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围绕战略协调组织
严谨而明智的决策非常重要，但仍不够。理由很简单，领导制定了决策并不意味着万事大吉。为了能够同时实现短期和长期目标，或者其他任何两个看似矛盾的目标，领导者必须采取严谨而明智的执行策略。懒于执行的领导者真的数不胜数，因为他们觉得这应该是下属的事儿。“要不我还招揽什么人才啊，”他们说，“盯住运营的各个细节，这是他们的事情。”领导者还认为不应该管得过细。在他们看来，组织中的中下层员工只有在感受到自主性时才能有主动性，因此领导者该放手时就要放手。
放权和信任当然至关重要——你不可能事事亲力亲为，也不应该如此。话虽如此，但你也不应该完全放弃自己应有的权威。你必须行使监督权，以确保员工和组织真正按预定目标推进执行。我在这方面可有过惨痛的教训。当年我担任通用电气客户服务部门副总裁，负责为客户修理电器等业务。这项业务规模庞大，每年的营收大约有5亿美元，但因为产品质量不断提升（人们不再需要经常修理他们的洗碗机和洗衣机），该业务的用户需求不断萎缩，而我们的劳动成本却越来越高。为了改进业务，我启动了一项重组计划（这是我在与客户、服务技术人员以及其他人进行了多次实地考察后做出的一项决策）。我还投重金启动了一项大型IT（信息技术）项目，用于改善服务技术人员的派单流程。一旦实施，这一项目将在降低成本的同时大幅提高客户的满意度。
我对IT所知甚少，因此我主要倚仗IT部门的领导，由他向我汇报该项目的进展情况。一切看起来都很顺利，但突然有一天我被告知，项目失败了。我们发现整个系统根本无法运转，而我们已经在这上面浪费数百万美元。这是一场彻头彻尾的灾难。从那以后，我就养成了对重大项目保持密切关注的习惯。
领导可以只关注战略，而把执行交给其他优秀人才的这种想法，完全是一种谬论。你不需要事无巨细，而且你确实需要适时调配对不同领导者的监督权。[1]但在时间有限且事项紧急的情况下，即便最具才华的员工，也常常会忽视那些复杂且长期的项目。领导者必须深入其中，以确认所有项目都在按计划推进。他们必须确保“机器”每天都在运转——他们必须确保员工拥有执行决策所需的工具及流程，同时必须千方百计改进这些工具及流程。
我为霍尼韦尔领导者确立的智识规范之一，就是要深入了解执行细节。我把掌握实际情况视为己任，正如我之前提到的，我会实地同一线员工交流，我也会和不同层级的经理对话，以了解他们对关键业务问题的看法，我还会定期和直接下属沟通，了解我们的执行情况以及如何才能把事情做得更好。
[1] 如果你的高管是空降兵，在某个领域能力不足，或者各方面都很平庸，那么你就需要管得更多。如果你的高管能够同时实现短期和长期目标，那你就可以少操心。我曾经告诉各级领导，如果他们能始终如一完成目标，就基本不需要我的指导。