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商业模式分析案例
案例1：海底捞的商业模式
海底捞有优秀的商业模式，用商业模式七要素分析模型展开如下分析。
（1）什么样的客户?——普通大众消费者。潜在消费群体巨大。覆盖区间以中等收入人群和部分高收入人群为主。
（2）满足客户什么样的需求?——火锅餐饮的综合体验需求。火锅餐饮作为餐饮的一种，具有餐饮产品的共性。满足人们基本的进食需求，频次较高，占家庭收入和支出比例较低，有成瘾性。除此外，火锅餐饮还能满足客户独特的餐饮需求，包括口味个性化、食材新鲜、亲自参与烹饪。海底捞的火锅餐饮还满足了一般火锅餐饮没有很好满足的需求，包括口味标准、食品安全、价格适中、店址可达性高、服务用心、环境整洁等。海底捞的服务被客户广为称道，使得客户以相对低廉的价格获得了备受关注和尊重的服务。火锅餐饮的统合体验需求的背后，是满足了客户进食的基本生理需求、对口味的需求、健康饮食的安全需求、社交的需求。
（3）什么样的产品和服务?——火锅餐饮及配套服务。严格地说，任何企业都同时向客户提供产品和服务，只是比重有差别。客户向任何一家餐饮企业购买的都是一个“产品”+“服务”的体验包。火锅是中餐中的一个特殊品类，有利于生产环境标准化和消费环节个性化。由于消费升级，海底捞目标客户对服务体验的需求也变得比较强烈。虽然海底捞提供的服务在高档餐厅并不鲜见，但海底捞以一种很低的成本实现了高档餐厅才可能提供的服务质量，甚至某些环节超越了高档餐厅。
（4）什么样的方式?——海底捞位于产业链的终端位置，以全直营店面生产和销售，直接面对最终消费者。海底捞产业链的上游的部分位置，由海底捞的创始人建立的若干独立专业化公司组成，包括颐海（供应海底捞火锅底料和定制产品），蜀海（提供仓库仓储服务及物流、食材供应），蜀韻（提供装修材料、装修项目管理业务），微海（人力资源管理及咨询服务）等。再上游是其他原材料、店址、服务供应商。海底捞在产业链中的布局非常好，直接面向最终消费者可以很方便地感知终端客户的需求，可以很好地掌控质量。关联公司掌控了上游的关键环节，避免了扩张瓶颈。产业链其他环节供应商多而分散，且不掌控关键位置，使得海底捞能保持议价能力和独立性。
2015—2017年，海底捞的食材成本占营收的比重分别为45.2%、40.7%、40.5%。2015—2017年，海底捞的员工成本占营收的比重分别为27.3%、26.2%、29.3%。
（5）如何实现盈利?——简单的生产销售型，利用产品差异化、服务差异化带来的定价权，以及规模经济带来的低于行业平均水平的成本来实现盈利。即海底捞同时具备格力和伊利两种类型企业的盈利模式。
（6）生意特性?——产品好吃，服务用心，综合体验稳定可预期。可以高频次消费，属于快速消费品。决策者、支付者、享用者合一。群体性消费为主，具备一定的网络效应和口碑传播效应。半公开消费。具备一定的成瘾性。技术稳定性高，产品生命周期超长。对海底捞自身来说，标准化高，可复制性强，异地复制甚至跨国复制难度不大。对竞争对手来说，复制其产品和服务难度很高，难点不在于产品和服务表面，而在于其内部机制。资产属性较轻，几乎没有周期性。
（7）自由现金流结构?——对下游，消费者以现金支付，还可探索预付费机制。对上游，海底捞可以占据供应商应付款。海底捞的资本支出与企业增长相适应。
案例2：伊利和茅台的生意模式有何不同[1]
伊利近年来销售费用达净利润的3倍，销售费用率一直超过20%，一年的销售费用高达200亿元。蒙牛的销售费用和伊利相当。这暴露出牛奶企业的生意模式。伊利或蒙牛某一家的销售费用率提高，并没有带来利润率的提高。伊利和蒙牛为什么不顾消费者利益甚至自身的利润，还在开展销售费用的“军备竞赛”呢?
