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介绍
未知
介绍
没有什么比巨额利润更能吸引竞争者了。但不管市场在一开始看起来有多强劲，新参与者不受阻碍地加入、争夺市场份额，终将导致需求过剩和利润率下降。这就是为什么你在分析时要考虑一家公司的竞争优势或市场壁垒。
进入壁垒阻碍了新参与者进入市场。没有足够的进入壁垒，公司的长期利润就会面临问题，因为新的竞争者很容易进入这一市场。
市场壁垒有多种形式。下文描述的就是一些比较常见的市场壁垒。当分析潜在的候选公司时，你还会发现更多。一家公司建立的壁垒构成了其竞争对手进入市场的风险因素。除了市场壁垒，每家公司的商业模式还体现了多种其他风险因素。
为了简化分析，我将类似的市场壁垒和风险因素合并为单一的评级因素。大多数因素可视情况划分为有利因素或不利因素。
用本章末所提供的商业计划计分卡来评估每个候选公司的商业模式。将你评为有利因素、不利因素和不适用此公司的因素分别计为1、-1和0分。
品牌标识
比起小品牌或普通品牌，许多消费者会为耐克的鞋子、索尼的电视或者iPod等支付更高的价格。这些产品获得了更高的品牌认知度，且在消费者心中，它们品质超群。强烈的品牌认同感往往使公司能够卖出更高的价格，赢得更高的利润率。
惠普的名字就是电脑打印机的代名词。惠普在高质量产品方面享有很高的声誉。这些因素加在一起就等同于强大的品牌认同感，它解释了为什么惠普的打印机销量比利盟高出5倍，尽管利盟的产品可能同样出色或优于惠普。
再来看一下欧克利和Sunglass Hut的例子。欧克利生产名牌太阳镜，Sunglass Hut是美国最大的太阳镜销售连锁店。
2001年初，Sunglass Hut是欧克利最大的客户，其所购买的产品占欧克利销售收入的19%。2001年中，意大利公司陆逊梯卡集团收购了Sunglass Hut。这给欧克利带来了麻烦，因为陆逊梯卡集团已经拥有了另一个品牌雷朋。陆逊梯卡集团在收购了Sunglass Hut后不久就不再购买欧克利的产品了。
但Sunglass Hut的顾客想要的是欧克利，而不是雷朋。12月中旬，该连锁店再次向欧克利进货，从而说明了欧克利品牌的实力。
强大的品牌标识赋予了其所有者一定的竞争优势，对新参与者则构成了壁垒。给拥有强大品牌标识的公司加1分，给面临拥有高品牌认知竞争对手的公司减1分。
以下是根据多种信息来源整理而成的知名品牌名单。
谷歌 丰田
可口可乐 迪士尼
微软 麦当劳
IBM 奔驰
通用电气 惠普
英特尔 吉列
诺基亚 美国运通
其他进入壁垒
在分析候选股时，你还会发现其他市场壁垒。给享有主要市场壁垒优势的公司加1分，给面临额外壁垒的公司减1分。但在这一项里，最多只加减1分。
分销模式
20世纪90年代初，个人电脑生产商康柏和戴尔在争夺市场领导地位。虽然这两家公司提供了类似的产品，但它们制定了不同的分销策略。
康柏坚持传统的模式，即向分销商销售产品，再由分销商出售给零售店和系统制造商。该公司设计了标准产品样式并大量制造，在收到订单前先将产品储存起来。制造在线订货系统、储存货物、通过分销商和零售商销售，这个过程中的每一步都增加了成本。
相比之下，戴尔没有经销商、分销商或堆满组装电脑的仓库。戴尔允许客户选择特定的功能，然后按照买家的具体要求来生产电脑。毫无疑问，戴尔的成本更高，因为它面对的是成千上万的个人客户，而不是几家分销商。但总的来说，它是成本最低的生产商，因为它不需要支付仓储费用，也没有中间商从中获利。戴尔独特的分销系统使其超越了康柏一度遥遥领先的市场地位。
最终，康柏陷入了困境，被惠普所收购，但故事并没有到此结束。
20世纪前10年中期，随着科技的发展，消费者纷纷从台式电脑转向笔记本电脑。这一转变使戴尔的分销策略从优势变成了劣势。
