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索尼的一个失败案例
1945年，日本在第二次世界大战后，首都东京在一片废墟下。盛田昭夫和井深大在东京日本桥地区的百货公司仓库成立了索尼公司前身——“东京通信研究所”。
在盛田昭夫和井深大的努力下，1957年索尼生产出了第一台袖珍晶体管收音机。
1961年，井深大和盛田昭夫在纽约参加了一个由电子和电气协会主办的贸易展，在那里，他们在一台电视机屏幕上看到了从未见过的最清晰和明亮的图像。这种彩管被称为Chromatron，最初是由诺贝尔物理学奖获得者劳伦斯为美国军方发明，后来转为民用。Chromatron的专利拥有者是自动化实验室。
盛田昭夫从该实验室购买了一项技术许可，来生产一种围绕这种显像管设计的彩电。井深大用了两年时间来发展一个商业标准和过程技术。
到了1964年9月，井深大领导的团队成功地造出了样机，但并没有发展为商业化的生产过程。
井深大既自信又乐观。他在索尼的展示会上发布了该产品的消息并展示了这款产品，消费者反应强烈。索尼甚至投资了一批新设备来组装Chromatron。
井深大宣称Chromatron将会是索尼的主打产品。他在装配线上安排了150个人，但生产线每生产1000个产品只有2～3个是可以用的。这种彩电的销售价格是550美元，但生产成本却是价格的2倍多。
索尼的决策层对此采取的举措存在严重分歧。
盛田昭夫想要终止Chromatron项目，然而，井深大却拒绝了。索尼继续生产并销售这种彩电，最终销售了13000台，每台的利润为负。
1966年9月，索尼的财务经理宣称索尼已到了破产的边缘，直到那时，井深大才同意终止这个项目。
井深大，索尼创始人，索尼公司创办人之一，长于技术，他是日本发明协会会长、才能教育研究会理事长、索尼公司名誉会长。日本著名企业家、教育家。
盛田昭夫，日本索尼公司的创始人，长于公关与经营，被誉为“经营之圣”，与“经营之神”的松下幸之助（松下创始人）齐名。
损失厌恶也起了作用，因为当损失增多，井深大继续该项目的投资并且不愿意接受一个既定的损失，他宁可博一博是否有解决方案。
在这个索尼败走麦城的案例中，我们至少可以看到两种行为陷阱——过度自信和损失厌恶。
井深大是一名技术高手，对自己的技术问题具有高度的自信，在工程师设计出成本较低的生产流程之前就将Chromatron大量投产。
行为金融学在公司财务中还有其他运用。例如，过度自信的CEO可能低估拖欠的可能性，结果选择了一个债务负担过重的资本结构。严重时可导致资金链的断裂。
当年柳传志掌舵联想的时候，将“技工贸”战略调整为“贸工技”战略，现在看来是一种比较务实的做法。
联想集团董事局主席柳传志
20世纪80年代，最大的电脑公司是IBM，今天IBM已经没有硬件业务了，后面排名的是DEC、王安、HP，DEC已经没有了，王安现在也没有了，康柏也没有了。在这些没有的过程之中，很多的公司都是因为战略不能适应行业的变化。一部分公司做了一些不适应市场的举动，比如说像DEC公司，曾经是这个行业里排名第二的公司。因为开发了一种Alpha芯片，投资巨大却不能适应市场的需要，所以失败了。
联想当年的战略调整是一个迫不得已的做法。当时的联想既没有资金积累，又不懂得企业管理，是没有销售渠道的时候走的一条路。这条路带来的好处是在92、93年外国企业大举进攻国内市场的时候，使联想能够应战，不被打倒。
柳传志认为，当前的联想要想真正在行业里面做到突出领先的地位，甚至能够对中国，或者再大一点对人类有所贡献的话，技术的创新绝对是十分重要的。