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改变管理业务组合的方式
结构化流程非常有帮助，但有了流程不代表万事大吉，你也不能以为你的业务组合会马上因此变得更为规范、更有战略性以及更加高效。你还需要关注另外一个重要因素：你和你手下的领导者。
管理公司业务组合以实现增长，需要领导者付出大量的时间、精力以及注意力。作为首席执行官，我不仅认真研究我们的新收购和资产剥离流程的每一步，而且在整个任期内密切关注交易活动。每隔6个星期我就会对各项业务的收购通道进行评估，就战略和潜在收购目标等同业务领导者进行持续讨论。这些会议的时间虽然都不长，每项业务也就是占用30分钟，但我们可以借此让业务领导者保持方向，避免把时间和精力浪费到一些无法产生结果的想法上。更重要的是，这些会议是一种强制机制。领导者知道我们会跟进，因此他们必须履行在会议上做出的各种承诺，例如，对某项悬而未决的交易展开调查，或者寻求收购某家公司等。这些会议只是我与团队讨论未来并购活动的渠道之一。在讨论年度战略规划时，以及在我提到的增长日和运营日期间，我们也会展开沟通。
我之前就说过，领导者要放权，但不能撒手不管。你尤其要运用我们在第一章所提到的智识探究思维模式，认真行使你的监督权。当团队或组织中有人向你提出潜在交易项时，你要抓紧推进。如果你听说了某家处于优势行业的企业，那就认真展开调查。谁是其主要竞争对手？它们的赢利能力如何？这个行业真的像看起来那样有吸引力吗？从一家企业在行业中的未来地位入手，仔细研究你是否可以通过整合一个分散行业中的多家公司，打造一个行业巨头。当我们进入气体检测业务时，整个行业处在群龙无首的状态，但8年之后，我们把收购的几家公司并入霍尼韦尔，并因此成为行业的领头羊。在条码扫描、安全设备和互联飞机等领域，我们也如法炮制。
在考虑潜在收购时，你要密切关注风险及其对短期业绩的影响。每个季度我们的业务部门都会给我送来几头“大象”级别的重大交易，如果真的能完成这些交易，霍尼韦尔的规模可以马上翻倍。但我总是对此类交易望而却步，因为我担心这些交易一旦失败，公司的业绩就会遭受冲击，而且即便能成功完成此类并购，我们的短期业绩也会因为费用摊销而出现一段长时期的下滑。我任职期间的最大一笔交易是在2015年斥资50亿美元收购埃尔斯特计量设备公司。50亿美元不是个小数目，但和我们当时已接近400亿美元的年收入比起来，这一金额也不算过分。我在职期间的唯一例外，是2016年对联合技术公司提出的900亿美元收购计划。当时的机会太过诱人，我们很难熟视无睹。联合技术公司有很多管理不善的优质业务，如果我们两家能实现合并，然后剥离部分业务，我们就有机会成为一家管理完善、实力强大，且可以让所有人获利的企业。这笔交易没有成功，但当时确实值得一试。但总的来说，切莫孤注一掷。你的目标是实现长期的稳定增长，因此根本无须承受如此高的额外风险。
风险第一的原则也会让你认识到分散投资的重要性。在读过美国前财政部长罗伯特·鲁宾的《在不确定的世界》一书后，我对交易就更为谨慎了，即便看上去好处很多，交易也很有可能实现，我也会更多地关注潜在的不利方面。低概率事件确实会出现，你必须为此做好准备，管理你的组合，唯有如此你才能保持灵活性，对变化做出快速反应。
作为领导者，你还必须确保组织中拥有善于进行合并、收购和剥离的各类专家。我们拥有强大的法务、会计、人力资源、IT等职能团队，并依靠他们推进我们更具规范的交易方法。在进行尽职调查时，你希望各项财务数据真实准确，并确保收购方是真心实意想要达成这笔交易。你希望收购对象拥有一支优质的领导团队以及积极的员工队伍，而且不要有法律或者环境问题。你也希望职能团队能够对所有交易保持客观态度，而不是把自己视为交易的阻碍者或者啦啦队长。在理想情况下，无论最后交易成功与否，组织中的业务领导者都会把职能专家视为一种帮他们获取最佳结果的资源。一旦交易通过审查，一支强大的职能团队可以在帮助你尽力降低风险的同时加速交易进程。你会逐渐地建立起自己的可靠信誉，而这会使你在交易竞标中获得优势。