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改进交易策略
要想使并购成为一种增长策略，你就必须具备持续进行成功交易的能力。如何才能做到这一点？答案很简单：审慎交易，保持纪律。你必须设置一套合法的收购流程，也必须严格遵循该流程。
我第一次意识到并购流程的重要性，是在20世纪90年代末期。观察者经常谴责并购，说它得不偿失，但我感兴趣的是私募股权公司的一整套商业模式。它们开展战略性收购，然后想尽方法提升公司运营水平，最后再将其明智出售。如果股权私募公司能够以并购为手段让企业大幅增值，像霍尼韦尔这样的大公司为什么不能如此？
成为霍尼韦尔首席执行官之后，我发现公司缺乏一套严谨的并购流程。我们糟糕的并购记录就是最好的证明，但这并不意味我们不能引进这样一套流程。我要求并购团队的新任负责人安妮·玛登对霍尼韦尔过去10年间所进行的交易进行事后分析，总结成功经验，吸取失败教训。我希望在此基础上开发出一套适用于全公司的新收购流程。安妮不负众望。在之后的6个月里，我们发现公司一直在以一种毫无目的的机会主义方式开展收购，并且在如何确定收购标的，如何进行尽职调查，如何计算企业价值，以及如何整合收购方四大关键领域存在困扰。
在对亏损进行评估后，我们得出了一个强大的收购四步骤模型。我在任期内一直在使用和改进这个特别强调不要支付过高费用的模型，如今它依然在发挥效用。在一些企业中，领导者似乎认为价格与战略无关，他们总是自我安慰说这就是“我的战略，多少钱我都要推进下去”。实际上，价格是战略的基础。如果你出价过高，你的投资者将永远不会从你的战略中获得经济利益。我们从不介意支付合理价格，但支付过高的价格是我们的大忌，你也应该如此。
如果你的组织正在升级业务组合，我建议你试试我们这个模型。运用这一模型，你无须牺牲当前利润也能创造长期增长的机会。接下来，让我们分领域来看一下霍尼韦尔是如何实现交易标准化，如何为交易制定新规则的。下面是我们与投资者共同使用的一张图表，它很好地总结了我们最初的并购过程以及后来的演变情况。
规范并购流程
资料来源：Honeywell Condential·C 2016 by Honeywell International Inc. All rights reserved.
建立稳固通道——确定目标
要想进行成功交易，你首先要找到交易标的。正如安妮所了解到的，我们从未主动和战略性地为现有业务寻找可收购和运营的企业。相反，我们一直在等待投资银行家来敲门，向我们兜售潜在交易，然后我们从中挑选出一些在当时看似很有吸引力，但并无多少战略相关性的交易。例如，在20世纪90年代末，霍尼韦尔收购了为消费者市场生产风扇和加湿器的Kaz公司。收购目的是在消费者中建立霍尼韦尔的品牌形象，并从零售领域获取更大的份额。但霍尼韦尔对如何通过零售渠道进入市场一无所知，我们主要是一家航空航天和工业公司。Kaz的领导团队本应为此贡献专业知识，但一年之后，由于对我们两家公司的文化冲突感到失望，该团体突然集体辞职。由于霍尼韦尔内部没有人懂得该业务，公司也似乎无心扭转局面，该业务最终以损失数亿美元的代价被出售。整个交易在2002年6月完成，当时我刚刚就任董事长，因此有资格参与相关决策。这只是我们从一开始就注定了失败结局的众多交易之一。
在新的并购流程下，我们开始将战略置于最优先的位置。我们会动员各业务部门努力思考它们的战略增长目标，积极在市场上搜寻，并且要保持宽广的理想收购目标获取通道。所谓“理想”收购目标，指的是那些占据有利位置的企业，也就是那些在良好、高增长且赢利的行业中占有较高市场份额，或者通过未来收购可以实现较高市场占有率的企业（例如，在竞争格局高度分散的情况下）。