笔记本电脑，无论是什么品牌，都是在中国的工厂大规模生产的。特定模型的配置是固定的，不能进行定制。此外，个人消费者成了最重要的细分市场，而之前大公司才是主要的消费群体。这对戴尔来说是一件坏事，因为许多消费者更喜欢在零售店购买笔记本电脑，在那里他们可以看到实物并试用。
总的来说，消费者转向笔记本电脑和群体结构的变化使戴尔的直接分销战略处于劣势，其竞争优势被大大削弱，该公司不得不开始向零售商销售个人电脑。
你可能永远也不会找到一个与戴尔和康柏完全相同的例子，但对于那些在订单处理、生产技术、市场营销等方面具有类似运营优势的公司要特别留意。给拥有这种运营优势的公司加1分，给面临拥有分销模式优势的竞争对手的公司减1分。
分销渠道
如果想成立一个新的摇滚乐队，你可以把你的视频发布到YouTube上，如果幸运的话，你还可以建立一个庞大的粉丝群，甚至在网上出售你的唱片。
要新开设洗衣清洁剂业务，情形就大不相同了。清洁剂主要在超市销售，而超市货架的空间非常宝贵，如果不将现有产品拿下货架，就没有地方摆放新产品。宝洁之类的公司安排了大批销售人员，以确保这种情况不会发生。
手机也是一样。大多数消费者从美国电话电报公司或威瑞森等无线运营商那里购买手机。所以，如果你想把一款新手机推向市场，你的销售渠道只能局限于几个少数的分销商。
封锁的分销渠道是一个强大的进入壁垒。给拥有分销渠道优势的公司加1分，给面临此类竞争的公司减1分。
产品使用寿命、产品价格
像汽车、家庭娱乐系统、电脑和洗衣机这样的耐用产品都可自由决定是否购买。然而，食品、保健产品、香烟和办公用品很快就会用完，必须经常补充库存。例如，美国银行在2008年和2009年削减开支以维持运营时，是不太可能不买订书钉的。销售易耗产品的公司具有商业计划优势。
这一原则并不适用于消费品。卡伯特微电子在半导体生产过程中用到的泥浆像牙膏一样容易消耗。因此，尽管半导体行业起起落落，截至2008年，卡伯特微电子的销售收入还是在过去的10年里年均增长了21%。相比之下，行业领先的芯片制造商英特尔同期的年平均增长率仅为4%。
同样，产品便宜的公司比产品昂贵的公司更有优势，尤其是在经济疲软时期。例如，当经济困难时，消费者会推迟买车或买新房，但他们仍然购买早餐麦片。给那些生产易耗品或产品价格较低的公司加1分，给销售可选消费品的公司减1分。
供应状况、供应商数量
大多数公司都有多个供应商可供选择，这些供应商都渴望提供你所需的服务和产品。但有时你会遇到的公司，可能并不是这样。
例如，2005年3月，营养油供应商马泰克生物表示，其唯一供应商的一家工厂出现了问题，将导致4月的销售收入比此前预期低26%，此后该公司股价遭受了重创。
在其他情况下，公司可能有多个供应商，却面临全行业的关键部件短缺。这种情况发生在2006年，当时由于索尼的问题引发了电池短缺，笔记本电脑制造商的利润因此而大幅下滑。2007年，当LCD面板再次出现短缺时又发生了类似的情况。同年，太阳能电池板制造商也遇到了类似的问题，当时它们无法获得足够的多晶硅材料。
如果公司面临供应紧张或市场单一，或只依赖一两个供应商，要减1分。
收入流的可预期程度
如果你对一家公司可能的销售收入心中有数，那么预测这家公司未来的收益就容易得多。那些拥有长期合同或稳定客户基础的公司的收入流是可以预期的。典型对象包括保健机构、信用卡处理商、电话和有线电视公司及公用事业公司。具有可预测收入流的公司在年度收入、现金流和收益方面的波动相对较小。
相反，媒体、服装、体育用品、耐用品（如炉具）、游戏、半导体、计算机、软件和照相机的制造商都有无法预测的收入流。因此，它们的收益同样不可预测。
给具有可预测收入流的公司加1分，给不具有可预测收入流的公司减1分。
客户数量
少数客户贡献大多数销售收入的公司很容易受到客户增长率变化和客户战略变化的影响。被竞争对手夺去一个客户就会严重影响公司的业绩。
此外，重要客户议价能力强，会挤压供应商的利润。有线电视、飞机和汽车行业的供应商就属于这一类。
给拥有数千家客户的公司加1分，拥有几百家客户的公司不加分。如果公司的客户数少于10个且它们贡献了公司50%以上的收入，则减1分。
