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解决遗留问题的案例
为建立友好关系而付出的努力不仅让我们帮助当地社区建设了许多好项目，我们也因此受益匪浅。举个例子，在巴尔的摩的一个体育场，有人发现了从我们一个老旧工厂泄漏出去的砷。我们原先并不知情，但既然现在听说了此事，我们没等别人把我们告上法庭就展开了清理行动。尽管这需要耗资数百万美元，但我们还是毫不犹豫地出了这笔钱。一段时间后，我在一次社交活动上遇到了一位美国参议员，她把我拉到一边，对我们的所作所为表示了赞赏。她说：“我只是想让你知道，我们马里兰州的人都非常欣赏你们处理这件事的方式。”更加积极地参与和协同让我们在社区中赢得了更高的评价，其中当然包括这位有影响力的政治领袖的认可。
新举措实际上也帮我们省了不少钱。这当然很难说出一个具体数字，因为我们也不知道，如果我们还走原来那条与诉讼对抗的老路，法庭或陪审团最后会让我们赔掉多少钱。但我们可以从2005年的一件事中看出些许端倪。尽管很多长久悬而未决的官司后来都达成了和解，但我们决定就新泽西州泽西市一处受铬污染的地产展开诉讼。我们的法律部门向我保证，我们不用承担法律责任，非常有把握打赢官司。但结果我们败诉了，被判赔偿对方4亿美元。因为这笔损失，我们不得不重新估算盈利，而这对我来说是一个沉重打击。当时我们刚刚在投资者中建立信誉，但因为这件事我们又倒退了一大步。我固然不敢完全肯定，但如果能达成和解，我们可能会找到一种让双方更为满意的解决方案，整个支出也就是一两亿美元，我们也就用不着重新计算盈利了。
要想在处理好遗留问题的同时尽量降低短期冲击，关键之一就是要搞好同华尔街的关系。尽管我们遵照法律规定进行了充足的信息披露，但对于所取得的进步，我们确实缺乏足够的宣传，这是因为我原本不希望招惹那些觉得大公司怎么做都不够的人，我也不希望投资者对我们的责任问题投入过多的关注。但我很快发现，我们在遗留问题处理上的所有正面信息都得不到华尔街的立即响应。我们用15亿美元解决石棉索赔的消息传出后，只有CNBC的吉姆·克莱默对这一举措表示赞赏，并对我们的股票做出了积极评价。但其他投资者却反应冷漠，他们一遍一遍地问我，未来到底还要在这方面花多少钱。我告诉他们事情已经了结，而且从资金储备到现时经营变化，都能反映我们解决石棉问题的决心，但他们就是不相信我。“人们总是会低估负债。”他们对我说。我向他们保证我们在业绩预测上已经非常谨慎和保守，但这一切都没用，他们依然感到紧张。
为了赢得投资者的支持，我对他们解释说，如果我们现在就提前预留资金，多做些短期牺牲，我们的长期成本就会更加稳定。随着公司的发展，这些费用占销售额的比重会持续下降，我们的盈利则会飙升。此外，我之前也说过，如果我们能立刻下手应对历史遗留问题，别走到江心补漏那一步（比如工厂里有更多的员工伤亡，或者法庭就环境诉讼做出更大数额的赔偿裁决），那么我们解决问题的成本也将更为低廉。投资者逐渐理解了这种做法的智慧所在。尽管从绝对数字上看，某些成本（尤其是环境责任方面的成本）最终明显高于预期，但责任相关成本占企业利润的比重确实在逐渐下降。[1]摩根大通在2006年下调了我们的股票评级，但在两年后又将其调高，理由是环境问题“虽仍是一个风险，但得到了良好管控”。[2]有些投资人自称拥护长期思维，但如果你真要去碰遗留问题，他们也不会马上就喜欢你。他们确实没有喜欢你的义务。你能做的是尽己所能消除他们的顾虑，不要传递前后矛盾的信息，并且要相信他们最终会站到你这一边。只要你认真解决问题，保持智慧而严谨的姿态，他们最终就会信任你。
[1] 在适用的会计规则下，我们尽可能留出资金解决环境问题。在领导者能够确定一个可靠的潜在成本范围之前，大多数问题都不能被列入公司账目（无法正式被确认为债务）。除非其成本范围得到确认，否则它们只能算作或有负债。尽管如此，投资界仍会认可它们已经构成某种规模的潜在债务。虽然未能确认环境责任的具体成本，但我还是启动了这些问题的解决程序。按我估算，我们10年内的相关支出可达20亿美元，15年内的实际成本支出则为35亿美元。
[2] “Honeywell: Upgrading to Neutral,” JP Morgan, North American Equity Research,January 11, 2008.