哈佛商学院著名教授迈克尔·波特自20世纪80年便提出行业质量和分析的概念，随后这一理论便在企业领导者圈流行开来。我在通用电气的时候就通过亲身经历发现身处一个优势行业的重要性。当我主管通用电气的大型家电部门时，我们的市场占有率很不错，但整个行业却处在一种糟糕的高竞争、低增长状态之中。我们如何努力也无法在市场竞争中胜出，因为价格压力实在太大了。但我发现，如果是在一个优势的行业中，那么即使处在不利位置，你也很容易取得进展。我接手硅酮业务时，整个项目举步维艰，但毫无疑问这是一个优势行业。没用三年时间，我们便解决了关键运营问题，让收入实现翻倍，利润更不止翻了一番。这在通用电气内部可是一个巨大的成功故事。当然，如果我们能找到那些身处优势行业且自身不存在问题的公司就更好了。你会收获极度有吸引力的增长，投资回报也会非常强劲。因此我们创造了“在优势行业中占据有利地位”这一短语指代我们寻找的那些投资。
为了抓住最佳机会，我们各业务部门竭力寻找理想的补强型收购目标（那些和我们的业务有重叠的公司），并尽力发掘那些同我们的重点业务密切相关的优势行业。如此一来，一旦收购了这些企业，我们也可以有足够的专业知识开展运营。追踪这些企业并最终达成交易，这可是一件非常辛苦的差事。霍尼韦尔资深高管罗福鼎对此如是说：“我们去贸易展寻找交易机会，我们去和银行家交谈，我们和任何能帮我们找到交易机会的人谈。这是一项需要全身心投入的工作。”[1]专心寻找收购标的变成领导者的日常工作，这在很大程度上是因为我们在第二章所介绍的严格战略执行方法。由于战略变成领导的日常工作，持续就收购机会展开调研自然也成了他们平时工作的一部分。这种深度介入使我们保持了充足的交易通道。用罗福鼎的话说，它使我们对交易谈判有了一种更为规范的立场。如果一项交易谈不成，没关系，我们还有很多其他交易标的。
有时，我们甚至可以和那些理想的战略收购目标谈判数年。我们和它们的高管建立联系，定期跟进，一直等到他们愿意出售才肯罢休。我们通过这些努力所表达的善意既增加了达成交易的机会，也让收购完成之后的整合变得更容易。有时，我们并不是出价最高的竞标者，但最后还是成功完成了收购，这是因为我们花时间了解了对方的管理层并取得了他们的信任。当然，每一笔成功完成的交易背后，都有很多被我们略过或者错过的收购对象。安妮说过，我们吻过100只青蛙之后才能找到真正的王子。她的话没错。
为了建立稳固管道，你应该：
·不要等着银行家上门向你推销交易，相反，你要主动在市场上搜寻。
·寻找那些在优势高增长行业中处于有利地位的企业。寻求补强型收购目标，以及那些处于优势行业，并且在业务上和你临近的公司。
·你对所谓业务临近的判断可能会失真。如果所谓的临近实际上和你的现有业务非常遥远，你就有失败的风险。
·把寻找收购目标作为一项日常优先事项。
·保持耐心，培养与潜在收购对象的长期关系。
拒绝糟糕交易——尽职调查
一旦确定收购目标，进入谈判阶段，下一步应及时确保潜在收购对象的业务及财务真实性。当你深入了解了这家企业和它的账目，你还打算收购吗？如果答案为是，那收购价格是多少？你是否会给交易增设附加条件，详细说明在哪些情形下，如果问题得不到解决，你就会放弃收购？安妮之前发现，霍尼韦尔并未建立一套对收购对象展开严格尽职调查的制度。急于达成收购的业务部门常常会忽略各种危险信号，直接完成交易。
我们创建了一本所有业务部门在对潜在收购对象展开尽职调查时都必须遵守的企业手册。这本手册里没有什么革命性的内容，但它确实帮我们在财务、增长方案、人力资源、法律和环境问题等方面的评估确立了连续性。总的来说，这本手册能够让我们专注于消除对一项业务的种种假定，进而避免落入确认偏误的陷阱。我们要求公司法务、会计或IT等职能部门的专业人士都必须参与尽职调查，并对所发现的任何问题提出应对策略。
