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5.3 积极的投资人
在证券投资业界，“积极投资”和“消极投资”之争由来已久，形成了两大投资流派。
消极投资人都是有效市场理论的信奉者或依赖者。他们认为，当前的股票市场价格反映了所有关于该公司的信息，而未来是不可预知的，这就决定了任何寻找被市场低估价值的行为都是徒劳的。既然无需寻找市场价值被低估的股票，就只能根据自己的风险偏好通过一定形式的分散投资策略获得比市场整体回报更高一些的收益。这正是现代投资组合理论和有效市场理论的核心论点，也是大部分欧美共同基金所奉行的投资策略。这种策略的结果，是共同基金的投资组合中可能有上百甚至上千种股票，而每种股票的份额在其投资中都仅占很少的比例。这导致了两种后果，一是这些投资机构不会仔细从企业管理和运营方面来进行投资对象的筛选，而是通过对市场交易价格和回报的统计与计算，得到最优组合；二是对公司的运营不发表自己的意见，甚至根本没有时间和精力去参加公司的董事会或股东会。这样，就成为典型的消极投资机构，即不关心公司运营中的实际问题，在所投资的公司的运营中不扮演任何角色。
投资组合的思想和消极投资理念不仅占据了学术界的主流，左右了大部分机构投资者的投资行为，而且在很大程度上影响了关于投资的立法。法律规定市场中的主要投资机构必须分散其投资。比如，美国1940年的投资顾问法和1974年的法案要求投资基金和养老基金必须将其投资分散在多种股票中。这些金融市场上的主要投资机构在很多股票当中只占有很少比例的份额，虽然可以分散其自身的风险，但也使得这些机构投资者没有动力去参加董事会和监督公司运营。
在1个多世纪的现代资本主义发展历史中，向公众发行股票并在交易所进行股票交易，迅速发展成为能够融通巨额资金的融资渠道。在发展的早期，公司的创始人或者曾经对公司进行大笔投资的机构在上市公司当中依然保留有较大份额的股份，并在董事会中发挥主导作用。然而，随着时光推移，公司所有者在公司运营中的声音越来越弱。随着大型公众公司的权益集中度逐渐下降，董事会中能代表股东利益的人越来越少。公司CEO逐渐填补了这一空缺，开始成为股东利益的实际代表人，学术界将这一现象称为“管理者资本主义”（Managerial Capitalism）。（“Public Value:A Primer on Private Equity”，Private Equity Council，2007.）可以说，是消极投资人培育了大权在握的高层管理者。
证券投资当中的积极投资人与消极投资人的理念很不一样。积极投资人试图通过积极的选股策略而使自己的收益超过市场平均收益。积极投资人认为可以通过专业知识、从业经验和信息资源，挖掘到一些普通投资者无法获知的信息，从而相信自己有能力通过积极的选股策略而跑赢整个市场的平均回报。价值型和增长型是积极投资风格的两个大类。价值型风格的代表是被誉为“股神”的沃伦·巴菲特。有人将价值型投资的选股策略归纳为以下五点：第一，低市盈率（或亏损）；第二，处于被忽视的或周期性的即将发生转折的行业；公司的过去状况不佳，但是现在有了新的管理层、新资本、新产品，或有较好的这些综合情况的公司；第三，以低于面值的价格出售；第四，隐藏资产；第五，有一个导致股票价格上升的催化因素。（[美]彼得·泰纳斯.投资大师谈投资：点股成金[J].北京：北京大学出版社，2000，5.）增长型投资策略的核心是选择未来有巨大发展前景的企业。
上述“消极”和“积极”两大流派，其实还处于选股的范畴，即是积极地去选还是消极地去组合。私募股权基金亦被称为积极投资人，但其已经远远超越了选择股票的狭小范畴，在其收购的企业当中，他们的积极，体现在对治理结构的重建、对公司运营的监督，甚至体现在直接帮助公司开展业务。作为积极投资人的PE，已经从传统意义上的选择性的投资，变成了改造性的投资。
大部分PE收购基金会积极地参与到董事会甚至公司的日常工作当中，协助企业在挑选核心管理层、制定战略、开展法规和财务方面的工作。同时，被收购企业也欢迎PE对其业务带来的帮助。在当今对项目源竞争激烈的市场条件下，PE机构如果要获得成功，仅为被收购企业提供资金支持是远远不够的，还必须为所收购的企业提高竞争力、提高业绩水平直接贡献力量，其作用突出体现在以下几方面。
5.3.1 资深经验支持
优秀的私募股权基金管理公司历经多年构建起的强大专家人脉和资源网络，可以很好地弥补被收购企业的管理层的不足。这些专家包括曾在大公司任职的CEO或CFO、管理咨询顾问以及特别领域的专家（比如某新兴技术领域）。例如，IBM公司的前CEO格斯特纳（Lou Gerstner）在从IBM退休后加盟凯雷集团，汇丰银行前董事长约翰·邦德（John Bond）目前是KKR的顾问。中国读者更为熟悉的原网通集团总裁田溯宁，除了掌管自己的PE基金外，也担任KKR的顾问。
