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保持组织灵活性
在全球扩张的过程中，我们遇到了一个经典问题：我们是应该让每个业务部门（航空航天，性能材料和技术，自动化和控制解决方案，运输系统）自行组建全球业务并负责各自的产品销售，还是应该按照国家组织部门，让我们在该国的运营领导者（“国家业务领导者”）全权负责所辖区域内的全部业务？同时做两件看起来相互冲突的事情是我一贯的原则，所以在这个问题上我也要鱼与熊掌兼得。我们的全球业务需要对最终的经营结果负责，但国家业务领导者对当地市场有着更为深入的了解，因此也对决策拥有发言权。国家业务领导者的角色有点儿模糊不清，他们对业务既负责又不负责。他们身处当地市场前沿，能够影响业务决策，但他们也要配合身在欧洲或美国的全球业务领导者。为了让这一体系实现良好运转，我们要求国家业务领导者和各具体业务必须在当年该国的各优先事项上达成明确共识。在国家业务领导者的聘用上我们也一直非常谨慎，因为我们希望他们能够激发当地企业和全球业务部门领导者之间的信任。
这种方法为我们的决策提供了很大的灵活性。有时，当一个全球业务部门似乎忽略了某个特定国家时，我们会支持该国业务领导者的决策。在其他时候，钟摆则摆向另一个方向。有时我们也会采取完全不同的方法。在中国，我们发现自动控制系统火警探测业务的本地领导者李宁屡创佳绩，表现非常出色。由于表现卓越，李宁在决策上享有很高的自主权，但我们自动控制系统其他中国业务的领导者因为表现不够好而未能获得太多自主权。于是我们把自动控制系统中国所有业务的决策权都交给了李宁，虽然这并不符合我们的国家业务领导者/全球业务模式。结果该部门的年销售额增长率即刻从10%跃升至20%。只要能获得良好的结果，我们就愿意修订我们的模式。
我们在中国的持续耕耘得到了回报。由于按照西方标准设计氢净化装置，我们的一家企业在中国输掉了100多次相关投标，但该企业却坚持认为自己是正确的，中国客户是错误的。中国的质量标准和西方一样高，但由于中国技术迭代快，所以中国消费者并不需要产品具有太长的寿命。后来我们开始按照中国标准进行设计，结果赢得了超过1/3的投标项目。我们在中国的各项业务都实现了缓慢而稳定的有机扩张。从2005年开始之后的多年间，我们一直处于爆炸式增长的状态。如今，中国已成为霍尼韦尔在美国以外的最大市场，年销售额约为30亿美元。除了利润可观的销售额，我们在中国的员工总数也达到13000人，其中只有约75人是外籍员工。
从2010年起，我们开始将这种方法复制到其他高增长地区。与此同时，我们也要求各项业务必须更具全球化思维，其中就包括让销售人员前往客户所在的国家（这听上去好像是常识，但实际上常识却常常不为人所识）。我们某项业务的高管抗议说，把员工分派到世界各地会削弱公司的独特文化。我的回答是，我们既要拥抱全球化，也要保持强大且有凝聚力的企业文化，我们能够且必须做到这一点。随着时间的推移，大家逐渐认可了这一原则，并且进一步将其发扬光大。2003年，我们只有42%的销售额来自美国以外的地区，到2017年这一比例达到55%。在这一年，高增长地区的销售额占总销售额的23%，而2003年这一比例仅为10%。