例如，我们的法务团队发现收购对象可能面临潜在的诉讼风险。在对这一情况进行分析之后，我们的团队会确认风险的程度，我们是否可以通过保险对冲或者要求赔偿，以及如果我们无法降低风险，我们是否应该放弃收购。我们的法律总顾问会就是否应该进行这笔交易做出最后决定。
最后，我们改变了薪酬结构，不再向参与特定收购的高管支付奖金。此类奖金只会刺激人们达成交易，而无法保证交易的质量。我们要达成好交易，消灭坏交易。
为了拒绝糟糕交易，你应该：
·规范尽职调查。
·让职能部门的专家为你提供问题建议。
·不要激励大家完成交易，因为随着时间的推移，他们可能会为了获得激励而促成那些存在潜在问题的交易。
决不多出价——估值
正如安妮的分析所揭示的那样，我们缺乏一个评估收购对象的独立模型，过分依赖投资银行家的估值。如果你要买一处房产，你会相信经纪人的话吗？肯定不会！你会自己做一些功课，即使只是了解一下你所在地区其他同类型房产的售价。如果我们收购了一家公司，但4年后交易没有按照我们的预期产生结果，我们不可能跟投资者说这是因为银行家的估值模型有问题。我们需要创建自己的模型，然后要相信自己的模型，我们必须按模型进行交易。这就意味着我们要亲身实地调查研究，自己做估值。
我们打造了一个全公司都可以使用的标准估值模型，并将其置于我们的规范并购流程之中。这个模型主要关注的是预期现金流和收益影响，而且我们强调，我们的团队必须独立估算收购标的的销售额和利润率，而不能依靠这些公司提供给我们的数字。我们考虑到了收购可能带来的成本协同效应（我们可以通过合并法务或人力资源等职能部门，优化产能以及实施霍尼韦尔运营系统等方式提升效率）。在过去的收购交易中，我们还考虑了潜在的销售协同效应（我们可以将现有业务的产品和服务销售给被收购企业的客户，反之亦然。这样便可以提升销售额）。但安妮和她的团队在分析后发现，尽管我们此前的收购确实如预期带来了销售成本的缩减，但实际上我们可以做得更好，因为这些交易只产生了10%的预期协同效应。我们系统性地高估了能够从具体收购中所获取的价值，这导致我们为交易支付了过高的价格，进而无法获得预期的结果。
我们修改了估值模型，使之完全基于预期的成本缩减之上。我们的确计算了潜在的销售协同，并且在后续的整合过程中一直予以监测跟踪，但我们并未指望它们完善交易。如果我们能实现这些协同，那这将构成我们的一笔纯粹收益。此外，为了尽量减少对收益的短期冲击以及确保未来增长，我们要求所有的交易都要满足如下三个具体的财务要求。第一，在收购完成后的第二年，我们收购的每一家企业都必须能够增加霍尼韦尔的每股收益（或者用财务人员的话来说，收购必须在第二年实现增值）。第二，内部收益率（IRR）必须高于10%。第三，完全投资回报率（也就是考虑所有成本和现金流）在第五年必须超过10%。[2]这些其实都是非常难以实现的指标。为了完成目标，我们不能出价过高，而且要实现高程度的成本协同。随着时间的推移，我们逐渐认识到，如果我们的收购出价维持在EBITDA的11~12倍，如果我们能将运营成本降低6%~8%，我们就可以实现目标。考虑到成本协同因素，我们收购的实际成本往往在EBITDA的4~6倍，这就让收购变成了一个巨大的增长杠杆。以我们2013年对移动计算机公司易腾迈（Intermec）的收购为例，我们的收购价为公司EBITDA的17倍，但因为我们实现了大规模的成本削减，因此对我们来说，收购该公司的真实成本仅为EBITDA的4倍。
