胡扬忠从中国电子科技集团杭州52研究所出来创办了海康威视，他们和投资人龚虹嘉都是华中科技大学的校友关系。虽然国有股一家独大，海康威视其实也是民营企业。万科，以前的大股东是华润，目前是深圳市地铁集团有限公司，股权占比约为30%，但万科显然不是国企，万科本质上是一家民营企业，王石、郁亮是民营企业家，而不是国企领导。伊利股份的大股东是呼和浩特投资有限责任公司，股权占比约10%，但显然企业是潘刚等企业家控制的。
虽然最优秀的企业一般是民企，但是民企在总体上而言也有很多弱点。
（1）很多民企的路子很野。业务造假、财务造假、跑路等，这些恶劣行为一般发生在民企。甚至一些“浓眉大眼”的大白马动辄几百亿元现金都是假的。
（2）大多数民企是“一言堂”的治理结构。民企绝大部分都是创始人绝对控制，一些创始人甚至有强烈的“帝王思想”。优秀的企业家，“力排众议”往往是优点。如果是能力或道德糟糕的企业家，这种治理结构就很危险。一旦创始人发生意外或丑闻，企业脆弱性就爆发出来了。
（3）民企管理层和股东利益未必一致。尤其是上市公司，很多民企的创始人或管理者只占据一定比例的股权，大部分股权为社会公众所有。当企业经营带来的收益远远低于侵害股东带来的收益，民企管理层很可能去侵害股东利益。
在分析管理质量时，我们要对国企、民企的一般性特点有所了解，这有助于我们对企业做初步的判断。但分析还是要以具体的单个企业为落脚点。有管理良好的国企，也有管理很烂的民企。消费者只认产品，不会区分国企还是民企。无论是国企还是民企，优秀的企业都是极少数。投资有一定艺术性，需要具体问题具体分析，不要将问题绝对化。
民营企业中的一半都是家族企业。我国的很多知名企业，福耀玻璃、娃哈哈、新希望、天士力、海澜之家等，老一辈都安排自己的子女接班。世界知名的大企业，例如三星，也是家族企业。家族企业容易出现很多问题，我们经常听说子女争夺财产，以及继承者无能导致企业衰落的故事。家族企业本身不是问题所在，问题是家族中能不能找到合适的继承人。对于民营企业，当老一辈企业家已经高龄时，我们需要观察其接班计划是如何安排的。如果提前做出了眼光长远的安排，则可以让投资人很放心；如果安排了子女接班，则需要考察其能力能否胜任，对事业有无热情。巴菲特对伯克希尔的传承、何享健对美的集团的传承，安排得都很高明。
3.企业的内部治理结构
治理结构是处理企业各种契约关系的一种制度，规定了董事会、经理层、股东和其他利益相关者的责任和权力分布以及激励约束机制。现代企业制度下，所有权和经营权是分离的。由于股权的分散和信息不对称，大多数股东无法做到对经营管理层的监督，管理层可能会侵犯股东利益，因此需要设置合理的公司治理结构，来保护股东利益。
股东大会、董事会、监事会、独立董事这些公司机构和岗位都是用来监督制约管理层、维护股东利益的。但实际上，在美国比较完善的公司制度下，这些监督机构仍然都是“橡皮图章”。连巴菲特本人也坦诚很难在董事会上提出不同意见，即使提出了也没有用。独立董事这些职位，更是难以做到完全独立，因为独立董事的工资都是管理层发的。在我国，公司治理结构更是形同虚设。所以，指望通过一系列公司机构的设立来解决委托代理问题是很不现实的。经营管理层是否用心经营好企业，是否善待股东和其他利益相关者的利益，更关键的取决于公司选择了什么样的企业家，而不是治理机制和激励约束机制多么复杂。选择什么样的人最重要，作为投资者我们要关注企业的“关键少数”以及企业长久形成的企业文化。
观察治理结构时，我们要看企业是不是“一人控制”。这里的“一人控制”不是指股权比例的大小，而是公司的经营决策完全一人决定。企业家虽然对企业发展有决定性意义，但企业命运完全掌控在一人手中也是有很大隐患的。优秀的治理结构下，关键企业家可以发挥很大的引领作用，但也不应控制欲太强，应该培养接班团队和人才梯队、机制和企业文化，确保企业离开自己也能基业长青。这方面有一些正面典型，也有负面案例。
阿里巴巴是企业传承做得较好的企业。2019年9月10日，马云正式卸任阿里巴巴集团董事局主席，现任阿里巴巴集团CEO张勇接任。这是马云深思熟虑、认真准备了10年的计划。马云希望阿里巴巴成为102年企业，只有建立一套制度、形成一套独特的文化、培养和锻炼出一大批年轻人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。“我们创建的合伙人机制创造性地解决了规模公司的创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题和文化传承问题。这几年来，我们不断研究和完善我们的制度和人才文化体系，单纯靠人或制度都不能解决问题，只有制度和人、文化完美结合在一起，才能让公司健康持久发展。”马云的眼光是非常长远的，阿里巴巴没有成为马云的家族企业，而是基业长青的企业。
段永平也是眼光长远的企业家。段永平将步步高做大后，从2002年定居美国开始，就退居幕后。但段永平的门徒们将步步高、OPPO、VIVO等企业做得风生水起。段永平的事业做到基业长青，也得益于选人、制度和文化。例如，1999年年初，段永平对步步高进行了改制，将教育电子、视听电子、通信三大业务按照人随事走、股权独立、互无从属的原则，成立为三家独立的公司。段永平自己只保留了10%左右的股份，大部分股份分给骨干和员工。段永平灌输的本分、平常心等企业文化也深入人心。这些因素共同作用，使得段永平即使退出后，事业依然后继有人。
相反，有些企业，如果离开了创始人，就会很快分崩离析，或者事业衰落。这样的案例有太多。一些优秀公司，例如京东、复星国际等企业也都有一把手权力太过于集中的问题。出现一些事情后，这些企业才重视起团队的构建。企业家做劳模，事无巨细，未必是一件好事。
管理层和公司骨干人员有没有股权，将很大程度上影响其积极性。20世纪90年代末以及21世纪初，很多知名大企业的倒下就是因为产权模糊、股权不清晰、管理层改制失败。主要管理层有股权，才能分享到自己努力的成果，才会和公司绑在同一辆战车上。以白酒为例，洋河在产品品质和品牌并无优势的条件下，超越过去的行业老三泸州老窖，甚至有追赶行业老二五粮液的势头。主要原因在于洋河虽为国企，但机制更为灵活。根据洋河股份2017年年报，公司高管和核心骨干的持股平台江苏蓝色同盟股份有限公司持股比例高达21.44%。董事长王耀和总经理钟雨的当年工资收入在120万元以上，其他高管的工资也在100万元左右。而五粮液核心高管只有少数人有少量持股，董事长薪酬只有15万元左右，其他高管10万元。洋河的管理和营销均是强于五粮液的。如果五粮液不是在品牌和品质方面占据绝对优势，老二的地位也是受到洋河威胁的。华为战斗力那么强，就是因为它是一家员工广泛持股的公司。可见，机制的力量是巨大的。