优秀的PE在多年的投资经验中，积累了很多专业人士。这些专业人士都可能在未来的投资项目中，被用来提升公司运营业绩。例如，贝恩资本曾经收购过Domino Pizza，从而拥有了管理快餐业的管理队伍，当收购汉堡王的时候，Domino's Pizza的管理队伍就被用于管理汉堡王。
5.3.2 提高部分运营预算
当贝恩资本、KKR以及其他PE机构共同收购美国玩具连锁商反斗城（Toys R Us）之后，他们聘请了著名连锁百货公司Target公司的前副总裁杰拉尔德·斯托奇（Gerald Storch）担任CEO，与其他来自西尔斯百货、百思买（BestBuy）等大型零售商的高层管理人员共同组成管理团队。这样的团队为反斗城确定了通过大幅提升营销预算，从而大幅提高销售收入的策略。与此类似，在SunGard被收购后，放松了近期的盈利压力，并允许其大幅提高研发投入。SunGard计划在被收购后的2007年完成53项新的研究项目，而在被收购前的一年，公司仅开展了10个新研发项目。公司的客户服务计划也得到了很大的提高，覆盖了60项SunGard的产品，而在收购之前仅有4项。另外，公司计划在一年当中培训800名程序员，而在被收购前仅培训50名。这一培训计划的目的是使公司的软件开发和销售成本更低，并更容易与其他厂商的产品进行整合。
5.3.3 收购支持
PE机构十分擅长企业收购，而企业收购往往又是企业发展的重要策略。为了使被投资公司能够迅速发展，提升价值，PE发挥自己在收购方面的资源和经验，协助公司开展收购。凯雷支持Hawthorne航空于1998年收购了Piedmont航空服务公司，合并成立了Piedmont Hawthorne公司（PH）。通过收购提升PH公司的价值成为凯雷选定的策略。2004年7月，凯雷收购了通用电气下属的Garrett航空服务公司。凯雷聘请了雷曼兄弟和花旗银行为Garrett的收购融资1.59亿美元。Garrett收购结束后，凯雷将Garrett和PH合并，公司改名为Garrett/Piedmont Hawthorne/Associated，可能因为名字过于复杂，后又改名为Landmark Aviation。凯雷的收购并未就此停止。同样在2004年7月，凯雷以6.7亿美元收购邓禄普标准航空集团下属提供发动机维修服务的部门Standard Aero（SA）。凯雷在航空服务领域的收购动作使其开展行业整合的想法跃然纸上，但其收购更关注如何使投资退出。不知什么原因，凯雷并未像收购Garrett那样将其与PH公司合并，而是保留了SA的独立状态。2007年8月，凯雷以19亿美元的价格将Landmark和SA打包卖给了迪拜航空服务企业（DAE）。
5.3.4 更换高管
PE可以为高层管理人员提供远高于公众公司的股权，但前提是管理人员要为公司创造价值。对于业绩表现较差的管理人员，PE机构并没有很多耐心，高层管理人员可能被较为频繁地调整，以保证队伍整体经验的完整和令人满意的业绩。对最近完成的收购项目的研究显示，大约有70%的PE交易会调整部分或全部管理层。2003年，因公司被收购而下台的CEO 占所有离职CEO数量的11%，这一数字随着PE收购热潮的高涨而不断提高，2005年，达到18%，2006年达22%，见图5-4。（Chuck Lucier，Steven Wheeler & Rolf Habbel，“The Era of the Inclusive Leader”，Strategy+Businee，Issue 47，Summer 2007.）
判断管理层在执行运营计划方面的的整体质量和个人能力，是PE最重要的决策之一。美国和欧洲约3/4的收购案都对高层管理人员进行了调整。美国61%的项目和欧洲45%的项目调整了CEO。在欧洲，PE投资机构对更换管理层表现出越来越强的信心，2005年，有44%的收购案更换高层管理人员，到2006年，这个数字提高到了68%。同时，数据显示更换管理层后更易获得良好的业绩。（“How Do Private Equity Investors Create Value? A Study of 2006 Exits in the US and Western Europe”，Ernst&Young.）
图5-4 CEO离职原因
资料来源：Strategy+Businee, Issue 47, Summer 2007.