更为重要的是，我们采取了一种决不多出价的原则。来自新罕布什尔州的我，长期以来一直为我北方佬式的节俭而感到自豪。如果某个项目存在得不偿失的风险，那我宁愿放弃一笔潜在的好交易。像我们这样的大公司可以在小交易上犯错误，但必须搞好大交易。奉行这一原则意味着我们必须对收购保守估值，如果交易太贵，就一定要选择放弃。有些领导者不愿意这么做，他们认为自己是为了实践战略而收购公司，因此必须为此买单。这是一种落后的思维。如前面所讲到的，价格必须成为战略的基础组成部分。如果你有一个出色的战略，却让公司付出了高价，那么其他公司的股东不会看到你的功劳，他们只会看到战略的好处。
当然，如果你一心想壮大业务，是交易的最初主导者，那么让你在谈判过程中放弃交易也不是一件易事。2002年12月，在我就任大约6个月后，我们收购了贝克电子——一家为飞机机舱制造航空电子系统的公司。我们航空航天部门的领导者渴望这笔交易，愿意不惜任何代价实现收购。他们相信我们可以将贝克的客舱技术与我们的驾驶舱技术连接起来，为客户带来全新体验。这些领导者亲自参与谈判，却忽略了职能部门专家提出的潜在问题。专家提出应该给这家公司一个更低的估值，并特别指出这家公司前一年的业绩虽然强劲，但2002年的销售额却有所下降。尽管我们的专家一再抗议，但航空航天部门每次都坚称，它为业务设定的运营和财务目标是现实的（也就是说高价收购是合理的）。在谈判过程中，业务部门的领导者对收购愿望的表现过于急切甚至有些失控，这让我们在与卖方的谈判过程中陷入劣势。
最后，我们以过高的价格收购了这家公司。在接下来的几年里，贝克的产品销售额一直没有提升，反而出现下降。到2006年，航空航天的领导者说，他们不喜欢这笔业务，如果可以就要把它卖掉。尽管还有其他因素导致这笔交易的失败，但这件事表明让主导交易的业务领导者退后并由其他专业人士就具体条款展开谈判的重要性。
在制定新的并购流程时，我们力求保持交易制定者和谈判者之间的明确界限。当一位业务领导者确定了收购对象之后，他就会将交易转交给我们的企业并购部门，由该部门依据业务部门对收购对象的承诺，就合同细节展开谈判。有时，我们的业务部门会与企业并购部门就收购产生分歧——我们的业务领导者只是想抓紧完成交易，而且他们已经与对方建立了私人关系。我们的并购部门则更为冷静行事，他们要保证不会出价过高，为此他们会不惜采取强硬手段甚至中途放弃谈判。经过多次的谈判实践后，我们的策略产生了效果。把交易制定者和谈判者相分离的举措，少不了会引起我们业务部门的激烈反对，但这种做法的确能够促进我们收购价格与业务部门承诺之间的协调匹配。
作为领导者，我的职责是对已经走完流程的交易进行最后的审核。我必须对交易的不利面进行真实的探究，然后再决定是否应以商定的价格继续完成交易。当我们的团队完成了他们的工作，整个交易只待我签字批准时，他们就会对这笔交易深信不疑，并且自然而然地把注意力全放在有利的方面。虽然交易的顺利完成是最可能出现的结果，但我这最后一步也至关重要。我会让大家再次思考什么可能会出错，以确保我们已经考虑所有可能会出现的情况。
在上面提到的贝克惨败事件中，我未能进行适当的监督。就在这桩收购发生之前，我拒绝了一笔更大的交易，理由是我不怎么喜欢那个行业。航空航天团队因此对我非常不满，他们觉得我不热爱航空航天，也不尊重他们的判断。于是这一次我做了让步，结果损失了2000万美元。这给了我一个终生难忘的教训。之后我开始认真行使监督权，并且取得了良好成效（正如我常说的，领导者最有价值但最不受重视的贡献之一，不是麻烦一发生就去解决，而是避免产生麻烦）。有好几次我都成功制止霍尼韦尔收购处在巅峰行业或国家的公司。例如，当油价达到每桶100美元时，所有人都认为油价会继续上涨，而这也让某家与石油相关的企业的估值水涨船高，但我最终没有同意收购这家企业。我当时让大家思考油价跌到每桶50美元会出现什么情况，并借此让我们远离了这笔交易。随后油价大幅跳水，我们也逃过一劫。
为了决不多出价，你应该：
·开发自己的标准化估值模型。
·独立估算销售额和利润率。
