Local EPUB Text
把不可能变为可能
压力可以给员工和组织带来动力，对此我深有体会。1994年，我接手通用电气的硅酮业务时（参见第三章），摆在我眼前的是一家业绩不佳已超过10年的企业，此前的四个总经理有三个是被开除的。整个硅酮行业的年增速为5%，但这家企业的销售额却一直停留在5亿美元左右，而且经常无法实现其业绩承诺。工厂一片混乱，从本质上说，那简直就是一个危险废弃物的堆放场。当我的老板把我介绍给那里的团队时，他漫不经心地问环保负责人，地下垃圾填埋场的火怎么样了。环保负责人则回应说没什么大问题。我问他火已经烧了多久，他说大概4个月了。我本来以为他在开玩笑，结果并不是。我们又花了4个月的时间才把火扑灭。
上任数周后，在一场为期两天约200人参加的小组会议结束时，我发表了一个热情洋溢、慷慨激昂的演讲。我说我们的表现简直糟透了，而且我们只有先拥抱问题才能解决问题。我之所以要这么讲，是因为在第一天会议结束后一位工会领导者找到我说：“德威，我不知道你为什么说我们这儿有问题。我们觉得一切都很好。”他说的没错，大家确实感觉良好。为了突出这种斗志昂扬的感觉，会议上每个发言者都在说公司经营得如何出色。但我们说的根本不是现实。我在演讲中明确提出了我对业绩的期望，并且强调我会开除那些不愿意为公司奋斗的人。虽然这让管理层有些恐慌，但会后几十名低级别员工却对我表示感谢。他们说：“我们知道公司有问题，而且我们想要一个长久的工作。我们必须解决问题，我们愿意帮忙。”这不仅出乎我的意料，也给我上了宝贵的一课：阻碍企业发展的往往不是一线员工，而是领导者。
事实上，也是在那次会议上，我们的生产部门领导者对我说，因为许可证有问题，我们必须停止一种叫作硅氧烷的化学物质的生产。这是一个致命的打击。工厂里的所有化学过程都需要硅氧烷，如果没有它，我们就不得不完全停产。我非常愤怒。冲动的我直截了当地告诉这位领导者，我不会接受停产，他必须和环境领导者和技术领导者开会，然后在第二天下午5点之前给我一个不同的解决方案。
第二天早上开车上班时，我的心情非常糟糕，心想着我得怎么跟老板汇报停产的事儿。没想到早上7点半到达公司后，制造业的领导者立马出现在了我面前，而且他看起来精神很好。他告诉我，经过前天晚上和其他几个人的数小时商谈，他们想出了解决许可证问题并保持生产的办法，不仅如此，这个办法还能让我们每年省下10万美元。我震惊又兴奋地问道：“你们一开始为什么不这么做？”
“以前从来没有人让我们这么做过。”他回答道。
我就是这样持续给他们加压，拒绝接受一些通常的借口及解决办法。在接下来的几年里，我们改进了新产品线，在员工中培养了一种高绩效文化，实现了在全球的扩张，并在各个层面都增加了人才储备。我们的销售额翻了一番，利润翻了不止一番，变成了通用电气内部的一个传奇，而这全都是因为我们扩大了对自身潜力的认识，并且能够为了实现目标而不断自我加压。