产品周期
产品周期是指一个产品在被新的产品取代之前在市场上存在的时间。产品周期较短的公司（包括女装公司、汽车公司和大多数科技制造商）比产品周期较长的公司（如糖果公司）的风险更高。产品周期短的公司必须不断开发新的产品，并要承担现有产品被新产品所取代的风险。
给产品周期长的公司加1分，给高科技公司和其他短周期产品生产商减1分。
产品/市场的多样化
只提供单一产品的公司比提供多种产品的公司风险更大，因为几乎任何产品的销售都可能因为无法预见的事情而意外中断。
同样，那些业务单一的公司，如汽车、建筑和能源公司，在其行业陷入低迷时也会遭殃。
生产多种产品、服务于多种市场的公司比那些不那么多样化的公司更能抵御灾难和经济衰退的影响。
给那些产品和市场多样化的公司加1分，给那些产品和市场单一的公司减1分。
通过收购实现增长
起初，大多数公司都依靠内生增长。它们的增长来自销售更多的产品或开设新的店铺。最终，随着供大于求或新的竞争者出现，增长放缓下来。当这种情况发生时，管理层必须想方设法维持增长率，否则就会累及公司及股价。
这时，大多数公司会开发新的产品或进入其他的市场，还有些公司通过收购策略以保持增长。
通过收购实现增长是一种吸引人的策略。收购一家已经建立起来并占有一定市场份额的公司，可以为收购者节省熟悉业务和开发产品的时间及费用。这个过程相对便宜，因为收购方经常用新发行的股份来支付收购对价。
这一策略在早期大获成功，通过收购公司能够保持强劲的增长速度，维持市场的乐观情绪和自身股价的上涨。后者很重要，因为该公司的股票是收购所支付的对价。
然而，最终，这个数字变得太大了。考虑一下下面这种情况。一家年销售收入为1亿美元的公司，通过收购一家年销售收入为2500万美元的公司，可以实现25%的销售收入增长。然而，一旦达到2亿美元的销售收入，它必须收购年销售收入5000万美元的公司才能保持同样的增长速度。使问题更加复杂的是，公司实现的销售收入越高，可供收购的标的公司就越少。
这样下去，迟早会出问题的。也许收购方支付了过多的费用，也许被收购的公司没有达到业绩预期，或者预期的成本削减协同效应没有实现。或许，企业文化之间的隔阂会让被收购公司的核心员工因感到不满而拂袖离去。
不管是什么原因，收购方都无法持续实现预期收益增长，最终导致其股价大跌。较低的股价导致收购资金缩水，进一步导致公司增长放缓，对股价造成更大的压力。实际上，收购方就功亏一篑了。
频繁收购的公司
在进行收购时，收购方通常会为目标公司支付超过账面价值的费用。收购价格与账面价值之间的差额，体现在收购方资产负债表上，该差额要么被记入商誉，要么被记入无形资产。对于从未做过任何收购交易的公司来说，商誉和无形资产的总额接近于零。
因此，你可以通过比较一个公司的商誉和无形资产在总资产中的占比来衡量它的收购历史。为了便于说明，将商誉加无形资产除以总资产的比率称为GI/A比率。比率越高，说明公司的收购欲望越强。
连锁药店沃尔格林和CVS公司就是一个很好的例子，这两家公司都是增长相对较快的公司。沃尔格林几乎完全依赖于内生增长，而CVS公司则主要依赖于通过收购的方式提高销售收入。
根据它们2008年12月的资产负债表，沃尔格林的GI/A比率为5%，而CVS公司的为59%。
表8-1显示了采取频繁收购策略公司的GI/A比率。为了进行比较，表8-2显示了主要依靠内生增长的公司的GI/A比率。
表8-1 采取频繁收购策略公司的GI/A比率（商誉加无形资产除以总资产）（截至2008年12月）
表8-2 内生增长型公司的GI/A比率（商誉加无形资产除以总资产）（截至2008年12月）
正如你所看到的，连续收购和内生增长型公司的该比例差异巨大。根据经验，内生增长型公司的比率通常低于5%。15%或更高的比率表明，该公司的业绩增长至少是部分依赖于收购实现的。
给GI/A比率低于5%的公司加1分，给GI/A比率高于15%的公司减1分。