·考虑预期成本削减，而非销售协同效应。
·对收购进行估值时要保守，如果交易价格过高，就退出。
·不要让交易制定者负责合同条款谈判。
·行使最终监督权，找出不利因素，如果出价过高，就放弃交易。
·保持宽广的收购目标获取通道，让收购从必选变成多选。
出色的持续跟踪——整合
为了获得具有吸引力的成本协同效应，你需要将被收购公司与现有公司很好地整合起来。不幸的是，霍尼韦尔在这方面犯了严重的错误。我们在整合的规划方面做得非常糟糕，而且一旦交易完成，我们还会经常延迟采取预期行动。我们会花一年时间研究整体情况，以确定我们是否走在正确的方向上。这听上去是一种谨慎的做法，但实际上时间过去越久，变革就越困难，因为这时候收购双方的管理者和雇员可能都已经习惯当下的状态。用我的话说，他们变成了维持现状派的一部分。
在其他情况下，我们的整合之所以失败，首先是因为我们未能组建一支强大的团队规划和执行整合，相反我们把它变成每个人的负担。这就导致了组织混乱和不确定性，因为整合需要大量的工作，大型企业的整合更是如此。你必须安排专人全身心负责这一任务，这样才能确保整合顺利进行。其次，我们也没有在整合团队中配备最优秀的人才，而是安排了一群行将退休的老将。最后，我们没有对整合进行定期核查，因而未能确保收购是在我们的估值模型下进行的。
对我们来说，最难忘的整合失败案例就是我们在2000年对工业综合企业皮特威的收购。整合过程完全混乱，糟糕的决策层出不穷。举个例子，霍尼韦尔决定关闭位于康涅狄格州的皮特威工厂，并将600个工作岗位转移至墨西哥，这样公司就可以从每个人身上节省下三万美元的成本。实际上这家工厂并没有600人，而只有220人。以这样的员工数量考虑，将工厂迁往墨西哥的决定从经济上看并不合算。还有一次，公司在没有征求任何意见的情况下宣布将接管皮特威的IT、工资及其他职能系统。这种做法只是增加了皮特威的成本，却看不到任何净收益。正如我们在第五章所提到的，皮特威的员工因此士气低落，对霍尼韦尔文化毫无归属感。“与霍尼韦尔其他的那些失败交易一样，我们也在走向没落。”[3]时任皮特威总裁罗福鼎如是说。收购后的整合实在是太糟糕了，为了让业务走上正轨，我们不得不在收购的三年后，又开展了一场全新的、历经多年才完成的大整合。
为了强化整合的效果，我们要求霍尼韦尔每一家开展收购的公司，都必须于交易完成前准备好一份获得批准的整合方案。这项方案中必须详细列出每一年的目标（包括成本协同效应、销售协同效应等），其中第一年更是要列出季度目标。这些方案也必须列明我们预期要进行的管理变革、薪酬和福利变化、业务职能系统变化，以及我们计划开展的其他重大变动。对于任何超过5000万美元的收购，我都会在交易完成前亲自与团队对整合方案进行评审。此后，我们会在交易完成后的前三个月里每月进行一次评审，在其后至少一年里开展季度评审。最后，我们还要求业务部门的负责人按年度向董事会汇报收购整合的进展情况。
我们还加强了与整合相关的执行细节。为了加强新员工对变革即将到来的认识，我们在他们的工作场所张贴了新标识，并在第一天就发放了新名片。我们明确表示，即便裁员，我们也会保留两家公司（霍尼韦尔的收购部门和被收购公司）中的最优秀人才。这说起来容易，做起来难，因为我们整合团队中负责人事决策的领导者肯定更青睐原霍尼韦尔的员工，毕竟他们可能已经相识多年，而至于那些被收购公司的员工，他们可能只认识了两个小时。为了克服这种偏见，起初我们会聘请外部顾问评估两家公司的员工。随着时间的推移，进行更为客观的评估就变成一种文化规范，我们无须外部力量的帮助也可以做出正确的人事决策。一个很好的例证（前面提到的）就是，霍尼韦尔现任首席执行官杜瑞哲就是因为我们收购了他主管的码捷公司而加入霍尼韦尔的。