伊利的高销售费用，首先跟当前的竞争格局有关。我国当前的乳制品市场是双寡头竞争，双寡头市场可能形成稳定格局共享利润，如格力和美的。也可能格局依然不稳定，双方在价格、营销、产品等方面继续展开激烈的竞争。虽然伊利已经是乳制品企业的龙头，但和蒙牛尚未拉开绝对的差距。如果双寡头有一方总想挑战老大的位置，另一方又拼命想保住地位甚至打败老二，那么竞争一定是血流成河。
伊利有着较高的销售费用率，深层次原因是乳制品是一种几乎同质化的消费品。无论是伊利还是蒙牛、光明的产品，对消费者来说几乎没有差别。而白酒是差异化很大的商品。不要说茅台和二锅头有天壤之别，就算五粮液和茅台也很不相同。白酒的口感和品质有所不同，而品牌蕴含的社交和情感价值更加重要。而乳制品只是一种满足蛋白质和口味需求的功能性的产品，不具备社交和情感价值附加值。所以，茅台的利润率（近50%）要比伊利（近10%）高得多，而销售费用率则低得多（茅台的销售费用率只有5%）。
茅台、五粮液都是品牌拉动的公司，由于与其他白酒的品牌和品质的差异而获得了不同程度的定价权，而伊利、蒙牛则需要广告、渠道等外力的推动。茅台的品牌拉力又高于五粮液，所以销售费用率低于五粮液（10%左右）。
巴菲特提出过“经济特许权”的概念：“一项经济特许权的形成，来自于具有以下特征的产品或服务：（1）被顾客需要或者渴求；（2）被顾客认为找不到类似的替代品；（3）不受价格上的管制。”如果说茅台是强势经济特许企业，则伊利则为较弱势特许企业。消费者对伊利的牛奶并没有那么渴求，也没有茅台那样的成瘾性。消费者选择牛奶产品时，也会考虑品牌的因素，他们更愿意选择伊利、蒙牛、光明这样的大品牌，但是当这些大品牌放在一起时，一般来说，消费者就无所谓选择哪个了；品牌的忠诚度不高，几乎是同档次产品哪个便宜、哪个生产日期靠后拿那个，甚至哪个摆在顺手的位置买哪个。
案例3：鸭脖能学爱马仕吗？周黑鸭的问题出在对商业模式的定位上[2]
周黑鸭曾经是一家明星企业，但近年来业绩下滑。而绝味食品等竞争对手业绩依然表现良好。对商业模式的错误定位，是周黑鸭衰退的主要原因。周黑鸭一直不甘心做无差异化的鸭脖，而是想做鸭脖中的奢侈品，对标星巴克、爱马仕、苹果，这必然会对经营行为产生一系列影响。
首先是周黑鸭的产品比竞争对手贵很多。定位奢侈品，就会过于追求毛利率，财务上短期是好看，但容易遭到竞争对手的狙击。周黑鸭的产品口味非常单一，基本上就是甜辣一种味道。周黑鸭的产品对很多人来说太辣了。绝味的产品就有不辣、微辣、麻辣、重辣、甜辣各种口味。口味的单一毫无疑问会影响周黑鸭的客户群。在门店布局上，周黑鸭将很多自营门店设于交通枢纽，例如机场、火车站及地铁站，这样能体现周黑鸭的格调。
为什么周黑鸭不能模仿星巴克、爱马仕、苹果呢?鸭脖本质上就是一种差异化不是很大的普通休闲食品而已，能满足人们一时的口腹之欲。不是所有食品都能成为社交食品和精神产品。消费者从鸭脖中看不到娱乐因素。他们更不会拿着一盒鸭脖中的“爱马仕”，走在街上，接收羡慕的目光。消费者对鸭脖只有以下几个实实在在的要求：好吃、便宜、方便买到、安全卫生、新鲜。消费者对鸭脖是买完就走，而且经常是一时冲动的偶尔消费。周黑鸭的产品口味和质量是不错的，但是太贵了，口味太单一了，也并没有竞争者不可模仿的口味壁垒。周黑鸭门店太少不容易买到，原因是目前周黑鸭只在河北及湖北设有两座加工工厂，绝味设置了十几座工厂，物流速度就有了很大差异。
要消费者为精神需求、体验、奢侈买单，那是对鸭脖的理解出了问题。只有少数品类可以成为社交和情感类产品，茅台酒、中华烟、喜诗糖果、星巴克咖啡等。其他的很多产品试图走这条路，往往会失败。
周黑鸭要做的，就是回归休闲卤味产品的本质，回归消费者的真正需求，不过度追求差异化和高毛利率，不断降低产品价格，提高周转率；不断扩大门店数量，交通枢纽、购物中心之外，也要增加社区店，增加消费者购买的便利度。在增加质量管控的前提下也可以放开加盟，毕竟售卖鸭脖与开餐厅不同，本质上是一种零售业，售卖鸭脖重在产品标准化和形象标准化，服务所占的比重很小，对标准化程度的要求不高；丰富口味，给消费者更多选择。
第三节 企业成长空间分析
根据“投资第一性原理”，成长因子是决定自由现金流大小的重要因素。成长的重要性毋庸置疑，但是谈到成长，首先要明白我们需要的是什么样的成长，不是所有的成长对股东都是有意义的，有些成长是毁灭价值的。我们追求的有质量的良性成长。