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做好交接
既然已经选定下一任首席执行官，我们就需要进行权力交接，而至于交接原则，一是要把对公司内部的影响降到最低，二是要有利于新领导者在未来施展拳脚。许多公司和领导者都喜欢快速过渡，在公司陷入困境的情况下，这未尝不是最佳方法，毕竟你这时候最想要的是和过去一刀两断，而且你也不希望老领导占据位置过久，碍手碍脚。但对我们这种成功企业来说，平稳过渡更具优势。因为这可以让组织有适应的时间，也可以抚慰那些担心业绩下滑的投资者。更长的交接期也有利于新领导者向离任者学习，当然前提是这位即将卸任的领导者愿意放下手中的权力，并且能和继任者维系一种健康有益的关系。与此同时，继任者也必须具有足够的自信并愿意和前任共事。为了公司的利益，双方都必须放下自己的虚荣心。
我们商定了一个为期两年的过渡期。在第一年里，杜瑞哲将担任首席运营官一职和我共同管理公司，我们的办公室也会挨在一起。我主要负责实现公司业绩，而他在前6个月的主要任务是和各业务领导者进行交流，以便更加深入地了解公司业务（另外我也吸取了当年的教训，从一开始就给了他接触所有数据的权限）。他的另一个工作重点是对霍尼韦尔的现有业务组合展开评估。我用了16年时间把霍尼韦尔的市值从200亿美元提高到了约1200美元，而他如果想要取得和我相提并论的成绩，就需要将公司的市值从1200亿美元提高到6000亿美元。根据大数定律，这是一个更具挑战性且不太可能完成的任务。所以为了尽可能增长，他必须就发展和剥离何种业务做出明智的选择。在最初的6个月中，杜瑞哲把大量时间都用在了业务分析上，并就未来战略向我（以及其他人）征求意见。
在接下来的6个月里，杜瑞哲开始负责主持战略评审、运营规划评估、增长日、运营日和财务规划等一系列正式会议。在前6个月时，我还是会坐在会议室的中间位置，杜瑞哲仍坐在一边。但在接下来的6个月我们开始共同坐在中间位置，共同制定和批准决策。我希望通过此举让所有人都明白，我支持杜瑞哲，而他将成为我的接班人。我不会单独做任何决定，他也不会在未取得我的同意之前就制定决策。我完全不再参加战略评审和运营规划的讨论，但会在事后与杜瑞哲就某些问题进行商议。我希望所有的领导者知道他们的汇报对象不再是我，而是即将上任的首席执行官杜瑞哲，否则他们完不成目标就有可能拿我当挡箭牌。
杜瑞哲也和我一同出差，拜访客户，参观工厂，与政治领导人会面。在第一年中，杜瑞哲通过这些方式“浮出水面”，我们逐步确立了他作为首席执行官的领导地位，而我则转向幕后提供日常的指导和支持。他每天都会和我提起他自己的观察，准备做出的决策，以及与他人的互动等，我们几乎无话不谈。我非常喜欢这样的交流，越发相信杜瑞哲就是我们的最佳选择。
第二年，杜瑞哲接任首席执行官，我则作为执行主席继续履行有限职责。我公开且无条件地支持他行使职权，与此同时，也根据他的需要继续提供建议。我向公司的高级别领导者明确表示，我不会再过多地和他们接触，若有任何建议我都会直接和杜瑞哲反映。我清空了我的办公室，搬到了杜瑞哲担任首席运营官时使用的小办公室。这是一则关于谁现在说了算的象征性声明。我对大家说，虽然我对自己在任期间所取得的成就感到非常自豪，但我们的公司并不完美，霍尼韦尔必须在杜瑞哲的领导下继续发展。在我们年度战略领导者会议的最后一次演讲中，我告诉领导者们，我不希望公司里有任何东西以我的名字命名，因为我们必须让公司面向未来，不能对过往有任何眷恋。