我们开始组建专职的整合团队，并为他们配备优秀人才。认识到整合也会影响一项业务的各方面职能，我们也把它当成了锻炼队伍的机会，崭露头角的领导者正好可以借此提升综合管理能力。我们让每个业务部门通过其定期的管理资源评估（参见第六章）确定，一旦企业进行收购，它们就会让谁加入整合团队。这样当真的出现收购交易时，我们就能确切知道我们应该让谁负责业务整合，而且能够快速组建一支优秀的团队。更关键的是，我们在交易的早期阶段就确定了潜在的整合团队，因为我们也要让这些团队为我们进行尽职调查。由于在最终完成收购之前就已经深入了解收购对象的各个细节，因此到了整合阶段，我们的团队便能够迅速、果断、聪明地展开行动。另外，因为他们在执行尽职调查时也参与了整合方案的制订，因此他们也能更好地推进整合计划，实现业务目标。这就避免了所谓的“交接”问题——只负责方案的团队可能会制订一些浮夸过头的计划，因为他们根本不操心执行问题。整合团队中也包括被收购公司的领导者，他们凭借原公司传道者的身份，也更容易获得员工的支持。
这个团队在进行尽职调查和整合新收购公司的同时，也会留意业务中出现的一些新问题，以及一些能够帮助我们提升运营的新方法。我们从来不会说：“这就是霍尼韦尔的方法，你们照做就行。”当我们遇到有趣的创新时，我们会把它们移植到现有业务中。这不仅能帮助我们改进运营，也能帮助我们争取新团队成员的心。他们没有被强迫的感觉，相反，从第一天开始，他们就感受到了重视和尊敬。
为了实现整合，你应该：
·在交易完成之前制订涵盖管理、指标及其他相关主题的整合方案。
·亲自审核和批准方案。
·强化执行细节。
·安排专职整合团队负责整合事务，尽早组建团队。
·展开变革，并即刻推动思维转型。
·留意被收购公司的优势流程，并将其作为创新引入自己的公司。
·亲自对整合进展进行定期追踪，确保真实收购成果优于估值模型的预测。
淘汰落后业务
要想升级业务组合以实现长期增长，规范的收购流程只是要素之一。你还必须对当前业务进行分析，然后剥离其中不够理想的部分，但这种分析切忌盲目。在动画片《辛普森一家》里，当霍默对电视上的某件事大发抱怨时，他的妻子玛吉说：“霍默，批评是很容易的。”霍默回答说：“但也很有意思！”业务组合分析有时候也是如此。银行家、顾问以及你的下属都会忍不住对业务指手画脚，说你该如何如何，因为他们很享受这种乐趣，而且动动嘴皮子也不是什么难事。我经常跟这些人讲：“霍尼韦尔的业务有哪些优势和劣势，我早就一清二楚。你们不如多给我说说我们该做什么、怎么做，那样岂不是更厉害、更有价值。”找到潜在的收购对象可谓一切的基础，这也是为何它始终应是展开收购的第一步。你可以从这里起步，确定你该剥离哪些业务。
在我任职的第一年里，我们完善了收购流程，对我们现有的部门及其组成业务进行了简洁而有力的分析。针对每一项业务，我们都会研究它到底是不是处在具备优势的行业赛道，是否在行业中占有一席之地，以及它是否能够带来强劲的投资回报。我们会根据得到的答案将这些业务分成三类。A类意味着一项业务处于优势行业并且在其中占据有利位置，拥有良好的投资回报率。B类则表示一项业务没有达到A类的标准，但仍有上升的潜力。如果一项业务没有上升到A类的潜力，我们就会把它归为C类。
针对你的业务组合，问自己如下三个问题：
1.它是处在一个优势行业吗？
2.它在行业中是否占据有利位置？
3.它是否能提供良好的投资回报率？
我们大约80%的业务属于A类或B类，这不算一个太糟的结果。我没有对外披露我们的具体评判方式，相反只是在内部做了有限说明。在随后的日子里，我们尽可能地将C类业务剥离出售，持续执行这种分析方法，并且又给类别评判增加了一个新标准。在经历了无数次的公开活动和业务评价之后，我意识到，仅仅把企业经营好是不够的，让我们的业务真正令人兴奋的其实是技术。于是我们开始将业务是否拥有令人兴奋的新技术列为一个新的考量因素。我们的耗材解决方案业务主要负责为航空航天装配线提供螺母、螺栓和其他小零件。这项业务处于优势行业且在其中占据有利位置，投资回报率稳固，但唯一的技术优势仅在于其IT系统方面。负责的领导者对这项业务提不起劲儿，而且只有在高层领导者和我步步紧逼的情况下，这项业务才能显现出些许增长。我们认识到，我们完全可以把耗费在这项业务上的精力投到其他更有成效的领域。因此，我们花了两年时间寻找潜在买家，然后将此项业务出售给一家更适合经营它的企业。我们从这笔交易中得到了丰厚的现金及股票回报。
在我就任的最初几年，我们的关注重点很简单，那就是要将剥离资产卖出一个好价钱。我们希望快速甩掉这些耗费精力且难以经营的业务，腾出资金进行战略性收购。在几年后的一次蓝色笔记本训练中，我突然想到，我之前只是把私募股权模型用于开发收购流程，但尚未将此模型应用到资产剥离上，因此值得一试。一旦众多大公司开始进行战略业务组合分析，它们就会进入一个资产剥离流程，其目标是尽量为其所售卖的资产觅得一个好价格。那么我们就开始思考：如果我们是一家收购资产然后设法转手获利的私募股权公司，我们会如何让公司扭亏为盈，然后又如何将这家公司出售？
在和并购负责人安妮·玛登的共同努力下，我们制定了一套用于改善售前业务并提升其出售便利性的严格流程（我们甚至还为此写了一篇文章）。对资产剥离问题的愈加重视也意味着整个出售流程的加长，有时候甚至需要花费数年的时间。我们会投资新的增长领域，发展多个潜在买家，尽力为业务的出售做好各项准备。如此一来，我们也给股东带来了更好的收益。
尽管我们想尽了办法，我们的傲特利火花塞业务每年仍亏损500万美元。投资者和业务部门负责人都想尽快把它处理掉，让账目变得好看点儿。我们没有操之过急，相反我们花了近一年的时间强化傲特利的制造运营，最终扭亏为盈，实现了2000万美元的利润。我们还到处寻找合适的接盘者或者合资伙伴，发展多类型的买家，这样的努力让该项业务的出售价格比原来预期高了两亿美元。
[1] Roger Fradin, former vice chairman at Honeywell and president and CEO of its Automation and Controls Solutions business, interview with the author,February 25, 2019.
[2] 关于这些要求，我再多说两句。我们知道收购的公司会在初期带来收益上的压力，如果收购对象或者银行家对此另有说法，那肯定是他们没有将交易的全部成本计算在内。要求第二年实现增值的这种做法，我们可以增加一项收购按预期提升财务表现的概率。实际上，短期的业绩表现也是对长期预期的一种确认。在内部收益率方面，因为我们的资本成本已经降到8.97%或更低的水平，许多银行家便带着一些他们认为可行的交易找到我们。我不想让财务人员浪费时间做这些计算，所以后来我就选择了以10%作为标准。一个在10%水平上来看不可行的交易，在8.97%的时候也不会变得很好，事实也的确如此。最后，在第五年达到10%的投资回报率是这三大指标中最难实现的一个，但如果你能在销售额和收益双增长的情况下实现这一指标，那么可以说你做了一笔非常成功的买卖。
[3] Roger Fradin, former vice chairman at Honeywell and president and CEO of its Automation and Controls Solutions business, interview with author, February 25, 2019,and October 24, 2018.